thinking-fast-and-slow

Thinking, Fast and Slow

Zwycięzca nagrody Nobla w Ekonomii.

Autor: Daniel Kahneman

Profesor Kahneman, laureat nagrody Nobla w dziedzinie ekonomii, przez większą część książki przedstawia duży przegląd większości swoich prac. Jeśli podobała Wam się „Przewidywalna Irracjonalność” albo „Napotykając szczęście” czy którakolwiek z popularno-psychologicznych książek, to jest właściwie Ojciec Chrzestny wszystkich tych dzieł.

WIEDZA SPECJALISTYCZNA


Intuicja specjalistów:
Sytuacja dostarcza wskazówkę: ta wskazówka daje specjaliście dostęp do informacji przechowywanych w pamięci, a informacje te umożliwiają odpowiedź. Intuicja to nic innego, jak rozpoznawanie.

Uzasadnione przeczucia pojawiają się, gdy specjaliści nauczą się rozpoznawać znajome elementy w nowych sytuacjach i działać w odpowiedni dla nich sposób.

Książka Philipa Tetlocka „Expert Political Judgment: How Good Is It? How Can We Know?” (Polityczne ekspertyzy: Czy są trafne i skąd mamy to wiedzieć?) gromadzi ponad 80 000 prognoz.

Eksperci osiągnęli gorsze wyniki niż jakby po prostu założyli jednakowe prawdopodobieństwo zdarzeń. Nawet w dziedzinie, na której znali się najlepiej, eksperci nie wypadli lepiej niż ludzie niespecjalizujący się w nich. Ludzie, którzy poświęcają czas na określony temat, zarabiają na nim i studiują go uważnie snują gorsze prognozy niż małpy celujące rzutkami do tarczy.

Ci, którzy posiadają największą wiedzę są często najmniej wiarygodni. Powodem tego, jest fakt, że osoba, która posiądzie większą wiedzę wykształca sobie ulepszoną iluzję swoich umiejętności i staje się nierealistycznie zbyt pewna siebie.

Ci, którzy „wiedzą ważne rzeczy” i mają teorię na temat świata: ci ludzie analizują wydarzenia w spójnej ramie teoretycznej, stroszą się z niecierpliwości na tych, którzy nie postrzegają rzeczy w ten sam sposób i są pewni swoich prognoz. Są także wyjątkowo niechętni do przyznawania się do błędów.

Łatwiej jest dążyć do perfekcji, jeśli nigdy nie jesteśmy znudzeni.

Wena świetnie oddziela dwie formy wysiłku: koncentrację na zadaniu i świadomą kontrolę uwagi. Gdy mamy wenę, skupienie uwagi na absorbujących czynnościach nie wymaga od nas wytężania samokontroli, uwalniając tym samym zasoby, które mogą być wykorzystane w wykonywanym zadaniu.

Wielu ludzi jest zbyt pewnych siebie, skłonnych do pokładania zbyt dużych nadziei w swoich przeczuciach. Najwyraźniej te osoby uważają wysiłek poznawczy za co najmniej trochę nieprzyjemny i unikają go, jak tylko mogą.

Wprowadzenie uczestników badania w dobry nastrój przed przeprowadzeniem testu poprzez nakłonienie ich do wesołych myśli, zaowocowało ponad podwojoną trafnością. Jeszcze bardziej zaskakujący był wynik pokazujący, że nieszczęśliwi badani byli zupełnie niezdolni do prawidłowego wykonywania intuicyjnych zadań; ich sugestie były właściwie losowe. Nastrój wyraźnie wpływa na pracę Systemu 1: kiedy jest nam niewygodnie lub gdy jesteśmy nieszczęśliwi tracimy kontakt z naszą intuicją.

Gdy jesteśmy w dobrym nastroju nasze działania stają się bardziej intuicyjne i bardziej kreatywne, jednak jesteśmy także mniej czujni i bardziej podatni na błędy logiczne. Tutaj znowu, tak jak w przypadku efektu samej ekspozycji, zależność ma sens z punktu widzenia biologii. Dobry nastrój to sygnał, że ogólnie rzecz biorąc, wszystko jest w porządku, otoczenie jest bezpieczne i można przestać się pilnować. Zły nastrój wskazuje, że rzeczy nie mają się zbyt dobrze, może istnieć jakieś niebezpieczeństwo i czujność jest niezbędna.

Zaskoczenie samo w sobie to najbardziej wyczulony sygnał tego, jak rozumiemy nasz świat i czego od niego oczekujemy.

Główną funkcją Systemu 1 jest przechowywanie i uaktualnianie modelu naszego osobistego świata, który przedstawia to, co jest w nim normalne.

Gdy System 2 jest zajęty, uwierzymy w niemal wszystko. System 1 jest naiwny i łatwowierny, a System 2 odpowiada za powątpiewanie i niewiarę. Jednak System 2 czasami jest zajęty, a często leniwy.

Zrozumienie zdania musimy rozpocząć od próby uwierzenia w nie: musimy najpierw wiedzieć, co oznaczałoby dane pojęcie, gdyby było prawdziwe. Dopiero później możemy zadecydować, czy mu wierzyć, czy nie. Początkowa próba uwierzenia jest automatyczną operacją wykonywaną przez System 1.

Niedowierzanie to operacja Systemu 2.

Operacje pamięci skojarzeniowej przyczyniają się do ogólnej skłonności do potwierdzania. Jeśli zostaniemy zapytani „Czy Sam jest przyjacielski?” przyjdą nam na myśl inne przykłady zachowania Sama niż gdybyśmy zostali zapytani „Czy Sam jest nieprzyjacielski?”. Celowe poszukiwania mające na celu potwierdzenie dowodów, znane jako strategia pozytywnego testu to także sposób, w jaki System 2 testuje hipotezę. Niezgodnie z zasadami filozofów nauki, którzy radzą testować hipotezę poprzez próby jej obalenia, ludzie (i dość często naukowcy) poszukują danych, które mogą być zgodne z ich obecnymi przekonaniami. Skłonności Systemu 1 do potwierdzania faworyzują bezkrytyczną akceptację sugestii i wyolbrzymianie prawdopodobieństwa ekstremalnych i nieprawdopodobnych wydarzeń.

Definicja intuicji według Herberta Simona: Specjalistyczna wiedza w danej dziedzinie nie jest pojedynczą umiejętnością, lecz raczej dużym zestawem mini-umiejętności.

Pewność, jaką ludzie obdarzają swoje przeczucia, nie jest wiarygodnym wykładnikiem ich prawidłowości. Innymi słowy, nie ufaj nikomu – włączając samego siebie – kto mówi, jak bardzo powinieneś zaufać jego ocenie sytuacji.

Od kiedy to opinie odzwierciedlają prawdziwą specjalistyczną wiedzę?

Przewidywaniom nie można ufać, jeśli w sytuacji nie ma stałych regularności. Sytuacja na tyle regularna, by mogła być przewidywalna i możliwość poznania regularności poprzez długotrwałą praktykę. Gdy oba te warunki są spełnione, przewidywania mogą być wyćwiczone.

Jeśli sytuacja jest wystarczająco regularna i jeśli oceniający miał możliwość poznania tych regularności, mechanizm skojarzeniowy rozpozna sytuację i wytworzy szybkie i trafne przewidywania i decyzje. Możemy zaufać czyjejś intuicji, jeśli spełnione są te warunki.

Oceniając przewidywania ekspertów zawsze powinniśmy rozważyć, czy istniała odpowiednia możliwość poznania przez niego wskazówek, nawet w normalnym środowisku.

Czy on naprawdę wierzy, że środowisko startupów jest na tyle regularne, by móc uzasadnić prognozy dotyczące stawek podstawowych?”

Czy on naprawdę miał możliwość nauczenia się? Jak szybka i jak jasna była informacja zwrotna, którą otrzymał w związku ze swoją oceną sytuacji?”

Odpowiednim sposobem uzyskiwania informacji od grupy nie jest rozpoczęcie otwartej dyskusji lecz poufne zebranie opinii każdej z osób.

POCHOPNE WNIOSKI


Sposób na zablokowanie błędów zapoczątkowanych w Systemie 1 jest prosty:
rozpoznaj sygnały wskazujące na to, że jesteś na poznawczym polu minowym, zwolnij i poproś System 2 o wsparcie.

Gdy widzimy linie, których końce wskazują różne kierunki, rozpoznajemy sytuację jako taką, w której nie powinniśmy ufać wrażeniu ich długości. Niestety ta rozsądna procedura jest rzadko stosowana wtedy, gdy jest najbardziej potrzebna.

Jeśli chodzi o unikanie błędów, to organizacje są w tym lepsze niż pojedyncze osoby, ponieważ bez wątpienia myślą wolniej i mają możliwość narzucenia stosowania zorganizowanych procedur. Organizacje mogą ustanowić i wprowadzić w życie wykorzystywanie przydatnych list kontrolnych.

Jeśli pytanie jest trudne i nie ma umiejętnych odpowiedzi na nie, intuicja wciąż ma swoją szansę: odpowiedź może przyjść do głowy szybko – jednak nie jest to odpowiedź na początkowe pytanie. Gdy stajemy przed trudnym pytaniem, często zamiast niego odpowiadamy na prostsze pytanie, zazwyczaj nie zauważając zamiany. Proste pytanie (Jak mi się to podoba?) służy jako odpowiedź na dużo trudniejsze pytanie (Co o tym sądzę?).

System 1 bez wysiłku tworzy wrażenia i odczucia, które są głównym źródłem bezpośrednich przekonań i celowych wyborów Systemu 2.

Automatyczne operacje Systemu 1 generują zaskakująco złożone wzorce idei, jednak tylko wolniejszy System 2 może konstruować myśli w uporządkowanej serii kroków.

Gdy jesteśmy zaskoczeni możemy poczuć przypływ świadomej uwagi. System 2 aktywuje się, gdy wykryte jest wydarzenie, które jest niezgodne z modelem świata przechowywanym przez System 1.

Większość tego co my (albo nasz System 2) myślimy i robimy ma początek w Systemie 1, gdy zaczyna się robić trudno, ale System 2 przejmuje dowodzenie i zazwyczaj ma ostatnie słowo.

Stała czujność nie koniecznie jest dobra, a z pewnością nie jest praktyczna. Stałe powątpiewanie w własne myślenie byłoby niemożliwie nużące, a System 2 jest zdecydowanie za wolny i za mało wydajny, by służyć jako zamiennik Systemu 1 przy podejmowaniu codziennych decyzji. Najlepsze, co możemy zrobić to kompromis: nauczenie się rozpoznawania sytuacji, w których prawdopodobne są pomyłki i próby uniknięcia znacznych błędów.

Wszystko, co zajmuje pamięć roboczą ogranicza zdolność myślenia.

W badaniu wybrano pytania testowe, ponieważ zachęcały one do intuicyjnych odpowiedzi, które są zarówno pociągające, jak i nieprawidłowe:

Studenci, którzy zdobyli bardzo małą ilość punktów na tym teście mieli słabą funkcję nadzorczą Systemu 2 i byli skłonni odpowiadać zgodnie z pierwszym pomysłem, który przychodził im do głowy i nie chcieli poświęcać potrzebnego wysiłku, by sprawdzić swoje przeczucia.

Osoby, które w zagadkach bezkrytycznie słuchają swojej intuicji, są także skłonne do akceptowania innych sugestii Systemu 1. W szczególności są one impulsywne, niecierpliwe i łase na otrzymywanie natychmiastowego wynagrodzenia.

Dlaczego niektórzy ludzie są bardziej podatni na popełnianie błędów w ocenie? Stanovich opublikował swoje wnioski w książce zatytułowanej „Rationality and the Reflective Mind” [Racjonalność i refleksyjny umysł].

Powierzchowne lub „leniwe” myślenie to wada refleksyjnego umysłu lub porażka racjonalności.

Racjonalność powinno się odróżnić od inteligencji.

Gdy informacji jest niewiele, co zdarza się często, System 1 operuje jak maszyna do wyciągania pochopnych wniosków. Nie zaczynamy od pytania: „Co muszę wiedzieć zanim wydam opinię na temat jakości czyjegoś kierownictwa?”, System 1 musi pracować sam od pierwszego przymiotnika.

Połączenie szukającego związków Systemu 1 w leniwym Systemem 2 sugeruje, że System 2 będzie popierał intuicyjne przekonania, które dobrze odzwierciedlają wrażenia wywoływane przez System 1.

Na podstawie krótkiej ekspozycji i bez żadnego kontekstu politycznego: w 70% przypadków wyborów senatorów, kongresmenów i gubernatorów zwycięzcą zostawał kandydat, którego twarz uzyskała najwyższą ocenę pod względem kompetencji.

Istotnym aspektem życia umysłowego jest fakt, że rzadko jesteśmy zaskoczeni. Mamy przeczucia i opinie dotyczące niemal wszystkiego, co spotykamy. Często znamy odpowiedzi na pytania, które nie do końca rozumiemy, oparte na dowodach, których nie potrafimy wytłumaczyć ani obronić.

Jeśli szybko nie znajdziemy satysfakcjonującej odpowiedzi na trudne pytanie, System 1 znajdzie powiązane z nim łatwiejsze pytanie i odpowie na nie.

Gdyby badani mieli nieokreślony czas i gdyby powiedziano im, by kierowali się logiką i nie odpowiadali, dopóki nie będą pewni odpowiedzi, z pewnością większość z nich uniknęłaby błędu koniunkcji. Niemniej jednak ich urlop nie zależał od prawidłowej odpowiedzi; poświęcili jej bardzo mało czasu i odpowiadali chętnie, jak gdyby byli tylko „zapytani o opinię”. Lenistwo Systemu 2 to ważny życiowy fakt.

Kierowanie się przeczuciami jest bardziej naturalne i w pewien sposób przyjemniejsze niż działanie niezgodnie z nimi.

Nie możemy nic poradzić na to, że gdy mamy ograniczone informacje, traktujemy je, jakby było to już wszystko, co można wiedzieć na dany temat. Tworzymy najlepszą możliwą historię z dostępnych nam informacji i jeśli jest to dobra historia, wierzymy w nią. Paradoksalnie łatwiej jest stworzyć spójną historię, gdy wiemy niewiele, gdy jest mniej kawałków, które pasują do układanki. Pocieszające przekonanie, że świat ma sens oparte jest na bezpiecznych podstawach: niemal nieograniczonej zdolności do ignorowania naszej ignorancji.

Słabe dowody mogą złożyć się na bardzo dobrą historię.

Dla niektórych z nas najważniejsze przekonania nie mają żadnych dowodów, poza tymi, że ludzie, których kochamy i którym ufamy w nie wierzą.

Iluzje poznawcze mogą być bardziej uparte niż iluzje wzrokowe. To, czego się dowiedzieliśmy o iluzji Müllera-Lyera nie zmienia tego, jak widzimy przedstawione na niej linie.

Intuicja zwiększa wartość, ale tylko po zdyscyplinowanym zebraniu obiektywnych informacji i zdyscyplinowanym oddzieleniu odrębnych cech. Nie ufaj intuicyjnym ocenom tak po prostu – bez względu na to, czy są to oceny Twoje czy innych – z drugiej strony jednak, nie lekceważ ich.



STATYSTYKI

Ludzie są skłonni nieprawidłowo stosować zwykły sposób myślenia w sytuacjach, które wymagają rozumowania statystycznego. Myślenie statystyczne zakłada wyciąganie wniosków dotyczących indywidualnych przypadków na podstawie cech kategorii i grup. Niestety System 1 nie ma zdolności tego rodzaju rozumowania; System 2 może nauczyć się myślenia statystycznego, jednak niewielu ludzi przechodzi niezbędne szkolenie.

Dwie bardzo cierpliwe osoby wyciągają na zmianę kule z tej samej urny. Jack wyciąga za każdym razem 4 kule, Jill wyciąga 7 kul. Każdy z nich zapisuje przypadki, w których zaobserwują homogeniczną próbkę – same białe lub same czerwone kule. Jeśli będą powtarzać próby wystarczająco długo, Jack zaobserwuje, że takie ekstremalne wyniki trafiają mu się częściej niż Jill – mniej więcej 8 razy częściej (oczekiwane wyniki procentowe to 12,5% i 1,56%). Nie jest to związek przyczynowo-skutkowy lecz fakt matematyczny: próbki 4 kul przynoszą ekstremalne wyniki częściej niż próbki 7 kul. Teraz wyobraźmy sobie ludność Stanów Zjednoczonych jako kule w gigantycznej urnie. Niektóre kule są oznaczone literami RN, jak rak nerek. Wyciągamy próbki i zaludniamy za ich pomocą każde hrabstwo. Próbki z obszarów wiejskich są mniejsze niż inne. Tak jak w przypadku gry Jacka i Jill, ekstremalne wyniki (bardzo wysoki i/lub bardzo niski odsetek chorych na raka) najczęściej znajduje się w słabo zaludnionych hrabstwach. To wszystko, co można powiedzieć na ten temat.

Ludzie powinni podejrzliwie traktować przeczucia dotyczące statystyk i tak często, jak to możliwe zastępować je przeczuciami wynikającymi z obliczeń.

Jesteśmy skłonni do wyolbrzymiania spójności i konsekwentności tego, co widzimy. Wyolbrzymiona wiara badaczy w to, czego można dowiedzieć się z niewielu obserwacji jest blisko związana z efektem halo, częstym wrażeniem, że znamy i rozumiemy osobę, o której w rzeczywistości wiemy bardzo niewiele.

Machina skojarzeniowa szuka przyczyn. Trudność ze statystycznymi regularnościami polega na tym, że wymagają one innego podejścia. Zamiast skupiać się na tym, jaka była przyczyna danego wydarzenia, statystyczny punkt widzenia porównuje je do tego, co mogłoby się wydarzyć zamiast niego. Nic szczególnego nie sprawiło, że stało się to tak, a nie inaczej – była to jedna szansa wybrana spośród innych możliwości. Nasze szczególne upodobanie do zwykłego myślenia naraża nas na poważne błędy w ocenie losowości naprawdę losowych wydarzeń.

Podstawowe ograniczenie umysłu w przypadku małego ryzyka: albo całkiem je ignorujemy albo przypisujemy mu zbyt dużą wagę – nic pomiędzy. Mamy skłonność do przypisywania zbyt dużej wagi małemu ryzyku i możemy ponieść wyższe koszty niż byśmy się spodziewali, by je całkowicie wyeliminować.

Gdy nieprawdopodobne wydarzenie staje się centrum uwagi, przypisujemy mu większą wagę niż sugeruje jego prawdopodobieństwo.

Pomniejszanie lub łagodzenie ryzyka nie ma sensu; by wyeliminować niepokój, prawdopodobieństwo musi być zmniejszone do zera.

Ludzie przeceniają prawdopodobieństwo wystąpienia mało prawdopodobnych wydarzeń. Ludzie przypisują zbyt dużą wagę nieprawdopodobnym wydarzeniom przy podejmowaniu decyzji.

Jakie jest prawdopodobieństwo, że urodzone w pobliskim szpitalu dziecko będzie wypisane do domu w ciągu trzech dni? Zostaliście poproszeni o oszacowanie prawdopodobieństwa tego, że dziecko wróci do domu, ale niemal na pewno skupiliście się na wydarzeniach, które mogą spowodować, że dziecko nie będzie wypisane do domu w terminie. Nasz umysł ma zdolność spontanicznego skupiania się na tym, co jest dziwne, inne lub niezwykłe.

Skuteczna realizacja planu jest konkretna i łatwa do wyobrażenia sobie, gdy próbujemy przewidzieć wynik projektu. W przeciwieństwie do porażki, która jest rozproszona, ponieważ istnieje niezliczona ilość rzeczy, które mogą się nie udać. Przedsiębiorcy i inwestorzy, którzy szacują swoje perspektywy, skłonni są do przeceniania swoich szans i przypisywania swoim ocenom zbyt dużej wagi.

Decyzja mająca 90% szanse miała wartość 71,2, a decyzja mająca 10% szanse miała wartość 18,6.

Ocena gier hazardowych była bardziej zależna od prawdopodobieństwa, gdy (zmyślone) wyniki były emocjami, niż gdy wyniki były zyskami lub stratami gotówki.

Strach przed nadchodzącym porażeniem elektrycznym zasadniczo nie korelował z prawdopodobieństwem bycia porażonym. Sama możliwość porażenia uruchamiała w pełni rozwiniętą reakcję strachu.

Urna A zawiera 10 kulek, z których 1 jest czerwona. 
Urna B zawiera 100 kulek, z których 8 jest czerwonych. 
30-40% studentów wybrało urnę z większą liczbą wygrywających kulek niż tę, która zapewniała większe szanse wygranej. Jeśli nasza uwaga skupia się na wygrywających kulkach, nie oceniamy z równą dokładnością liczby kulek niewygrywających. Żywe obrazowanie sprawia, że zaniedbujemy mianownik.

Wydarzeniom o niskim prawdopodobieństwie przypisuje się większą wagę, gdy opisywane są za pomocą częstotliwości względnych (ile) zamiast określania w bardziej abstrakcyjny sposób za pomocą „szans”, „ryzyka” lub „prawdopodobieństwa” (jak bardzo prawdopodobne). Jak już widzieliśmy, System 1 dużo lepiej radzi sobie z indywidualnymi przypadkami niż z kategoriami.

Choroba, która zabija 1 286 osób z 10 000” była oceniona jako bardziej niebezpieczna niż choroba, która „zabija 24,4 ze 100”.



TOROWANIE/EFEKT SKUPIENIA


Nasze działania i emocje mogą być torowane przez wydarzenia,
których nie jesteśmy nawet świadomi.

Częste upominanie, żeby „zachowywać się spokojnie i uprzejmie bez względu na to, jak się czujesz” to bardzo dobra rada: jest bardzo prawdopodobne, że dzięki temu faktycznie poczujemy się i uprzejmi.

Ludzie, którzy są torowani przez pieniądze stają się bardziej niezależni, niżby byli bez tego skojarzeniowego bodźca. Niemal dwa razy dłużej starali się oni rozwiązać bardzo trudny problem zanim poprosili eksperymentatora o pomoc – wyraźny dowód na zwiększone zaufanie do samych siebie. Ludzie torowani przez pieniądze są także bardziej samolubni: bardzo niechętnie poświęcają czas na pomoc innemu studentowi, który udawał, że nie rozumie zadania eksperymentalnego. Gdy eksperymentator niezdarnie upuścił na ziemię garść ołówków, uczestnicy myślący o pieniądzach (nieświadomie) podnieśli mniej ołówków.

Studenci torowani przez pieniądze woleli również być sami. Ogólnie badania te wykazały, że idea pieniędzy toruje indywidualizm: niechęć do zaangażowania z innymi, do bycia zależnym od innych lub do zaakceptowania wymagań innych. Te znakomite badania przeprowadziła psycholog Kathleen Vohs.

Życie w kulturze przypominającej nam o pieniądzach może kształtować nasze zachowanie i nastawienie w sposób, o którym nie wiemy, a z którego możemy nie być dumni. Niektóre kultury często przypominają o szacunku, inne stale przypominają swoim członkom o Bogu, a inne torują posłuszność za pomocą dużych podobizn Drogiego Przywódcy.

Przypominanie ludziom o moralności zwiększa pociąg do autorytarnych idei, które mogą podnosić na duchu w sytuacji panicznego strachu przed śmiercią.

Poczucie splamionej duszy zdaje się wywoływać pragnienie oczyszczenia ciała.

Niezawodnym sposobem sprawienia, by ludzie uwierzyli w nieprawdę jest częste powtarzanie, ponieważ znajomość niełatwo jest odróżnić od prawdziwości.

Słowa, które pokazywano częściej były oceniane dużo przychylniej niż słowa, które pokazywano tylko raz lub dwa razy.

Fakt biologiczny: organizm powinien reagować ostrożnie na nowy bodziec, wycofaniem się i strachem.

Jeżeli po powtarzającej się ekspozycji na bodziec nie następuje nic złego, bodziec ten staje się w końcu sygnałem bezpieczeństwa.

Ocena ryzyka zależy od wyboru środków – z oczywistą możliwością, że wybór może być kierowany preferowaniem jednego lub drugiego rezultatu. Wniosek z tego, że „określenie ryzyka jest więc sprawowaniem władzy”.

HEURYSTYKA DOSTĘPNOŚCI


Doświadczenie znajomości posiada prostą, ale potężną cechę „przeszłości”, która zdaje się wskazywać na, że dane doświadczenie jest bezpośrednim odzwierciedleniem wcześniejszych doświadczeń. 
- Ta cecha przeszłości jest iluzją.

Nazwa, którą widzieliśmy wcześniej będzie wyglądała znajomo, gdy ją zobaczymy, ponieważ będziemy widzieć ją wyraźniej. Słowa, które widzieliśmy wcześniej będzie nam łatwiej zobaczyć ponownie – możemy je rozpoznać łatwiej niż inne słowa, gdy pokazywane są na krótko lub gdy są zagłuszane przez hałas i przeczytamy je szybciej (o kilka setnych sekundy) niż inne słowa. Krótko mówiąc, doświadczamy większej łatwości poznawczej w postrzeganiu słowa, które widzieliśmy wcześniej i to właśnie poczucie łatwości daje wrażenie znajomości.

Informacja, która nie jest odzyskiwana z pamięci (nawet nieświadomie) mogłaby równie dobrze nie istnieć. System 1 jest doskonały w konstruowaniu najlepszych możliwych historii, które zawierają niedawno aktywowane idee, ale nie uwzględnia (nie może uwzględnić) informacji, których nie posiada. Miarą sukcesu Systemu 1 jest spójność historii, którą udaje mu się stworzyć.

Heurystyka dostępności, tak jak inne heurystyki osądu, podstawia jedno pytanie za inne: chcemy oszacować rozmiar kategorii lub częstotliwość występowania danego wydarzenia, ale relacjonujemy łatwość, z jaką przykłady przychodzą nam do głowy.

Wykonując prostą procedurę możemy odkryć jak heurystyka prowadzi do błędów: wymień inne czynniki niż częstotliwość, które ułatwiają wymyślenie przykładów. Każdy z czynników na liście będzie potencjalnym źródłem błędów.

Ludzie są mniej pewni swojego wyboru, gdy są proszeni o wymienienie większej ilości argumentów wspierających wybór.

Studenci, którzy wymienili więcej sposobów na ulepszenie zajęć ocenili je wyżej!

Śmierć w wypadku określono jako 300 razy bardziej prawdopodobną niż śmierć z powodu cukrzycy, jednak rzeczywiste proporcje to 1:4. Wniosek jest prosty: szacowane przyczyny śmierci są wypaczane przez relacje mediów. Sprawozdania mediów same w sobie skłaniają się bardziej ku tematom nowym i przejmującym.

Łatwość, z jaką idee różnych ryzykownych sytuacji przychodzą nam na myśl i reakcja emocjonalna na nie są nierozerwalnie ze sobą związane. Przerażające myśli i wizje zjawiają się ze szczególną łatwością, a myśli o zagrożeniu, które są płynne i żywe pogłębiają strach.

Efekt skupienia. Pojawia się, gdy ludzie zastanawiają się nad konkretną wartością niewiadomej przed jej oszacowaniem. To, co się dzieje to jeden z najbardziej wiarygodnych i solidnych wyników psychologii eksperymentalnej: szacowana wartość jest bliska rozważanej wcześniej liczbie.

Ten sam dom będzie wydawał się nam bardziej cenny, jeśli jego cena katalogowa jest wysoka, a nie niska, nawet jeśli postanowimy nie dać się zwieść tej liczbie.

Jakakolwiek liczba, którą będziemy mieli rozważyć jako możliwe rozwiązanie problemu szacunkowego, wywoła efekt skupienia.

W niektóre dni tabliczka na półce informowała o limicie 12 puszek na osobę. W innych dniach tabliczka głosiła: brak limitu na osobę. Klienci zakupili średnio 7 puszek, gdy obowiązywał limit, a dwa razy tyle, gdy limit zniesiono. Efekt skupienia to nie jedyne wyjaśnienie. Racjonowanie produktów sugeruje, że wprost znikają one z półek, a kupujący powinni czuć pewnego rodzaju palącą potrzebę zrobienia zapasów.

STEREOTYPY


Stereotypy to stwierdzenia dotyczące grupy, które są (przynajmniej tymczasowo) akceptowane jako fakty dotyczące każdego z jej członków.
Oto dwa przykłady: Większość absolwentów tej szkoły w centrum miasta idzie później na studia. We Francji powszechne jest zainteresowanie kolarstwem.

Przypomnimy sobie o tych faktach, gdy będziemy myśleć o prawdopodobieństwie, że konkretny absolwent szkoły pójdzie na studia albo gdy będziemy zastanawiać się, czy podjąć temat Tour de France w rozmowie z poznanym właśnie Francuzem. Stereotyp to brzydkie słowo w naszej kulturze, jednak ja używam go w znaczeniu neutralnym. Jedna z podstawowych cech Systemu 1 to fakt, że przedstawia on kategorie jako normy i prototypowe przykłady.

W delikatnych sytuacjach społecznych nie chcemy wyciągać możliwie pochopnych wniosków na temat osoby ze statystyk grupy. Uważamy, że moralnie pożądane jest traktowanie średnich wyników jako faktów statystycznych na temat grupy, a nie domniemanych faktów dotyczących poszczególnych osób. Inny słowy: odrzucamy zwykłe średnie wyniki. Normy społeczne przeciwne tworzeniu stereotypów, łącznie z protestami przeciw profilowaniu, miały pozytywny wpływ na tworzenie bardziej cywilizowanej i równej społeczności. Dobrze jednak pamiętać, że ignorowanie słusznych stereotypów nieuchronnie skutkuje nieoptymalnymi ocenami. Opór przed stereotypami to godna pochwały postawa moralna, ale błędne jest uproszczone założenie, że opór nie niesie ze sobą żadnych kosztów. Koszty warto ponieść, by uzyskać lepsze społeczeństwo, jednak zaprzeczanie temu, że koszty istnieją, uspakajające duszę i poprawne politycznie, nie jest możliwe do naukowej obrony.

POWRÓT DO ŚREDNIEJ


Gdy mamy wątpliwości dotyczące jakości dowodów:

Niech nasza ocena prawdopodobieństwa będzie bliska wartości bazowej.

Jak zdyscyplinować intuicję:
Nie powinniśmy pozwalać sobie na wierzenie we wszystko, co przyjdzie nam do głowy. To, w co wierzymy, by było użyteczne, musi być ograniczone logiką prawdopodobieństwa.

Wartość bazowa ma znaczenie, nawet jeśli mamy do dyspozycji informacje dotyczące sprawy. Intuicyjne wrażenia dotyczące możliwości diagnozowania na podstawie dostępnych danych są często wyolbrzymiane.

Połączenie zasady WYSIATI (What you see is all there is, czyli to, co widzisz, to wszystko, co istnieje) i spójność skojarzeniowa zazwyczaj sprawiają, że wierzymy w historie, które sami sobie wymyślimy.

Skup się w swojej ocenie prawdopodobieństwa wyniku na wiarygodnej wartości bazowej. Kwestionuj możliwości diagnozowania z dostępnych Ci informacji.

Ten startup wygląda, jakby nie mógł zawieść, ale wartość bazowa sukcesu w tej branży jest niezmiernie niska. Skąd mogę wiedzieć, że ten przypadek jest inny?”

Oni wciąż popełniają ten sam błąd: przewidują rzadkie wydarzenia ze słabych dowodów. Kiedy dowody są słabe, trzeba trzymać się wartości podstawowych.”

Ważna zasada ćwiczenia umiejętności: nagrody za lepszą wydajność działają lepiej niż kary za błędy.

Istotny fakt dotyczący ludzkiej natury: informacje zwrotne, które otrzymujemy od życia są przewrotne. Ponieważ zazwyczaj jesteśmy mili dla ludzi, gdy nas zadowalają i złośliwi, gdy tego nie robią, statystycznie rzecz biorąc, jesteśmy karani za bycie miłymi i nagradzani za bycie złośliwymi.

Klątwa „Sports Illustrated” – twierdzenie, że sportowiec, którego zdjęcie ukaże się na okładce magazynu jest skazany na kiepski następny sezon. Jako wyjaśnienie często podaje się zbyt dużą pewność siebie i presję, by sprostać wysokim wymaganiom. Jednak jest też prostszy powód klątwy: sportowiec, który dostał się na okładkę „Sports Illustrated” musiał mieć wyjątkowo dobre wyniki w poprzednim sezonie i prawdopodobnie trochę szczęścia – a szczęście jest kapryśne.

Leczenie dzieci z depresją napojami energetycznymi powodowało znaczącą poprawę ich stanu. Stan dzieci poprawiał się również, gdy przez jakiś czas stały na głowie lub przytulały kota przez dwadzieścia minut. Większość ludzi czytających takie informacje automatycznie wyciągnęłoby wniosek, że napoje energetyczne czy przytulanie kota spowodowały polepszenie ich stanu, jednak taki wniosek jest zupełnie nieusprawiedliwiony. Dzieci z depresją to skrajna grupa, są bardziej przygnębione niż inne dzieci – a skrajne grupy po jakimś czasie powracają do średniej. Korelacja pomiędzy wynikami depresji przy kolejnych testach jest niedoskonała, więc będzie mieć miejsce powrót do średniej: dzieci z depresją z czasem poczują się lepiej, nawet jeśli nie będą przytulać kotów i pić Red Bulla. Żeby wyciągnąć wniosek, że terapia napojem energetycznym – lub jakakolwiek inna terapia – jest skuteczna, musimy porównać grupę pacjentów uczestniczących w leczeniu z „grupą kontrolną”, która nie jest leczona (albo lepiej: otrzymuje placebo). Grupa kontrolna powinna uzyskiwać lepsze wyniki tylko przez powrót do średniej, a celem eksperymentu jest ustalenie, czy stan leczonych pacjentów polepsza się bardziej niż można to wyjaśnić za pomocą zjawiska powrotu do średniej.

Mówi, że doświadczenie nauczyło ją, że krytyka jest skuteczniejsza niż pochwała. Nie rozumie, że dzieje się tak z powodu powrotu do średniej.”

Być może jego drugi wywiad był mniej imponujący niż pierwszy, ponieważ bał się nas zawieść, ale bardziej prawdopodobne jest to, że jego pierwszy wywiad by niezwykle dobry.”

Podstawowym przesłaniem książki „Built to Last” i innych podobnych książek jest to, że dobre działania managerskie można rozpoznać, a dobre działania są wynagradzane dobrymi wynikami. Oba te stwierdzenia są przesadzone. Porównywanie firm, które osiągnęły większy lub mniejszy sukces to w dużym stopniu porównywanie firm, które miały większe lub mniejsze szczęście. Wiedząc, jak ważne jest szczęście powinniśmy być szczególnie podejrzliwi, gdy z porównywania firm, które osiągnęły większy lub mniejszy sukces wynika konsekwentna zależność. Z powodu losowości regularne wzory mogą być tylko mirażami.

Różnica w zyskowności i stopach zwrotu z akcji pomiędzy wybitnymi firmami i tymi, które osiągnęły mniejszy sukces, analizowana w książce „Built to Last”, średnio zmniejszyła się niemal do zera w okresie, który nastąpił po badaniu.

Badanie „Najbardziej podziwianych firm” według magazynu Fortune pokazuje, że w ciągu dwudziestu lat firmy z najgorszymi ocenami osiągnęły dużo wyższe stopy zwrotu niż najbardziej podziwiane firmy.

Średnia różnica musi się zmniejszać, ponieważ różnica początkowa była spowodowana w dużej mierze szczęściem, które przyczyniło się zarówno do sukcesu najlepszych firm, jak i kiepskich wyników reszty. Spotkaliśmy się już z takim statystycznym zjawiskiem: powrót do średniej.

PRZEWIDYWANIA


Chcemy tego, co rzekomo nas uszczęśliwi
– jest to zły wybór, wynikający z błędów emocjonalnych przewidywań.

Wyeliminowanie ze źródła informacji elementów zbędnych to zawsze dobry pomysł. Magia redukcji błędów działa dobrze tylko wtedy, gdy obserwacje są niezależne od siebie, a błędy niezwiązane ze sobą. Jeśli obserwatorzy popełniają ten sam błąd, połączenie ich opinii nie zredukuje ich. Pozwalając obserwatorom wpływać na siebie nawzajem skutecznie zmniejszamy rozmiar próbki, a wraz z nim precyzję oszacowań grupy. By uzyskać najbardziej przydatne informacje z różnych źródeł, zawsze powinniśmy się starać, by źródła te były niezależne od siebie.

Przewidywanie przyszłości nie różni się od oceny danych bieżących – oceny trafności przewidywań.

Ludzi poproszeni o sformułowanie prognozy zastępowali ją oceną danych, nie zauważając, że pytanie, na które odpowiadają różni się od tego, które im zadano. Ten proces gwarantuje błędne przewidywania – zupełnie ignorują one powrót do średniej.

Zacznijmy od oszacowania średniej ocen. Ustal, jaka średni odpowiada Twojemu wrażeniu na podstawie danych. Oszacuj korelację pomiędzy Twoimi danymi a średnią. Jeśli korelacja wynosi 0.30, odejdź o 30% od średniej do odpowiedniej średniej ocen.

Załóżmy, że przewiduję, że każdy golfista w turnieju w dniu drugim będzie miał taką samą liczbę punktów, jak w dniu pierwszym. Ta prognoza nie przewiduje powrotu do średniej: golfiści, którym poszło dobrze dnia pierwszego zagrają gorzej drugiego dnia, a ci, którym poszło kiepsko w większości się poprawią. Gdy porównamy to z faktycznymi wynikami zauważymy, że prognozy nie biorące pod uwagę powrotu do średniej były błędne. Były zbyt optymistyczne dla tych, którzy dali z siebie wszystko pierwszego dnia i zbyt pesymistyczne dla tych, którzy źle zaczęli.

Podobnie stanie się, jeśli wykorzystamy osiągnięcia dziecka do prognozowania jego stopni na studiach, nie wziąwszy pod uwagę powrotu do średniej; będziemy zazwyczaj rozczarowani akademickimi wynikami studentów, którzy wcześnie zaczęli czytać i mile zaskoczeni ocenami tych, którzy zaczęli czytać dość późno. Poprawa intuicyjnych przewidywań eliminuje te błędy.

Podstawowa prognoza, którą powinniśmy wykonać, jeśli nic nie wiemy na temat analizowanego przypadku.

W przypadku kategorii jest to wartość podstawowa. W przypadku liczbowym jest to średni wynik dla odpowiedniej kategorii.

Przewidywanie intuicyjne, które wyraża liczbę, która przychodzi nam do głowy.

Celujmy w prognozę, która jest średnią pomiędzy wartością podstawową a naszą intuicyjną reakcją.

W standardowych przypadkach, w których nie mamy żadnych przydatnych dowodów, trzymamy się wartości podstawowej.

Jeśli znajdziemy jakiś powód, by wątpić, że korelacja pomiędzy intuicyjna oceną a prawdą jest idealna, znajdziemy się gdzieś pomiędzy.

Intuicyjne prognozy są zazwyczaj zbyt pewne i zbyt skrajne.

Poprawianie swoich przeczuć może skomplikować nam życie.

Bezbłędne przewidywania pozwalają przewidzieć rzadkie lub skrajne wydarzenia tylko, gdy dostępne informacje są bardzo dobre. Jeśli spodziewamy się, że nasze przewidywania będzie cechowała skromna zasadność, nigdy nie odgadniemy wyniku, który jest rzadki lub daleki od średniej. Jeśli nic nie wpływa na nasze przewidywania, nigdy nie doświadczymy satysfakcji prawidłowego określenia skrajnego przypadku. Nigdy nie będziemy mogli powiedzieć: „Tak myślałem!”.

Ostatecznym testem każdego wyjaśnienia jest to, czy mogłoby ono być podane w przypadku z góry przewidywanym.

Możemy coś wiedzieć tylko wtedy, gdy jest to zarówno prawdziwe, jak i możliwe do poznania. Jednak kryzysu nie da się poznać. Wykorzystywanie poznania w tym kontekście jest przewrotne, ponieważ nie jest tak, że osoby są bezpodstawnie chwalone za to, co przewidzą. To język sugeruje, że świat można poznać lepiej niż go znamy. Pomaga trwać szkodliwej iluzji.

PRZYCZYNOWOŚĆ


Nasz umysł jest pod silnym wpływem związków przyczynowych.

Studenci „po cichu wykluczają samych siebie” (a także swoich przyjaciół i znajomych) z wyników eksperymentów, które ich zaskakują.

Gdy studentom przedstawiono zaskakujące fakty statystyczne, udało im się nic z tego nie nauczyć. Jednak gdy studenci byli zaskoczeni pojedynczymi przypadkami – dwoma miłymi ludźmi, którzy nie pomogli – natychmiast sformułowali uogólnienie.

Niechęć badanych do wyciągania konkretnych wniosków z ogólników równała się tylko ich chęci do wyciągania ogólnych wniosków ze szczegółowych danych. Jest to niezmiernie ważny wniosek. Ludzi, którym przedstawi się zaskakujące fakty statystyczne dotyczące ludzkiego zachowania mogą być pod wrażeniem do tego stopnia, by opowiadać przyjaciołom o tym, czego się dowiedzieli, ale to nie znaczy, że ich rozumienie świata naprawdę się zmieniło. Próbą w psychologii nauki jest to, czy zmieniło się nasze rozumienie napotykanych sytuacji, a nie to, czy poznaliśmy nowy fakt.

Zaskakujące indywidualne przypadki mają silny wpływ i są skuteczniejszym narzędziem nauczania psychologii, ponieważ niespójność musi zostać rozwiązana i włączona do historii prezentującej związki przyczynowe.

Bardziej prawdopodobne jest, że dowiemy się czegoś, znajdując niespodziewane elementy we własnym zachowaniu niż po usłyszeniu zaskakujących faktów o ludziach w sensie ogólnym.

Gdy nasza uwaga jest skupiona na jakimś wydarzeniu, pamięć skojarzeniowa szuka jego przyczyny. Jakiejkolwiek przyczyny przechowywanej w pamięci. Wyjaśnienia przyczynowe pojawią się, gdy wykryjemy regresję, jednak są one wtedy nieprawidłowe, ponieważ powrót do średniej ma swoje wytłumaczenie, ale nie ma przyczyny.

Wyjaśniające historie, które podobają się ludziom są proste; są konkretne, a nie abstrakcyjne; przypisują większe znaczenie talentowi, głupocie czy zamiarom niż szczęściu; skupiają się na kilku szokujących wydarzeniach, które miały miejsce, a nie na niezliczonych wydarzeniach, które nie miały miejsca.

LOSOWOŚĆ


Sukces = talent + szczęście
Wielki sukces = troszkę więcej talentu + dużo szczęścia

Idea nieprzewidywalności przyszłości jest każdego dnia podważana przez łatwość, z jaką wyjaśniamy przeszłość.

Pomysł, że ważne wydarzenia historyczne są warunkowane szczęściem jest niezmiernie szokujący, jednak pomimo to ewidentnie prawdziwy.

Linia oddzielająca możliwą do przewidzenia przyszłość od nieprzewidywalnej odległej przyszłości zostanie wyznaczona w przyszłości.

INWESTOWANIE


Brak nieprawidłowych uwarunkowań nie zawsze ma największe znaczenie.

Inwestorom angażującym się w przedsięwzięcia wysokiego ryzyka nie można powiedzieć, że prawdopodobieństwo sukcesu jakiegoś startupu we wczesnym stadium jest „bardzo wysokie”.

Kiedy inwestor Venture Capital szuka kolejnej wspaniałej inwestycji, ryzyko przegapienia nowego Google czy Facebooka jest dużo bardziej istotne niż ryzyko skromnej inwestycji w startup, który ostatecznie upada. Celem inwestora VC jest prawidłowe rozpoznanie skrajnych przypadków, nawet za cenę zbyt wysokiego oszacowania potencjału wielu innych inwestycji.

Niektórzy z nas, by uniknąć paraliżu, potrzebują poczucia bezpieczeństwa, które dają zniekształcone oceny. Jeśli jednak chcemy się łudzić akceptując skrajne przewidywania, dobrze byłoby być świadomym tej pobłażliwości wobec siebie. Być może najbardziej wartościowym wkładem w procedury korekcyjne, które proponuję jest to, że wymagają one od nas myślenia o tym, ile już wiemy.

Słyszałem już o zbyt wielu ludziach, którzy „jeszcze zanim to się stało dobrze wiedzieli, że kryzys finansowy w 2008 roku był nieunikniony”.

Gdy ma miejsce nieprzewidziane wydarzenie natychmiast dopasowujemy swoje poglądy na świat, by przystosować się do zaskoczenia.

Posiadamy niedoskonałą zdolność rekonstruowania przeszłego stanu wiedzy.

Gdy już przyjmiemy nowy pogląd na świat (lub jakąkolwiek jego część), natychmiast tracimy dużą część umiejętności przypominania sobie tego, w co wierzyliśmy, zanim nasze zdanie się zmieniło.

Iluzja, że zrozumiało się przeszłość wzmacnia iluzję, że można przewidzieć i kontrolować przyszłość. Te iluzje są pocieszające. Zmniejszają niepokój, który moglibyśmy odczuwać, gdybyśmy w pełni rozumieli niepewność bytu. Wszyscy odczuwamy potrzebę otrzymania pocieszającej wiadomości, że nasze działania mają odpowiednie konsekwencje i że mądrość i odwaga zostanie wynagrodzona sukcesem. Wiele książek biznesowych pisanych jest specjalnie po to, by zaspokoić tę potrzebę.

Zapytałem: „Kiedy sprzedajesz akcje kto je kupuje?”. Odpowiedziano mi machnięciem mniej więcej w kierunku okna, sugerującym, że kupujący jest prawdopodobnie kimś takim jak my. To było dziwne: co sprawia, że jedna osoba kupuje, a druga sprzedaje? Co sprzedający myślą, że wiedzą podczas, gdy kupujący mają tego nie wiedzieć?

Ważniejsze branże wydają się być zbudowane głównie na złudzeniu umiejętności.

Kupujący i sprzedający wiedzą, że mają te same informacje; wymieniają akcje przede wszystkim dlatego, że mają różne opinie.

Jeśli aktywa na rynku są właściwie wycenione nikt nie może spodziewać się ani zysków ani strat z obracania nimi. Idealne ceny nie zostawiają miejsca na spryt, ale również chronią głupców przed ich własną głupotą.

Dla dużej większości inwestorów indywidualnych wzięcie prysznica i nie robienie niczego byłoby lepszym planem niż wcielanie w życie pomysłów, które przychodzą im do głów.

Jak łatwo przewidzieć, indywidualni inwestorzy gromadzą się przy firmach, które przyciągają ich uwagę, bo występują w wiadomościach. Profesjonalni inwestorzy są bardziej wybiórczo reagują na wiadomości. Te wyniki badań trochę wyjaśniają etykietkę „smart money”, którą sami sobie przyczepiają specjaliści ds. finansów.

Podstawowy sprawdzian umiejętności: stałe osiągnięcia. Ocena istnienia jakichkolwiek umiejętności obejmuje konsekwentność indywidualnych różnic w osiągnięciach.

Złudzenie umiejętności to nie indywidualne odchylenie; jest ono głęboko zakorzenione w kulturze branży. Fakty, które podważają tego typu podstawowe założenia – i tym samym zagrażają źródłom utrzymania i poczuciu własnej wartości – po prostu nie są przyjmowane. Umysł ich nie trawi.

Umiejętność oceniania perspektyw firmy nie jest wystarczająca w obracaniu akcjami, gdzie kluczowym pytaniem jest to, czy informacje na temat firmy zostały już wzięte pod uwagę w cenie jej akcji. Traderom najwyraźniej brakuje umiejętności odpowiedzenia na to pytanie, ale wydają się ignorować swoją ignorancję.

Wiele osób wierzy, że są wśród tych niewielu wybranych, którzy potrafią robić to, czego według nich nie potrafią inni.

Korzyści finansowe z samo zatrudnienia są mierne: z tymi samymi kwalifikacjami ludzie osiągają wyższą średnią stopę zwrotu sprzedając swoje umiejętności pracodawcom zamiast działać na własną rękę. Dowody sugerują, że optymizm jest rozpowszechniony, uparty i kosztowny.

Daniel Bernoulli twierdził, że danie w prezencie 10 dukatów osobie, która ma już 100 dukatów ma taką samą wartość jak sprezentowanie 20 dukatów osobie, której obecny majątek wynosi 200 dukatów.

Psychologiczna reakcja na zmianę majątku jest odwrotnie proporcjonalna do początkowej ilości majątku.

Osoba podejmująca decyzję ze zmniejszającą się korzyścią krańcową majątku będzie wykazywać niechęć do ryzyka.

Bardziej prawdopodobne, że wykorzysta szansę tak, jak inni, gdy mają do wyboru bardzo złe możliwości.

Gdy już zaakceptowaliśmy jakąś teorię i wykorzystaliśmy ją jako narzędzie w procesie myślowym, niezwykle trudno jest zauważyć jej wady. Gdy natkniemy się na zjawisko, które wydaje się nie pasować do modelu, zakładamy, że musi istnieć jakieś dobre wyjaśnienie, które jakoś przeoczyliśmy. Interpretujemy wątpliwości na korzyść teorii, ufając grupie ekspertów, która ją zaaprobowała.

Niedowierzanie to ciężka praca, a System 2 łatwo się męczy.

Ludzie zaczynają szukać ryzyka, gdy ich wszystkie możliwości są złe.

Organizmy, które przypisują zagrożeniom wyższy priorytet niż szansom, mają lepsze szanse na przeżycie i rozmnażanie się.

W mieszanych zakładach, w których możliwe są zarówno zyski, jak i straty, niechęć do straty powoduje wybory niezmiernie niechętne do ryzyka. W złych wyborach, w których pewna strata jest porównywana z większą stratą, która jest zaledwie prawdopodobna, zmniejszająca się wrażliwość powoduje poszukiwanie ryzyka.

Zmniejszająca się wartość krańcowa: im więcej mamy wolnego czasu, tym mniej mamy ochotę na dodatkowy dzień wolny od pracy i każdy dodatkowy dzień jest wart mniej niż poprzedni. Podobnie, im większy mamy przychód, tym mniej zależy nam na dodatkowych pieniądzach i rośnie ilość pieniędzy, którą możemy poświęcić na dodatkowy dzień wolny.

Błędne założenie: wartość danego stanu zależy tylko od tego stanu, historia nie ma na niego wpływu.

Gdy kupujemy buty, sprzedawca, który daje nam buty w zamian za pieniądze z pewnością nie czuje straty. W rzeczy samej, buty, które nam daje z jego punktu widzenia zawsze były uciążliwym środkiem, dzięki któremu miał nadzieję zdobyć pieniądze od jakiegoś klienta. Co więcej, my także nie odczuliśmy straty, płacąc sprzedawcy, ponieważ odkładaliśmy pieniądze jako środek służący do planowanego zakupu butów.

Zarówno buty, które sprzedaje sprzedawca i pieniądze z naszego budżetu, które wydajemy na buty są przeznaczone „na wymianę”. Planujemy je wymienić za inne dobra. Inne dobra, takie jak wino i bilety na Super Bowl, które są przeznaczone do konsumpcji lub cieszenie się nimi w inny sposób.

Nasz czas wolny i standard życia, na który pozwalają nasze dochody również nie jest przeznaczone na sprzedaż czy wymianę.

Tylko 18% niedoświadczonych traderów chciało wymienić swój prezent na inny. Zupełnie inaczej było z doświadczonymi traderami, którzy nie wykazali ani śladu efektu posiadania: 48% z nich dokonało wymiany!

Ludzie biedni myślą jak traderzy, ale wszystkie ich wybory dokonywane są pomiędzy stratami. Pieniądze wydawane na jedną rzecz, to strata innej rzeczy, którą można było kupić zamiast niej. Dla ludzi biednych koszty to straty.

Zapytałem przyjaciela, czy przyjąłby zakład o rzut monetą, w którym mógłby stracić 100$ lub zyskać 200$. Odpowiedział, że nie założyłby się, ponieważ silniej odczułby stratę 100$ niż zysk 200$. Jednak przyjąłby wyzwanie, gdybym obiecał mu możliwość zrobienia 100 takich zakładów.”

Rozumiem Twoją niechęć do strat w zakładach, jednak kosztuje Cię ona sporo pieniędzy.

Czy to ostatnia oferta małego, korzystnego zakładu, jaką kiedykolwiek rozważysz?

Będziesz mieć do rozważenia wiele możliwości atrakcyjnych zakładów, których stawka jest bardzo niska w porównaniu z Twoim majątkiem. Zrobisz sobie dużą finansową przysługę, jeśli będziesz w stanie zobaczyć każdy z tych zakładów jako część zestawu małych zakładów.

Powtarzaj mantrę, która znacząco zbliży Cię do ekonomicznej racjonalności: troszkę zyskujesz, troszkę tracisz. Głównym celem tej mantry jest kontrolowanie reakcji emocjonalnej, gdy tracisz.

Mantra działa, kiedy zakłady są naprawdę od siebie niezależne; nie da się jej zastosować do wielu inwestycji w obrębie tej samej branży, które mogą upaść wszystkie naraz. Działa jedynie wtedy, gdy potencjalne straty nie powodują obaw o cały majątek. Jeśli strata byłaby potraktowana jako poważne złe wieści dotyczące przyszłości ekonomicznej – uwaga! Nie powinno tak być przypadku mało prawdopodobnych „strzałów”, kiedy to prawdopodobieństwo wygranej dla każdego zakładu jest bardzo małe. Jeśli mamy dyscyplinę emocjonalną, której wymaga ta zasada, nigdy nie będziemy osobno rozważać małego zakładu ani nie będziemy mieć niechęci do strat w przypadku małych zakładów.

Szerokie obramowanie osłabiło emocjonalną reakcję na straty i zwiększyło chęć podejmowania ryzyka. Połączenie niechęci do strat i wąskiego obramowania jest kosztowną klątwą. Indywidualni inwestorzy mogą jej uniknąć, osiągając korzyści emocjonalne, jakie daje szerokie obramowanie i oszczędzając sobie czasu i męczarni dzięki zmniejszeniu częstotliwości sprawdzania, jak mają się ich inwestycje. Uważne śledzenie codziennych wahań to kiepska propozycja, ponieważ ból powodowany przez niewielkie straty przewyższa równie częste niewielkie zyski.

Celowe unikanie obserwacji krótkoterminowych wyników polepsza zarówno jakość decyzji, jak i wyników.

Zobowiązanie się do nie zmieniania stanowiska przez kilka okresów czasu (odpowiednik „zamrożenia” inwestycji) polepsza wyniki finansowe.

Posiadanie procedury ryzyka, którą rutynowo wprowadzamy, ilekroć pojawia się określony problem. Znajomymi przykładami takich procedur są: „kupując ubezpieczenie zawsze wybieraj najwyższy udział własny” i „nigdy nie kupuj rozszerzonych gwarancji”. Procedura ryzyka to szeroka rama.

Ból powodowany sporadycznymi stratami można zredukować lub wyeliminować dzięki myśli, że procedura, przez którą je ponieśliśmy, niemal na pewno okaże się korzystna na dłuższą metę.

Spojrzenie „z zewnątrz” i procedura ryzyka to rozwiązania eliminujące dwa wyraźne czynniki, które mają wpływ na wiele decyzji: wyolbrzymiony optymizm błędu planowania i wyolbrzymiona ostrożność powodowana niechęcią do straty.

Najlepszych managerów z dwudziestu pięciu oddziałów dużej firmy poproszono o rozważenie ryzykownej opcji, w której równie prawdopodobna była strata dużej ilości kontrolowanego przez nich kapitału lub podwojenie tej kwoty. Żaden z kierowników wykonawczych nie chciał podjąć się tak niebezpiecznego zakładu. Thaler zwrócił się potem do dyrektora generalnego firmy, który również był obecny przy eksperymencie i zapytał go o opinię. Dyrektor bez wahania odpowiedział: „Chciałbym, żeby każdy z nich podjął to ryzyko”. W kontekście tamtej rozmowy dla dyrektora generalnego naturalne było zastosowanie szerokiej ramy, która obejmowała 25 zakładów.

Mógł liczyć na statystyczne nagromadzenie, które złagodziło ogólne ryzyko.

Pieniądze zamieniane są na punkty na skali osiągnięć i szacunku do samego siebie.

Badania finansowe wykazały olbrzymie preferencje w sprzedawaniu akcji „wygrywających” zamiast „przegrywających” – błąd, któremu nadano niejasną nazwę: efekt dyspozycji. Efekt dyspozycji to przykład wąskiego obramowania. Inwestor zakłada konto dla każdego zakupionego udziału i chce zamknąć każde konto z zyskiem. Racjonalny człowiek powinien patrzeć na portfolio z szerszej perspektywy.

Błąd kosztów utopionych sprawia, że ludzie zbyt długo tkwią na kiepskich stanowiskach, w nieszczęśliwych małżeństwach i w nieobiecujących projektach badawczych.

ALGORYTMY


Każda z tych dziedzin zawiera istotny poziom niepewności i nieprzewidywalności. Określamy je jako „środowiska o niskiej trafności”. W każdym przypadku prosty algorytm dorównywał dokładności ekspertów lub ją przewyższał.

Przewidywania kliniczne i statystyczne: analiza teoretyczna i przegląd danych.

Orley Ashenfelter zaproponował fascynującą demonstrację siły prostych statystyk prześcigających znanych na całym świecie ekspertów. Ashenfelter chciał przewidzieć przyszłą wartość wyśmienitych win Bordeaux za pomocą informacji dostępnych w roku ich produkcji.

Ashenfelter zamienił tę konwencjonalną wiedzę we wzór statystyczny przewidujący cenę wina – dla konkretnych cech i wieku – za pomocą trzech cech pogodowych: średniej temperatury w lecie w okresie wzrostu, ilości deszczu w czasie zbiorów i sumy opadów w ciągu poprzedniej zimy. Ten wzór pozwala na dokładne przewidzenie cen w nadchodzących latach, a nawet dziesięcioleciach. Rzeczywiście jego wzór pozwala przewidzieć ceny w przyszłości dużo dokładniej, niż na to pozwalają obecne ceny młodych win.

Wzór Ashenfeltera jest niezwykle dokładny – korelacja pomiędzy jego przewidywaniami a rzeczywistymi cenami wynosi ponad 0,90.

Dlaczego eksperci są gorsi od algorytmów? Jeden z powodów, które podejrzewa Meehl, jest taki, że eksperci starają się być sprytni, myśleć nieszablonowo i w swoich przewidywaniach analizować złożone kombinacje cech. Złożoność może działać w przypadku nietypowych spraw, jednak częściej obniża ona trafność. Proste zestawy cech są lepsze.

Ludzie podejmujący decyzje są gorsi niż wzory służące do przewidywań nawet, jeśli dostarczy się im wyniki sugerowane przez wzory! Wydaje im się, że mogą zlekceważyć wzór, ponieważ mają dodatkowe informacje.

W niektórych przypadkach wykorzystanie rozsądku zamiast wzoru jest dobrym pomysłem. W słynnym eksperymencie myślowym opisano wzór, który przewiduje, czy określona osoba pójdzie dziś wieczór do kina i zaznaczono, że stosowne jest zignorowanie wzoru, gdy otrzymamy informację, że ta osoba złamała dziś nogę. Nazwa „reguła złamanej nogi” przyjęła się. Wniosek jest oczywiście taki, że złamana noga to bardzo rzadki przypadek – niemniej jednak jest rozstrzygający.

By zmaksymalizować trafność przewidywania, ostateczne decyzje powinniśmy pozostawić algorytmom, szczególnie w środowiskach niskiej trafności.

Stworzenie użytecznych algorytmów jest możliwe bez wcześniejszych badań statystycznych. Proste zrównoważone wzory stworzone na podstawie istniejących danych statystycznych lub w oparciu o zdrowy rozsądek często dobrze przewidują ważne wyniki.

Stabilność małżeńską też można łatwo przewidzieć za pomocą wzoru: częstotliwość kochania się minus częstotliwość kłótni.

Naprędce stworzony algorytm jest często na tyle dobry, by konkurować z optymalnie wyważonym wzorem i z pewnością wystarczająco dobry, by prześcignąć opinię eksperta.

Jeśli naprawdę chcemy zatrudnić najlepszą osobę na jakieś stanowisko oto, co powinniśmy zrobić. Najpierw wybierzmy kilka cech, które są niezbędne do sukcesu na tym stanowisku (umiejętności techniczne, ujmująca osobowość, niezawodność itd.). Nie przesadźmy jednak – sześć danych to dobra liczba. Cechy, które wybierzemy, powinny być jak najbardziej niezależne od siebie, powinniśmy czuć, że możemy je dobrze ocenić zadając kilka rzeczowych pytań, Następnie, sporządźmy listę pytań dla każdej z cech i pomyślmy, jak możemy ją ocenić – na przykład na skali od 1 do 5.

Zbierzmy informacje na temat jednej cechy naraz, oceniając je zanim przejdziemy do następnej. Nie opuszajmy żadnego z pytań. By ocenić każdego z kandydatów podsumowujemy sześć wyników.

Twardo postanówmy, że zatrudnimy kandydata, którego ostateczna ocena będzie najwyższa, nawet, jeśli któregoś bardziej polubimy – spróbujmy oprzeć się pokusie wymyślania złamanych nóg, by zmienić ranking.

ZDYSTANSOWANE SPOJRZENIE


Podstawowa prognoza: to, co przewidujemy, gdy o sprawie nie wiemy nic, poza kategorią, do której ona należy.

Podstawowa prognoza powinna być dla nas punktem skupienia dla późniejszych poprawek.

Ludzie posiadający informacje na temat konkretnej sprawy rzadko odczuwają potrzebę poznania statystyk kategorii, do której należy sprawa.

Jakie jest prawdopodobieństwo, że obrońca wygra taką sprawę, jak ta?” Jego ostra odpowiedź: „Każda sprawa jest inna”.

Dumne podkreślanie unikatowości każdej sprawy jest powszechne również w medycynie, pomimo niedawnego postępu w medycynie opartej na faktach, który wskazuje na coś innego.

W ankiecie przeprowadzonej wśród amerykańskich właścicieli domów, którzy niedawno przeprowadzili remont kuchni odkryto, że oczekiwane koszty przedsięwzięcia średnio wynosiły 18 658$. W rzeczywistości jednak zapłacono średnio 38 769$.

Największa odpowiedzialność za unikanie złudzenia planowania spoczywa na ludziach akceptujących plan.

Jeśli nie rozpoznają oni potrzeby zdystansowanego spojrzenia, popełnią złudzenie planowania.

Dominująca tendencja do niedoceniania lub ignorowania informacji dystrybucyjnych jest prawdopodobnie głównym źródłem błędów w prognozowaniu. Planiści powinni w związku z tym dołożyć wszelkich starań, by obramować prognozowany problem tak, by ułatwić wykorzystanie wszystkich dostępnych informacji dystrybucyjnych. Można uznać to jako najważniejszą radę dotyczącą zwiększania trafności prognozowania za pomocą ulepszonych metod.

Rozpoznaj odpowiednią kategorię odniesienia (remont kuchni, duże projekty kolejowe itp.). Zdobądź dane statystyczne dotyczące kategorii odniesienia (koszt kilometra torów kolejowych lub procent, o który wydatki przekraczają planowany budżet). Wykorzystaj dane statystyczne do stworzenia podstawowej prognozy. Wykorzystaj szczegółowe informacje dotyczące konkretnej sprawy, by dopasować do niej podstawową prognozę, jeśli istnieją konkretne powody, by spodziewać się większego lub mniejszego niż w innych tego typu projektach wpływu tendencyjności optymistycznej w danym projekcie.

Kierownicy wykonawczy zbyt łatwo stają się ofiarami złudzenia planowania, przez co podejmują decyzje w oparciu o złudny optymizm, a nie racjonalną analizę zysków, strat i możliwości. Przeceniają oni korzyści i nie doceniają kosztów. Tworzą scenariusze sukcesu, nie biorąc pod uwagę możliwości pomyłek i błędnych obliczeń. W wyniku tego zajmują się inicjatywami, które prawdopodobnie nie zmieszczą się w budżecie lub w czasie, lub nie przyniosą spodziewanych zysków – lub nawet nie zostaną ukończone. W ten sposób ludzie zazwyczaj (jednak nie zawsze) podejmują się ryzykownych projektów, ponieważ zbyt optymistycznie podchodzą do szans, z którymi mają do czynienia.

To wyjaśnia dlaczego ludzie procesują się, zaczynają wojny i otwierają małe firmy.

Jeżeli jesteśmy genetycznie obdarzeni tendencyjnością optymistyczną, ludzie w zasadzie nie muszą nam mówić, że mamy szczęście – czujemy się szczęściarzami i bez tego. Optymistyczne nastawienie jest w dużej mierze dziedziczne i jest ono częścią ogólnej skłonności do dobrego samopoczucia, do czego można także zaliczyć widzenie we wszystkim jasnych stron. Jeśli moglibyśmy spełnić dla naszych dzieci jedno życzenie, powinniśmy poważnie rozważyć podarowanie im optymizmu. Optymiści są zwykle radośni i szczęśliwi, a przez to popularni; są odporni na przyzwyczajanie się do porażek i trudności, ich szanse na depresję kliniczną są niższe, ich system odpornościowy jest silniejszy, lepiej dbają o zdrowie, czują się zdrowsi niż inni i w rzeczywistości zazwyczaj żyją dłużej. Badania ludzi, którzy wyolbrzymiają swoją prognozowaną długość życia ponad tę szacowaną wykazały, że pracują oni dłużej i są bardziej pozytywnie nastawieni wobec przyszłości.

Optymiści odgrywają nieproporcjonalną rolę w kształtowaniu naszego życia. Ich decyzje mają znaczenie; są oni inwestorami, przedsiębiorcami, przywódcami politycznymi i wojskowymi – nie przeciętnymi ludźmi. Udało im się osiągnąć swoją pozycję dzięki temu, że szukali wyzwań i podejmowali ryzyko. Są utalentowani i mają szczęście, niemal na pewno większe niż im się wydaje.

Ludzie, którzy mają największy wpływ na życie innych są zazwyczaj optymistyczni i zbyt pewni siebie, i podejmują więcej ryzyka niż zdają sobie z tego sprawę.

Ci wytrwali (lub uparci) ludzie, zanim się poddali, podwoili swoje początkowe straty. Co ważne, wytrwałość po udzielonej zniechęcającej poradzie była stosunkowo powszechna wśród wynalazców, którzy mieli wysoki wynik w pomiarach optymizmu.

Szkody powodowane przez zbyt pewnych siebie dyrektorów generalnych kumulują się, gdy prasa traktuje ich jak celebrytów; dane pokazują, że prestiżowe nagrody przyznawane dyrektorom generalnym przez prasę branżową są kosztowne dla akcjonariuszy. Autorzy piszą: „uważamy, że po tym, jak dyrektorzy firm zdobywają nagrody, spada ich wydajność operacyjna i wartość akcji. W tym samym czasie rośnie rekompensata dyrektorów, spędzają oni więcej czasu na działaniach niezwiązanych z firmą, jak na przykład pisanie książek lub udział w niezależnych zarządach i częściej zdarza się, że zajmują się oni kreatywną księgowością”.

Błędy poznawcze odgrywają istotną rolę w wyjaśnieniu przedsiębiorczego optymizmu.

Skupiamy się na naszym celu, koncentrujemy się na planie i lekceważymy istotne podstawowe założenia, narażając się na popełnienie złudzenia planowania. Skupiamy się na tym, co chcemy i możemy zrobić, lekceważąc plany i umiejętności innych. Zarówno przy wyjaśnianiu przeszłości i przewidywaniu przyszłości, skupiamy się na sprawczej roli umiejętności i lekceważymy rolę szczęścia. Dlatego też jesteśmy narażeni na złudzenie kontroli. Skupiamy się na tym, co wiemy i lekceważymy to, czego nie wiemy, co sprawia, że jesteśmy zbyt pewni naszych przekonań.

Kilka razy miałem okazję zapytać założycieli i osoby pracujące w innowacyjnych startupach: do jakiego stopnia wynik zależał od ich wysiłków? Najwyraźniej jest to łatwe pytanie; odpowiedź przychodzi szybko, a w mojej niewielkiej próbce nigdy nie było to mniej niż 80%. Nawet, gdy ludzie nie są pewni, czy osiągnęli sukces, są na tyle śmiali, by uważać, że ich los zależy całkowicie od nich samych. Są oczywiście w błędzie: wynik startupów zależy w równym stopniu od osiągnięć jego konkurencji i od zmian na rynku, jak od wysiłków jego członków. Niemniej jednak zasada WYSIATIodgrywa swoją rolę, a przedsiębiorcy oczywiście skupiają się na tym, co znają najlepiej – swoich planach i działaniach oraz najważniejszych zagrożeniach i możliwościach, takich jak dostępność finansowania. Wiedzą mniej o swojej konkurencji, przez co oczywista wydaje im się wizualizacja przyszłości, w której konkurencja odgrywa niewielką rolę.

Przedsiębiorstwa, które upadają, ale wskazują także nowe rynki dla bardziej wykwalifikowanej konkurencji to „optymistyczni męczennicy” – dobrzy dla ekonomii, jednak kiepscy dla inwestorów.

Ankieta, w której dyrektorzy finansowi dużych korporacji oszacowali przyszłoroczną stopę zysku indeksu Standard&Poor’s. Naukowcy z Duke zebrali 11 600 takich prognoz i zbadali ich trafność. Wnioski były brutalne: dyrektorzy finansowi dużych korporacji nie mieli pojęcia o krótkoterminowej przyszłości giełdy papierów wartościowych; korelacja pomiędzy ich szacunkami i faktycznymi wartościami wynosiła nieco powyżej zera! Gdy twierdzili, że nastąpi bessa, nieco bardziej prawdopodobne było, że nastąpi hossa.

Odpowiedź udzielona przez prawdomównego dyrektora finansowego jest po prostu niedorzeczna. Dyrektor finansowy informujący współpracowników, że „jest duża szansa, że stopa zwrotu S&P wyniesie pomiędzy -10% a +30%” powinien być wyśmiany. Szeroki zakres pewności to przyznanie się do ignorancji, co nie jest społecznie akceptowane, jeśli chodzi o kogoś, komu płaci się za wiedzę o sprawach finansowych. Nawet, jeśliby wiedzieli, jak mało wiedzą, zostali by ukarani za przyznanie się do tej niewiedzy.

Czynniki emocjonalne, poznawcze i społeczne, które wspierają optymizm to mieszanka wybuchowa, która czasami sprawia, że ludzie podejmują ryzyko, którego uniknęliby, gdyby wiedzieli jakie są ich szanse.

Optymizm z pewnością pozytywnie przyczynia się do pomyślnej realizacji celów. Główną korzyścią płynącą z optymizmu jest odporność w obliczu niepowodzeń.

Ktoś, komu brakuje iluzorycznego poczucia znaczenia opadnie z sił w obliczu powtarzających się niewielkich porażek i rzadkich sukcesów, losu większości małych firm.

Gdy organizacja niemal podjęła ważną decyzję, jednak nie zobowiązała się do niej formalnie, Klein proponuje zgromadzenie na krótkie sesje grup zaangażowanych w podejmowanie decyzji osób. Założeniem sesji jest krótka przemowa: „Wyobraźcie sobie, że przenosimy się o rok w przyszłość. Wprowadziliśmy taki plan, jaki teraz ustaliliśmy. Jego efekty były katastrofalne. Proszę, poświęćcie 5-10 minut, by napisać krótką historię tej katastrofy.”

Diagnoza pre mortem ma dwie główne zalety: gdy decyzja zdaje się być już podjęta, pokonuje syndrom grupowego myślenia, który wpływa na wiele zespołów, a także kieruje wyobraźnię zaangażowanych osób w dużo bardziej pożądanym kierunku.

STRATY


Wysłaliśmy esej do czasopisma „Econometrica”, które publikuje ważne artykuły teoretyczne w dziedzinie ekonomii i teorii decyzji. Wybór miejsca okazał się ważny; gdybyśmy opublikowali taki sam referat w czasopiśmie psychologicznym, prawdopodobnie miałby nieduży wpływ na ekonomię. Nie mniej jednak, naszą decyzją nie kierowała chęć wpłynięcia na ekonomię; „Econometrica” to czasopismo, w którym wcześniej publikowane były najlepsze prace na temat podejmowania decyzji, a my mieliśmy ambicję dołączyć do tej grupy.

Pojedynczy karaluch zupełnie zepsułby atrakcyjność miski z czereśniami, jednak jedna czereśnia nie zdała by się na nic przy całej misce karaluchów.

Złe emocje, źli rodzice i złe rady mają większy wpływ na dobrych ludzi, a złe informacje są przetwarzane dokładniej niż dobre. Jesteśmy bardziej zmotywowani do unikania złych określeń o sobie niż do poszukiwania dobrych. Złe wrażenia i złe stereotypy powstają szybciej i są bardziej odporne na zaprzeczenia niż dobre.

Długofalowy sukces związku zależy w dużo większym stopniu od unikania negatywów niż od szukania pozytywów.

Przyjaźń może rozwijać się przez lata i zostać zniszczona przez jedno działanie.

Niechęć do porażki wynikającej z nieosiągnięcia celu jest dużo silniejsza niż pragnienie zrobienia więcej niż zakłada cel. Ludzie często ustalają krótkofalowe cele, które usilnie starają się osiągnąć, jednak niekoniecznie zrobić coś więcej. Często zmniejszają wysiłki, gdy osiągną bezpośredni cel, osiągając wyniki, które niekiedy naruszają logikę ekonomii.

Golfiści będą starać się nieco bardziej próbując osiągnąć par (aby uniknąć bogey, czyli par+1) niż próbując osiągnąć birdie (par-1).

Niechęć do straty tworzy asymetrię, która utrudnia porozumienia. Ustępstwa, które robisz są moimi zyskami, ale też Twoimi stratami; sprawiają Ci więcej bólu niż mi radości. Nieuniknione jest, że przypiszesz im wyższą wartość niż ja.

Negocjujący często udają intensywne przywiązanie do jakiegoś dobra.

Traktują jednak to dobro jak kartę przetargową i zamierzają ją w końcu oddać w wymianie. Ponieważ na negocjujących ma wpływ reguła wzajemności, ustępstwo, które wygląda na bolesne wymaga równie bolesnego (i być może równie nieautentycznego) ustępstwa z drugiej strony.

Biolodzy zaobserwowali, że „gdy zwierze atakowane jest w rywalizacji o terytorium, niemal zawsze przegrywa walkę – zazwyczaj w ciągu kilku sekund”.

Altruistycznej karze towarzyszy zwiększona aktywność „ośrodków przyjemności” w mózgu. Wydaje się, że zachowywanie porządku społecznego i zasady sprawiedliwości są tutaj nagrodą samą w sobie. Altruistyczna kara mogłaby być równie dobrze spoiwem łączącym społeczności.

Ludzie przywiązują się do zysków i strat, a nie majątku.

Poczwórny schemat priorytetów uważany jest za jeden z najważniejszych osiągnięć teorii perspektywy.

Gdy rozważamy wybór pomiędzy pewną stratą a zakładem z dużym prawdopodobieństwem większej straty, zmniejszenie wrażliwości sprawia, że bardziej odrzuca nas pewna strata, a efekt pewności redukuje niechęć do zakładu.

Dlatego też ludzi, którzy mają do wyboru bardzo złe możliwości ryzykują desperacko, akceptując wysokie prawdopodobieństwo pogorszenia wszystkiego w zamian za niewielką nadzieję uniknięcia dużych strat. Podejmowanie tego rodzaju ryzyka często zmienia możliwe do opanowania porażki w katastrofy. Myśl o zaakceptowaniu dużych, pewnych strat jest zbyt bolesna, a nadzieja na zupełną ulgę zbyt kusząca, by podjąć rozsądną decyzję, że czas przerwać pasmo strat. To dlatego firmy, które zostają w tyle za nowoczesnymi technologiami marnują swoje pozostałe aktywa w próżnych próbach dogonienia konkurencji. Ponieważ porażka jest tak trudna do zaakceptowania, strony przegrywające w wojnach często walczą długo po tym, jak pewne staje się zwycięstwo drugiej strony.

Ludzie spodziewają się silniejszych reakcji emocjonalnych (łącznie z żalem), które powstają w wyniku działania niż gdy są one wynikiem braku działania.

Bądźmy bardziej bezpośredni oczekując uczucia żalu. Ludzie zazwyczaj spodziewają się większego żalu niż go faktycznie doświadczają, ponieważ nie doceniają skuteczności psychologicznej obrony, która się uaktywnia – nazywana jest „psychologicznym układem odpornościowym”. Zalecenie jest takie, że nie powinniśmy przykładać zbyt dużej wagi do żalu; nawet jeśli będziemy go odczuwać, będzie bolał mniej niż nam się wydaje.

Jeśli patrzymy na odosobnione przypadki, prawdopodobnie będziemy kierować się reakcją emocjonalną Systemu 1.

Czy podjęlibyśmy zakład, w którym mielibyśmy 10% szans na wygranie 95$ i 90% szans na stratę 5$? Czy zapłacilibyśmy 5$ za udział w loterii, w której mielibyśmy 10% szans, by wygrać 100$ i 90% szans by nie wygrać nic?

Zły rezultat jest łatwiejszy do zaakceptowania, gdy jest obramowany jako koszt losu na loterii, który nie wygrał niż gdy jest po prostu określony jako przegrany zakład. Nie powinniśmy być zaskoczeni: straty wywołują silniejsze negatywne emocje niż koszty.

Tendencje do wybierania lub unikania są wywoływane przez słowa, spodziewamy się, że System 1 będzie skłaniał się ku pewnej opcji, jeśli będzie oznaczona jako ZATRZYMANIE i przeciw tej samej opcji, jeśli będzie oznaczona jako STRATA.

Ludzie podejmujący decyzje wolą zazwyczaj rzeczy pewne od ryzyka (mają niechęć do zysku), gdy wyniki są dobre. Mają również skłonność do odrzucania pewników i podejmowania ryzyka (poszukują ryzyka), gdy oba wyniki są negatywne.

System 1 dostarcza natychmiastową reakcję na każde pytanie na temat bogatych i biednych: gdy nie jesteśmy pewni, powinniśmy popierać biednych.

Nasze moralne odczucia są raczej związane z ramami i opisami rzeczywistości niż z samą rzeczywistością.

DOŚWIADCZENIE


Doświadczanie siebie to odpowiadanie na pytanie: „Czy teraz to boli?”. Pamiętanie siebie to odpowiadanie na pytanie: „Jak to w sumie było?”. Wspomnienia to wszystko, co nam zostaje z doświadczania życia i jedyna perspektywa, którą możemy przyjąć myśląc o naszym życiu to ta dotycząca pamiętania siebie.

Mylące doświadczenie związane ze wspomnieniem to porywająca iluzja poznawcza – ta zamiana sprawia, że wierzymy, że przeszłe doświadczenia można zniszczyć. Doświadczane „ja” nie ma własnego głosu. Pamiętające „ja” czasami nie ma racji, ale to ono podlicza punkty i rządzi tym, czego uczymy się od życia i to ono podejmuje decyzje. To, czego uczymy się z przeszłości to maksymalizacja jakości naszych przyszłych wspomnień, a niekoniecznie naszych przyszłych doświadczeń.

Poznaj swoją
następną
ulubioną
książkę.
Mądrego zawsze miło posłuchać
Prawdziwy geniusz w dziedzinie
marketingu. Właściciel
Ogilvy&Mather.
Czego uczą nas marki, którym ufamy?
My, zadajemy sobie to pytanie każdego dnia.
W tym miejscu chcielibyśmy dzielić się z Tobą efektami naszych poszukiwań.

Smaczki
Zapamiętujemy i reagujemy pozytywnie na małe, zaskakujące i wesołe uciechy.
Jak można stworzyć efekt zaskoczenia i drobnej przyjemności? Może to być zabawny krótki tekst, link do zabawnego filmiku lub komplement.

Może to być „psikus”, jak kupon, wirtualny upominek lub śmieszny obrazek schowany gdzieś na stronie. Nawet satysfakcja ze odkrycia połączenia lub rozwiązania zagadki umysłowej może pomóc stworzyć korzystne i niezapomniane wrażenie.
Jestem zainteresowany!
Do: studio@owocni.pl
Od:
Twoja wiadomość
Witam, nazywam się , chętnie nawiąże kontakt z Owocnymi w sprawie współpracy nad nowym projektem. Poproszę o kontakt i wstępną ofertę. Mój numer telefonu to:
[Dostosuj tę wiadomość]
  • Częste pytania
    Ważne pytania i odpowiedzi
    1A co jeśli wasz projekt po
    prostu mi się nie spodoba?
    odpowiedź
    2Jak obsługujecie małe
    i początkujące firmy?
    odpowiedź
    3Jak wygląda
    współpraca na odległość?
    odpowiedź
    4Jaką gwarancję
    jakości otrzymam?
    odpowiedź
    5Ile wynosi minimalny
    budżet projektu?
    odpowiedź
    6Jak rozpocząć współpracę?
    odpowiedź
    Zapytaj o swój projekt
  • Broszura
    Jestem zainteresowany!
    Broszura
    firmowa.
    Jest darmowa!Niezbędna na zebraniu
    lub spotkaniu biznesowym.
    Pobierz broszurę - kliknij

Opublikuj treść u siebie

Chcesz zamieścić tą treść na swoim
blogu, za darmo? Nic prostszego!

Wystarczy, że wstawisz link zwrotny.
Zobacz jak publikować nasze treści.

  • Pisz dla nas
    Pisz dla nas, ekspercie

    Szanowny ekspercie.
    Podziel się wiedzą i odbierz zapłatę.

    Za dobrą treść, płacimy dobre pieniądze.
    Sprawdź to - kliknij tutaj.

  • Wesprzyj nas
    IMarketing

    Podoba Ci się to co robimy?
    - Udziel nam wsparcia, to łatwe - sprawdź tu.

Kliknij lubię to na
Otrzymaj ofertę