leanstartup

The Lean Startup

Jak dzisiejsi przedsiębiorcy używają ciągłej innowacji do tworzenia ekstremalnych sukceów w biznesie.

Autor: Eric Ries

Każdy współczesny przedsiębiorca powinien przeczytać tę książkę dwa razy! Ona zmienia życie! Sukces startupu nie jest efektem dobrych genów czy bycia we właściwym miejscu we właściwym czasie. Sukces startupu może być zaprojektowany dzięki przestrzeganiu właściwej procedury, co oznacza, że można się tego nauczyć. A to oznacza, że można też tego nauczać!

Moja definicja startupu: Instytucja, złożona z ludzi, mająca na celu tworzenie nowych produktów i usług w warunkach skrajnej niepewności.

Historie z czasopism to kłamstwa: Cężka praca i wytrwałość nie prowadzą do sukcesu!

Startupy istnieją po to, byśmy mogli nauczyć się, jak stworzyć zrównoważony biznes. Tę naukę można uwierzytelnić przeprowadzając liczne eksperymenty. Skrajnie szybki czas cyklu, skupienie na tym, czego chcą klienci (bez pytania ich o to) i naukowe podejście do podejmowania decyzji.

Podstawową działalnością startupu jest zamiana pomysłów w produkty, sprawdzanie reakcji klientów, a następnie dowiadywanie się, czy wykonać zwrot, czy trwać w miejscu. Wszystkie udane procedury startupów powinny mieć na celu przyśpieszenie pętli informacji zwrotnych.

Skupmy się na rzeczach nudnych: jak zmierzyć postęp, jak ustalić punkty zwrotne i jakie priorytety nadawać poszczególnym zadaniom. To wymaga nowego rodzaju księgowości.

Planowanie i prognozowanie są dokładne tylko wtedy, gdy są tworzone w oparciu o długą, stabilną historię działalności i względnie statyczne warunki. W przypadku startupów nie ma ani jednego ani drugiego. 

Wielu przedsiębiorców ma podejście „Just do it” – po prostu to zrób; unikają oni wszelkich form zarządzania, procedur i dyscypliny. Niestety takie podejście częściej prowadzi do chaosu niż do sukcesu.

Przedsiębiorstwo potrzebuje dyscypliny zarządzania, by wykorzystywać przedsiębiorcze okazje.

W wytwórstwie postęp mierzy się wielkością produkcji wysokiej jakości fizycznych dóbr. Jak zobaczymy w rozdziale 3, metoda Lean Startup wykorzystuje inną jednostkę postępu, nazywaną uwierzytelnioną nauką. Dzięki naukowemu podejściu wykorzystywanemu jak miarka możemy odkryć i wyeliminować źródła strat, które nękają nasze przedsiębiorstwo.

Metoda pomiaru postępu w kontekście skrajnej niepewności.

Jasne porady dotyczące tego, jak podjąć kompromisowe decyzje, które napotykamy: czy i kiedy inwestować w procedury; formułowanie, planowanie i tworzenie infrastruktury; kiedy działać w pojedynkę, a kiedy z partnerem; kiedy reagować na informacje zwrotne, a kiedy trzymać się swojej wizji oraz jak i kiedy inwestować w rozwinięcie biznesu na większą skalę. Przede wszystkim musi ona umożliwiać przedsiębiorcom tworzenie możliwych do przetestowania prognoz.

Celem startupu jest ustalenie odpowiedniej rzeczy, którą należy stworzyć  – rzeczy, której chcą klienci i za którą zapłacą – tak szybko, jak to możliwe.

Metoda Lean Startup to nowy sposób patrzenia na rozwój innowacyjnych nowych produktów, która podkreśla szybką powtarzalność i wgląd w opinie klientów.

Zbyt wiele biznes planów startupów wygląda tak, jakby ich założyciele planowali wystrzelić rakietę w kosmos, a nie prowadzić samochód. Ustalają kroki, które należy podjąć i wyniki, jakich należy się spodziewać w straszliwych szczegółach tak, jakby planowali wystrzelić rakietę, ustalają wszystko w taki sposób, że nawet maleńki błąd w założeniach może doprowadzić do katastrofalnych rezultatów.

Klienci zawiedli, firma poświęciła się tak całkowicie, że nie mogła się dostosować w czasie. „Osiągnęli porażkę” – skutecznie, wiernie i rygorystycznie przestrzegając planu, który okazał się być kompletnie wadliwy.

Zamiast tworzyć skomplikowane plany, które są oparte na wielu założeniach, możemy stale wprowadzać poprawki za pomocą kierownicy zwanej pętlą informacji zwrotnych Build – Measure – Learn [Stwórz – Zmierz – Ucz się]. Dzięki temu procesowi kierowania możemy dowiedzieć się czy i kiedy jest czas na zwrot lub czy powinniśmy wytrwale iść obecną ścieżką.

Być może strategia będzie musiała się zmienić (zwrot). Niemniej jednak najważniejsza wizja rzadko ulega zmianie. Przedsiębiorcy zobowiązują się do poprowadzenia startupu do tego celu. Każda porażka jest możliwością nauczenia się, jak mają dostać się tam, gdzie chcą dojść.

Startupy wykorzystują wiele rodzajów innowacji: nowoczesne odkrycia naukowe, wykorzystywanie istniejącej technologii do nowych zastosowań, obmyślanie nowego modelu biznesowego, który odblokowuje ukryte wartości lub po prostu przenoszenie produktu lub usługi w nową lokalizację lub do uprzednio niezauważanej grupy klientów.

Innowacja to sedno sukcesu firmy.

Większość narzędzi ogólnego zarządzania nie zostało zaprojektowanych tak, by móc kwitnąć na jałowej ziemi skrajnej niepewności, na której bujnie rozwijają się startupy. Przyszłość jest nieprzewidywalna, klienci mają do dyspozycji rosnący wybór innych możliwości, a tempo zmian wciąż rośnie. Jednak większość startupów – zarówno tych w garażach, jak i w przedsiębiorstwach – wciąż jest zarządzanych przy wykorzystaniu standardowych prognoz, kamieni milowych i szczegółowych biznes planów.

Innowacja to podejście oddolne, zdecentralizowane i nieprzewidywalne, jednak nie oznacza to, że nie można nią zarządzać. Można, żeby to jednak zrobić potrzebna jest nowa dyscyplina zarządzania, taka, którą należy wprowadzić nie tylko przez szkolenie przedsiębiorców usiłujących stworzyć kolejny hit lecz także ludzi, którzy ich wspierają, utrzymują i pociągają do odpowiedzialności. Innymi słowy, ulepszanie przedsiębiorstwa to obowiązek kierownictwa wyższego szczebla.

Uwierzytelnione uczenie się to proces empirycznego przedstawiana odkrytych przez zespół wartościowych prawd na temat obecnych i przyszłych możliwości biznesowych startupu. Jest bardziej konkretne, dokładniejsze i szybsze niż prognozowanie rynku czy klasyczne planowanie biznesu.

Zaprośmy jakiegoś znajomego na pogawędkę. Powie :„Nie ma mowy!”, na co my: „Czemu nie?”. Odpowie: „No więc, nie wiem czy ta rzecz jest już uważana za fajną. Mam zaryzykować i namówić kogoś znajomego? Co sobie o mnie pomyśli? Jeśli to będzie kiepskie, pomyśli, że ze mną jest tak samo, prawda?”

Mamy mentalny model dla tego, jak ludzie używali oprogramowania, które było o lata w tyle.

Kawałek po kawałku klienci rozrywali nasze, wydawałoby się, genialne strategie początkowe.

Poświęciłem się dla największej straty ze wszystkich możliwych: stworzenia produktu, którego nie chcieli używać klienci.

Ostatnia deska ratunku dla ludzi usiłujących usprawiedliwić własną porażkę. Pocieszałem się, że gdybyśmy nie stworzyli pierwszego produktu – błędy i tak dalej – nigdy nie poznalibyśmy tych ważnych informacji na temat klientów. Nigdy nie dowiedzielibyśmy się, że nasza strategia miała wady. W tej wymówce jest prawda: to, czego się nauczyliśmy w ciągu tych kluczowych wczesnych miesięcy sprawiło, że IMVU znalazło się na ścieżce, która prowadziła do ostatecznego sukcesu. Przez jakiś czas to pocieszanie „uczeniem się” sprawiało, że czułem się lepiej, jednak moja ulga była krótkotrwała. Oto pytanie, które najbardziej mnie nurtowało: jeśli celem tych miesięcy było dowiedzenie się tych ważnych faktów na temat klientów, dlaczego trwało to tak długo? Jak wiele naszych wysiłków przyczyniło się do tych zasadniczych lekcji, które musieliśmy odrobić? Czy moglibyśmy się tego dowiedzieć wcześniej, jeśli nie bylibyśmy tak skupieni na „poprawianiu” produktu przez dodawanie nowych opcji i naprawianie błędów? WARTOŚĆ a STRATA – innymi słowy, które z naszych wysiłków były wartościowe, a które przyniosły straty?

Lean thinking definiuje wartość jako zapewnianie korzyści klientowi, wszystko inne to straty.

Jednak w startupach to, kim jest klient i co może uważać za wartościowe, to niewiadome.

To, czego nauczyłem się w ciągu tych pierwszych miesięcy o tym, co stanowi wartość dla klientów. Cokolwiek zrobiliśmy w ciągu tych miesięcy, co nie przyczyniło się do gromadzenia informacji było swego rodzaju stratą.

Czy byłoby możliwe poznanie tych samych faktów przy mniejszym wysiłku?

Pomyślmy o tych wszystkich debatach i przypisywaniu priorytetów wysiłkom włożonym w opcje, których klienci nigdy nie odkryli. Gdybyśmy wypuścili produkt wcześniej, uniknęlibyśmy tych strat. Przeanalizujmy też wszystkie straty spowodowane naszymi nieprawidłowymi założeniami strategicznymi. Stworzyłem współoperatywność ponad dziesięciu komunikatorów i sieci. Czy było to niezbędne, by przetestować nasze założenia? Czy nie uzyskalibyśmy takich samych informacji od klientów wykorzystując połowę tych sieci? Wykorzystując tylko trzy? A tylko jedną? Ponieważ klienci wszystkich sieci komunikatorów uznali produkt za równie nieatrakcyjny, poziom zgromadzonych informacji byłby taki sam, ale nasze wysiłki byłyby znacznie mniejsze.

Czy w ogóle musieliśmy tworzyć jakiekolwiek sieci? Czy możliwe jest, że odkrylibyśmy, jak bardzo wadliwe były nasze założenia nie tworząc niczego? Na przykład, co by było, gdybyśmy po prostu umożliwili klientom pobranie produktu jedynie na podstawie proponowanych opcji zanim zaczęlibyśmy cokolwiek tworzyć.

(Zauważmy, że to co innego niż pytanie klientów, czego chcą. W większości wypadków klienci z góry nie wiedzą czego chcą.)

Uczenie się jest kluczową jednostką postępu startupu. Wysiłek, który nie jest absolutnie niezbędny do dowiedzenia się, czego chcą klienci może być wyeliminowany. Nazywam to uwierzytelnionym uczeniem się, ponieważ zawsze przejawia się ono przez poprawę podstawowych wskaźników efektywności startupu. Jak już widzieliśmy, łatwo jest się oszukiwać, że wiemy, czego chcą klienci. Łatwo jest też dowiedzieć się rzeczy, które zupełnie nie mają związku. Dlatego też uwierzytelnione uczenie się jest poparte danymi empirycznymi zebranymi od prawdziwych klientów.

Nasze opowieści o porażce z pewnością były zabawne, mieliśmy też fascynujące teorie na temat tego, co zrobiliśmy źle i co musieliśmy zrobić, by stworzyć produkt, który osiągnie sukces. Niemniej jednak, nie uzyskaliśmy dowodów dopóki nie wdrożyliśmy teorii w życie i nie stworzyliśmy kolejnych wersji produktu, które pokazały lepsze rezultaty w przypadku rzeczywistych klientów.

Ciężka praca, jaką jest odkrywanie, czego tak naprawdę chcą klienci i dopasowywanie produktu i strategii, by spełnić te oczekiwania.

Często łatwiej jest zebrać pieniądze lub zgromadzić inne zasoby, gdy mamy zerowe przychody, zero klientów i zerowe zainteresowanie niż gdy wszystko to jest niewielkie. Zero uruchamia wyobraźnię, a małe liczby rodzą pytania, czy duże liczby kiedykolwiek się pojawią. Wszyscy znają (lub myślą, że znają) historie produktów, które doświadczyły przełomowego sukcesu w ciągu jednej nocy. Dopóki nic nie zostało wypuszczone na rynek i żadne dane nie zostały zebrane, wciąż można sobie wyobrażać przyszły sukces w ciągu jednej nocy. Małe liczby to kubeł zimnej wody na te nadzieje.

Nauczmy się postrzegać każdy startup w branży jako wielki eksperyment. Pytanie nie brzmi: „Czy ten produkt można stworzyć?”. We współczesnym świecie można stworzyć niemal każdy produkt, jaki możemy sobie wyobrazić. Bardziej odpowiednim pytaniem jest: „Czy ten produkt powinno się stworzyć?” i „Czy możemy stworzyć stabilny biznes wokół tego zestawu produktów i usług?”. By odpowiedzieć na te pytania potrzebujemy metody, która pozwoli nam na systematyczne rozbijanie biznes planu na części składowe i empiryczne testowanie każdej z części.

Jedna z najważniejszych lekcji metod naukowych: jeśli nie możesz osiągnąć porażki, nie możesz się uczyć.

Prawdziwy eksperyment jest zgodny z metodą naukową. Rozpoczyna się go od jasnej hipotezy, która określa prognozy dotyczące tego, co powinno się zdarzyć. Potem testuje się te prognozy empirycznie. Tak jak eksperymenty naukowe przeprowadzane są w oparciu o teorię, eksperymenty dotyczące startupów są przeprowadzane zgodnie z wizją danego startupu. Celem każdego eksperymentu na startupie jest odkrycie, jak zbudować stabilny biznes wokół tej wizji.

By sprzedać buty, Zappos musiał wejść w interakcję z klientami: przyjmować wpłaty, akceptować zwroty i radzić sobie z obsługą klienta. Zdecydowanie różni się to od badań rynku. Gdyby Zappos polegał na istniejących badaniach rynku lub przeprowadził ankietę, mógłby zapytać klientów, czego wydaje im się, że chcą. Tworząc zamiast tego produkt, choćby i prosty, firma nauczyła się o wiele więcej:

1. Zebrała dokładniejsze dane dotyczące wymagań klientów, ponieważ obserwowała faktyczne zachowania klientów, a nie zadawała hipotetycznych pytań.

2. Postawiła się w sytuacji, w której weszła w interakcje z rzeczywistymi klientami i poznała ich potrzeby.

3. Dawała się zaskakiwać, gdy klienci zachowywali się w nieoczekiwany sposób, dostarczając informacji, o które Zappos mógłby nie zapytać. Na przykład, co jeśli klienci zwracają buty?

Rozbijanie na części

Pierwszym krokiem byłoby rozbicie na ogólnej wizji na części składowe. Dwa najważniejsze założenia przedsiębiorców to to, co nazywam hipotezą wartości i hipotezą rozwoju. Hipoteza wartości sprawdza, czy produkty lub usługi rzeczywiście stanowią wartość dla klientów, gdy już z nich skorzystają.

Hipoteza rozwoju sprawdza, jak nowi klienci odkrywają produkt lub usługę.

Celem nie jest określenie przeciętnego klienta lecz znalezienie liderów innowacji: klientów, którzy najsilniej odczuwają potrzebę danego produktu. Zwykle ci klienci częściej wybaczają błędy i są szczególnie chętni, by wyrażać opinie na temat produktu.

Te dane będą zawarte w opiniach dotyczących tego, co działa dziś, a nie w oczekiwaniach dotyczących tego, co może działać jutro.

Tradycyjnie jest tak, że product manager mówi: „Chcę po prostu coś takiego”. Inżynier odpowiada: „Mam zamiar to stworzyć”.

Zamiast tego, staram się zmusić mój zespół do tego, by każdy z nich najpierw odpowiedział na cztery pytania:

1. Czy klienci zdają sobie sprawę z tego, że mają problem, który próbujemy rozwiązać?
2. Czy gdyby było dla niego rozwiązanie, czy chcieliby je kupić?
3. Czy kupiliby je od nas?
4. Czy możemy stworzyć rozwiązanie tego problemu?

Powszechną tendencją rozwoju produktu jest przeskakiwanie od razu do czwartego pytania i tworzenia rozwiązania, przed potwierdzeniem tego, że klienci mają problem.

Do czasu, aż byliśmy w stanie ustalić, jak sprzedać i stworzyć produkt, nie był on wart spędzania czasu nad jego projektowaniem.”

Po powrocie do Indii Akshay dołączył do Village Laundry Services (VLS), założonej przez Innosight Ventures. VLS rozpoczęło serię eksperymentów, by przetestować swoje założenia biznesowe. Jako pierwszy eksperyment załadowano zwyczajną pralkę na pick-upa zaparkowanego na rogu ulicy w Bangalore. Eksperyment kosztował mniej niż 8 000$, a jego celem było ustalenie, czy ludzie będą przynosić pranie i płacić za jego wypranie. Przedsiębiorcy nie robili prania w pick-upie, który był bardziej kwestią marketingu i show, lecz zabrali pranie i dostarczali je klientom pod koniec dnia. Zespół VLS kontynuował eksperyment przez tydzień, parkując w różnych miejscach, zagłębiając się coraz bardziej, by móc odkryć wszystko co możliwe na temat potencjalnych klientów. Chcieli wiedzieć, jak zachęcić ludzi, by przychodzili do ciężarówki. Czy miała znaczenie szybkość czyszczenia ubrań? Czy stopień czystości był problemem? O co pytali ludzie, gdy zostawiali im swoje pranie? Odkryli, że klienci chętnie oddają im pranie. Niemniej jednak, klienci ci byli podejrzliwi wobec pralki umieszczonej w ciężarówce, zaniepokojeni, że VLS może zabrać ich pranie i uciec. By zapobiec takim zmartwieniom VLS stworzyło nieco bardziej solidny mobilny wóz, wyglądający bardziej jak kiosk. VLS eksperymentowało też z parkowaniem wozu przez okoliczną siecią mini marketów. Dalsze powtórzenia pomogły im ustalić, którymi usługami ludzie byli zainteresowani najbardziej i jaką cenę byli za nie skłonni zapłacić. Okryli, że klienci często chcieli mieć także wyprasowane ubrania i byli skłonni zapłacić podwójną cenę za to, by pranie można było odebrać w ciągu czterech godzin, a nie dwudziestu czterech. W wyniku tych wczesnych eksperymentów VLS stworzyło produkt końcowy w postaci mobilnego kiosku o wymiarach 1 m na 1.2 m, w którym znajdowała się zwykła energooszczędna pralka, suszarka i bardzo długi przedłużacz. W kiosku wykorzystywano zachodnie środki piorące i codziennie zaopatrywano go w świeżą wodę dostarczaną przez VLS. Od tego czasu Village Laundry Service znacząco się rozwijała, zyskując czternaście nowych lokalizacji w Bangalore, Mysore i Mumbaju. Akshay Mehra, będąc dyrektorem generalnym firmy wyznał: „Obsłużyliśmy 116 000 kg w 2010 roku (w porównaniu z 30 600 kg w roku 2009). I niemal 60% przychodu pochodziło od powracających klientów. We wszystkich punktach obsłużyliśmy ponad 10 000 klientów w ciągu tylko ostatniego roku.”5

Historię VLS opowiedział Elnor Rozenrot, współpracujący niegdyś z Innosight Ventures. Dodatkowych szczegółów dostarczył Akshay Mehra. By dowiedzieć się więcej o VLS, zobacz artykuł w „Harvard Business Review”.

Wyzwaniem było przezwyciężenie dominującego myślenia kierownictwa, które pokłada nadzieje w dobrze zbadanych planach. Pamiętajmy, że planowanie ma sens tylko w obecności długiej i stabilnej historii działalności.

By zastosować metodę naukową w startupie musimy rozpoznać, które hipotezy mamy przetestować. Proponuję najryzykowniejsze elementy planu startupu, te części, od których wszystko zależy, założenia przyjęte na wiarę. Dwa najważniejsze założenia to hipoteza wartości i hipoteza rozwoju. Dzięki nim otrzymujemy zmienne, które regulują silnik rozwoju startupu. Każde powtarzanie setupu jest próbą uruchomienia tego silnika i sprawdzenia, czy będzie działał. Gdy już działa, proces jest powtarzany, ale wrzucany jest coraz wyższy bieg. Gdy już wyjaśnią się założenia przyjęte na wiarę, pierwszym krokiem jest jak najszybsze wkroczenie w fazę budowy produktu o minimalnej koniecznej funkcjonalności (Minimum Viable Product – MVP). MVP to wersja produktu, która pozwala na uruchomienie pętli Build – Measure – Learn przy minimalnym wysiłku i najkrótszym czasie projektowania.

Stworzenie MVP wymaga dodatkowej pracy: musimy być w stanie zmierzyć jego oddziaływanie. Błędem jest na przykład stworzenie prototypu ocenianego jedynie przez inżynierów i projektantów na podstawie wewnętrznej jakości. Musimy również dotrzeć do potencjalnych klientów, by zmierzyć ich reakcje.

Gdy wchodzimy w fazę pomiarów, największym wyzwaniem jest ustalenie, czy wysiłki włożone w rozwój produktu prowadzą do realnego postępu.

Polecana przeze mnie metoda to innowacyjna księgowość, podejście ilościowe, które pozwala sprawdzić, czy nasze wysiłki w uruchamianiu silnika przynoszą owoce. Pozwala także na stworzenie kamieni milowych nauki.

Ostatni, i najważniejszy, zwrot.

Gdy odkryjemy, że nasza hipoteza jest nieprawidłowa, czas dokonać większej zmiany w nowej hipotezie strategicznej.

Czy przykład Facebooka uczy nas, że startupy nie powinny w pierwszych dniach żądać opłat od klientów? Czy może jest tak, że startupy nie powinny nigdy wydawać pieniędzy na marketing? Na te pytania nie da się odpowiedzieć abstrahując od okoliczności.

Jak zobaczyliśmy w części pierwszej, startupy muszą zamiast tego przeprowadzać eksperymenty, które pomogą ustalić, jakie techniki będą skuteczne w ich unikatowych warunkach. Rolą strategii dla startupów jest pomoc w ustaleniu właściwych pytań, które należy zadać.

Każdy biznes plan rozpoczyna się od zestawu założeń. Przedstawia strategię, która traktuje te założenia jako pewne i przechodzi do tego, jak zrealizować wizję firmy. Ponieważ założenia nie zostały udowodnione (są to w końcu założenia) i w rzeczywistości często są błędne, celem wczesnych działań startupu powinno być przetestowanie ich tak szybko, jak to możliwe.

Założenia, które wymagają większej odwagi, by je określić – w czasie teraźniejszym – z powagą na twarzy: zakładamy, że klienci mają szczególne pragnienie, by użyć takiego produktu, jak nasz albo zakładamy, że supermarkety będą sprzedawać nasz produkt. Zachowywanie się, jakby te założenia były prawidłowe to klasyczna super moc przedsiębiorców. Nazywa się je skokami na wiarę dokładnie dlatego, że zależy od nich sukces całego przedsięwzięcia. Jeśli są prawidłowe, mamy do wykorzystania olbrzymią szansę. Jeśli nie są, startup ryzykuje kompletną porażką.

Inwestor Venture Capital, Randy Komisar, którego książka „Getting to Plan B” [przejście do planu B] szczegółowo przedstawia pojęcie skoków na wiarę, do tworzenia strategii wykorzystuje pojęcia „analogów” i „antylogów”.

To, co odróżnia historie sukcesu od porażek to fakt, że przedsiębiorcy, którzy osiągnęli sukces, potrafili przewidywać, mieli umiejętności i narzędzia, dzięki którym odkryli, które części ich planu sprawdzały się genialnie, a które były niefortunne i w związku z tym wprowadzali odpowiednie zmiany.

Genchi gembutsu to jeden z najważniejszych zwrotów w słowniku Lean Manufacturing – produkcji odchudzonej. Na polski tłumaczy się go jako zobowiązanie do „pójścia i zobaczenia na własne oczy” tak, by decyzje biznesowe były podejmowane w oparciu o dogłębną wiedzę z pierwszej ręki.

Nie możemy być pewni, że naprawdę rozumiemy jakąś część dowolnego problemu biznesowego dopóki nie pójdziemy i nie zobaczymy go na własne oczy. Niedopuszczalne jest przyjmowanie wszystkiego za pewnik lub poleganie na relacjach innych.

Stwórzmy archetyp klienta, krótki dokument, w którym spróbujemy uczłowieczyć proponowanego klienta docelowego. Ten archetyp stanowi niezbędny przewodnik w rozwoju produktu i zapewnia, że codzienne decyzje dotyczące priorytetów, które musi podjąć każdy zespół pracujący nad produktem, dopasowane są do klienta, do którego chce dotrzeć firma.

Produkt o minimalnej koniecznej funkcjonalności (MVP) to po prostu najszybszy sposób, by wykorzystując minimalny wysiłek przejść przez pętlę informacji zwrotnych Build – Measure – Learn.

Celem MVP jest rozpoczęcie procesu uczenia się.

Jego celem jest przetestowanie podstawowych hipotez biznesowych.

Liderzy innowacji są podejrzliwi wobec rzeczy, które wydają się zbyt dopracowane: jeśli coś jest już gotowe, by wszyscy tego używali, jakie zalety ma używanie tego wcześniej? W rezultacie dodatkowe opcje czy dopracowanie wykraczające poza to, czego wymagają liderzy innowacji to zmarnowany czas i zasoby.

Liderzy innowacji wykorzystują wyobraźnię, by uzupełnić to, czego brakuje produktowi. Wolą taki stan rzeczy, ponieważ przede wszystkim chcą być pierwsi.

Większość przedsiębiorców i specjalistów ds. rozwoju produktu radykalnie zawyża ilość opcji niezbędnych w MVP. Jeśli mamy wątpliwości – upraszczajmy.

Większość przedsiębiorców rozwiązuje tego rodzaju problem poprzez stworzenie produktu, a następnie sprawdzenie, jak klienci na niego reagują. Uważam, że jest to zupełnie bez sensu, ponieważ może doprowadzić do sporych strat. Przede wszystkim, jeśli okaże się, że tworzymy coś, czego nikt nie chce, całe przedsięwzięcie będzie marnotrawstwem czasu i pieniędzy, którego można by uniknąć. Jeśli klienci nie zdecydują się na darmowy okres testowy, nigdy nie będą mieli styczności z niesamowitymi opcjami, które dla nich przygotowaliśmy. Jeśli z niego skorzystają, jest wiele możliwości straty. Na przykład, ile funkcji naprawdę musi zawierać produkt, by mógł się spodobać liderom innowacji? Każda dodatkowa funkcja to swego rodzaju strata, a jeśli opóźnimy testy, by dodać te kilka dodatkowych funkcji, musimy liczyć się z olbrzymimi potencjalnymi kosztami w postaci uczenia się i czasu obiegu. Przykład MVP pokazuje, że dodatkowa praca wykraczająca za to, co jest wymagane, by rozpocząć testy to strata, bez względu na to, jak ważna mogłaby się wydawać na początku.

(Dropbox:) By uniknąć ryzyka obudzenia się po latach rozwijania produktu, którego nikt nie chce, Drew zrobił coś niespodziewanie łatwego: nagrał filmik. Filmik był banalną, trzyminutową prezentacją technologii działającej tak, jak miała działać.

Manuel i jego zespół zaczęli inwestować w automatyzację w momencie, gdy założyciele firmy byli zbyt zajęci, by ściągać dodatkowych klientów.

Zawsze skupiali się na wypuszczaniu produktu, który działał, a nie próbach wynalezienia czegoś, co może działać w przyszłości.

W małych firmach często spotyka się dyrektora generalnego, założyciela, prezesa i właściciela obsługujących klientów bezpośrednio, po kolei. W przypadku MVP typu concierge taka osobista obsługa nie stanowi produktu lecz jest formą nauki, mającą na celu przetestowanie założeń skoku na wiarę w modelu rozwoju firmy.

Przez dziewięć miesięcy to ludzie zastępowali elementy back-endu. Zatrudniliśmy osiem osób do obsługi zapytań, klasyfikacji konwersacji itp. Faktycznie rozwijaliśmy nasz kapitał zalążkowy i serię A zanim system został zautomatyzowany. Gdy ulepszyliśmy produkt, ściągaliśmy sześć do dwunastu osób tygodniowo, by wydawały opinie na temat modeli, prototypów lub symulacji, nad którymi pracowaliśmy. Była to mieszanka faktycznych użytkowników i ludzi, którzy wcześniej nie widzieli produktu. Do wielu takich sesji dołączali także inżynierowie, po to, by móc od razu wprowadzać zmiany, lecz także po to, by móc doświadczyć bólu, jaki przeżywa użytkownik, gdy nie wie, co robić.”

Jeśli nie wiemy, kim jest klient, nie wiemy, co jest dla nich jakością.

Gdy zastanawiamy się nad tworzeniem produktu o minimalnej koniecznej funkcjonalności, powinna nam wystarczyć nam prosta zasada: usuwamy wszystkie funkcje, procesy lub starania, które nie przyczyniają się bezpośrednio do procesu uczenia się.

Najczęstszym sprzeciwem związanym z tworzeniem MVP, z którym spotkałem się przez lata, był strach przed konkurencją – szczególnie w przypadku dużych firm o silnej pozycji – kradnącą pomysły startupu.

Często zlecałem następujące zadanie przedsiębiorcom, którzy obawiali się tego problemu: weź jeden ze swoich pomysłów (być może jeden ze tych słabszych), znajdź odpowiedniego product managera jakiejś dużej firmy i spróbuj sprawić, by ta firma ukradła Twój pomysł. Zadzwoń do nich, napisz im notatkę, wyślij komunikat prasowy – no dalej, spróbuj. Prawda jest taka, że większość managerów w większości firm jest już przeciążonych dobrymi pomysłami. Ich wyzwanie leży w nadaniu im priorytetów i wykonaniu.

Jeśli konkurencja może wdrożyć pomysł startupu, gdy już ją pozna, to tak czy inaczej, startup ten jest skazany na porażkę. Wierzymy, że jesteśmy w stanie przyśpieszyć bardziej niż ktokolwiek inny dzięki pętli informacji zwrotnych Build – Measure – Learn. Jeśli to prawda, to nie stanowi dużej różnicy to, co wie konkurencja. Jeśli to nieprawda, to startup ma dużo większe problemy, a trzymanie pomysłów w tajemnicy ich nie rozwiąże. Prędzej czy później, skuteczny startup spotka się z konkurencją szybkich naśladowców.

Jedynym sposobem, by wygrać jest uczenie się szybciej niż inni.

MVP może wydawać się niebezpieczne dla wizerunku marki. Proste rozwiązanie: wypuśćmy MVP pod inną marką. Eksperymentujmy w cieniu, a potem wypuśćmy produkt w publicznej kampanii, po tym, jak sprawdzi się już z prawdziwymi klientami.

Przygotujmy się na fakt, że wynikiem MVP są często złe wiadomości.

Rozwiązaniem tego dylematu jest poświęcenie się powtarzalności. Zawczasu musimy poświęcić się odgórnej umowie, że bez względu na to, co wyniknie z testów nad MVP, nie porzucimy nadziei.

Zadaniem startupu jest:

(1) rygorystyczny pomiar tego, gdzie znajduje się w chwili obecnej i stawienie czoła bolesnym prawdom, które ujawni ocena, a następnie

(2) obmyślenie eksperymentów, by dowiedzieć się, jak przybliżyć prawdziwe liczby do tych idealnych przedstawionych w biznes planie.

Proste pytanie dotyczące startupu, które zazwyczaj zadaję:
- Czy ulepszacie Wasz produkt?
- Zawsze odpowiadają, że tak.
- Wtedy pytam: „Skąd wiecie?”

I zawsze otrzymuję taką odpowiedź: no więc, zajmujemy się inżynierią i w zeszłym miesiącu zrobiliśmy sporo poprawek i zdaje się, że podobają się one naszym klientom, i nasze ogólne wyniki w tym miesiącu są wyższe. Musimy być na właściwej drodze.

Tego rodzaju opowiadanie bajek ma miejsce na większości spotkań zarządu startupów. Większość kamieni milowych jest ustalanych w ten sam sposób: zrealizuj jakieś założenie, może porozmawiaj z kilkoma klientami i zobacz, czy wyniki się poprawią. Niestety nie jest to dobry wskaźnik tego, czy w startupie następuje postęp. Skąd wiemy, że wprowadzone przez nas zmiany są powiązane z obserwowanymi wynikami? Co ważniejsze, skąd wiemy, że wyciągamy właściwe wnioski z tych zmian? By odpowiedzieć na tego rodzaju pytania, startupy koniecznie potrzebują nowego rodzaju księgowości, specjalnie przygotowanego na zakłócające spokój innowacje.

Księgowość innowacyjna działa w trzech krokach:

(1) Wykorzystaj produkt o minimalnej koniecznej funkcjonalności, by zebrać rzeczywiste dane dotyczące tego, gdzie w tej chwili znajduje się firma.

(2) Startup musi podjąć próbę dostrojenia silnika od wartości wyjściowej do ideału. Może to wymagać wielu prób. Po tym, jak startup wykona wszystkie mikro-zmiany i optymalizacje produktu, które może wykonać, by przesunąć wartość wyjściową w stronę ideału, firma dochodzi do miejsca, w którym musi podjąć decyzję. To trzeci krok:

(3) Wykonanie zwrotu lub trwanie na pozycji. Jeśli firma robi postępy w kierunku ideału, oznacza to, że odpowiednio się uczy i efektywnie wykorzystuje tę naukę – w tym wypadku ma sens jej kontynuowanie. Jeśli nie, zespół zarządzający musi w końcu dość do wniosku, że obecna strategia produktu jest wadliwa i potrzebna jest poważna zmiana. Gdy firma robi zwrot, zaczyna proces od początku, ponownie ustalając punkt wyjścia i dostosowując silnik od tego punktu. Znakiem udanego zwrotu jest to, że działania dostosowujące silnik są bardziej skuteczne po jego wykonaniu niż przed nim.

Test dymny materiałów marketingowych. Jest to stara technika marketingu bezpośredniego, w której klientom daje się możliwość zamówienia produktu, który nie został jeszcze stworzony. Test dymny mierzy tylko jedną rzecz: czy klienci są zainteresowani wypróbowaniem produktu. To samo w sobie nie jest wystarczające, by uwiarygodnić cały model rozwoju. Niemniej jednak uzyskanie informacji zwrotnych z takiego testu może być bardzo przydatne.

MVP to pierwszy przykład kamienia milowego w nauce.

Najpierw testujemy najbardziej ryzykowne założenia.

Firma może na przykład poświęcić czas na ulepszanie projektu produktu, by sprawić, że będzie on łatwiejszy w użyciu dla nowych klientów. To zakłada, że wskaźnik aktywizacji nowych klientów powoduje rozwój, a jego poziom wyjściowy jest niższy niż chciałaby firma. By zademonstrować uwierzytelnioną naukę zmiany w projekcie muszą ulepszyć wskaźnik aktywizacji nowych klientów. Jeśli tak się nie stanie, nowy projekt powinien być uważany za porażkę. Jest to ważna zasada: dobry projekt to taki, który zmienia zachowanie klienta na lepsze.

Za pięć dolarów kupiliśmy sto kliknięć – dziennie. Z marketingowego punktu widzenia nie było to bardzo znaczące, jednak poznanie tego faktu było bezcenne. Każdego dnia byliśmy w stanie zmierzyć wydajność produktu wykorzystując całkiem nową grupę klientów. Również za każdym razem, gdy poprawialiśmy produkt, już na drugi dzień dostawaliśmy całkiem nowy raport dotyczący tego, jak nam idzie.

Analiza kohort. Jest jedno z najważniejszych narzędzi analizy startupów. Mimo, iż wydaje się skomplikowane, opiera się na prostym założeniu. Zamiast szukać łącznych sald i danyc brutto, takich jak dochód całkowity czy łączna liczba klientów, obserwuje się działania każdej grupy klientów, która niezależnie od innych ma kontakt z produktem. Każda grupa nazywana jest kohortą.

Przetrwanie każdej firmy zależy od kolejnych zachowań klientów nazywanych napływem. Napływy klientów rządzą interakcją klientów z produktami firmy. Pozwalają nam one zrozumieć biznes pod względem ilościowym i uzyskać dużo większą możliwość przewidywania niż w przypadku tradycyjnych pomiarów brutto.

Znak udanego zwrotu: nowe eksperymenty, które przeprowadzamy są przeważnie bardziej owocne niż eksperymenty przeprowadzane wcześniej.

Tak to zazwyczaj wygląda: kiepskie wyniki ilościowe zmuszają nas do przyznania się do porażki i stworzenia motywacji, kontekstu i miejsca na nowe jakościowe badania. Te badania przyczyniają się do powstawania nowych pomysłów – nowych hipotez – które należy przetestować, prowadzących do możliwości wykonania zwrotu. Każdy zwrot odblokowuje możliwości dalszych eksperymentów i cykl się powtarza. Za każdym razem powtarzamy ten prosty rytm: ustalamy wartość wyjściową, dostrajamy silnik, podejmujemy decyzję, by zrobić zwrot lub wytrwać na danej pozycji.

Narzędzia służące do doskonalenia produktów nie działają w ten sam sposób w przypadku startupów. Jeśli tworzymy niewłaściwą rzecz, optymalizacja produktu lub jego marketingu nie przyniesie znaczących rezultatów. Startup musi mierzyć postęp przy wysokiej poprzeczce: dowodach na to, że wokół jego produktów lub usług można stworzyć stabilny biznes. Ten standard można ocenić tylko wtedy, gdy startup z wyprzedzeniem ustali sobie jasne, konkretne cele. Bez tego rodzaju prognoz, decyzje dotyczące produktu i strategii są dużo trudniejsze i bardziej czasochłonne.

Ponieważ Grockit wykorzystywał niewłaściwy sposób pomiarów, startup tak naprawdę się nie doskonalił. Farb był sfrustrowany usiłując dowiedzieć się czegoś z informacji zwrotnych od klientów. W każdym cyklu zmieniał się rodzaj pomiarów na których skupiał się jego zespół: w jednym miesiącu analizowali całkowitą liczbę użytkowników, w innym liczbę rejestracji itd. Wydawało się, że te liczby rosną i spadają niezależnie od innych czynników. Farb nie był w stanie wyciągnąć jasnych wniosków przyczynowo-skutkowych. Nadanie priorytetów zadaniom w takich warunkach było niesamowitym wyzwaniem. Farb mógł poprosić analityka danych o zbadanie konkretnych kwestii. Na przykład, czy gdy wprowadzono funkcję X, to czy miała ona wpływ na zachowanie klientów? Ale to wymagałoby olbrzymiego nakładu pracy i czasu. Kiedy, tak dokładnie, wprowadzono funkcję X? Którzy klienci mieli z nią styczność? Czy coś innego też zostało wprowadzone w tym samym czasie? Czy istniały okresowe czynniki, które miały wpływ na odchylenia danych? Znalezienie odpowiedzi na te pytania wymagałoby analizy olbrzymich stert danych. Odpowiedź mogłaby znaleźć się po kliku tygodniach od tego, jak zadane zostało pytanie. W międzyczasie zespół przyjąłby nowe priorytety i nowe pytania wymagałyby pilnej uwagi.

W Grockit wprowadzono dwie zmiany w wykorzystywanym systemie pomiaru sukcesów. Zamiast zajmować się ogólnymi liczbami, zaczęto przeprowadzać analizę kohort, a zamiast szukać relacji przyczynowo-skutkowych po fakcie, Grockit uruchamiało każdą nową funkcję jako eksperyment z testem skuteczności. W teście skuteczności klientom oferuje się w tym samym czasie różne wersje produktu. Obserwując zmiany zachowania w dwóch grupach można wyciągnąć wnioski dotyczące różnych kombinacji.

Mimo, że praca z testami skuteczności wydaje się trudniejsza, ponieważ wymaga dodatkowej pracy, by móc śledzić każdą z kombinacji, to niemal zawsze oszczędza olbrzymią ilość czasu.

Historie użytkowników nie są uważane za kompletne, dopóki nie prowadzą do uwierzytelnionej nauki. Dlatego też historie powinny być klasyfikowane według czterech stadiów rozwoju: zaległości produktu, obecnie tworzone, wykonane (funkcja ukończona z technicznego punktu widzenia) lub w trakcie uwierzytelniania. Uwierzytelnianie określa się jako „wiedzę, czy historia była w ogóle dobrym pomysłem do zrealizowania”. Takie uwierzytelnienie zazwyczaj wynika z przeprowadzenia testu skuteczności pokazującego zmianę w zachowaniu klientów, jednak może także obejmować wywiad wśród klientów lub ankiety. Zasada kanban pozwala tylko na określoną liczbę historii w każdym z czterech stadiów. W miarę, jak historie przechodzą z jednego stadium w drugie, napełniają się wiaderka. Gdy wiaderko będzie już pełne, nie może przyjąć więcej historii. Tylko, gdy historia staje się uwierzytelniona, może zostać usunięta z kanbanowej planszy. Jeśli uwierzytelnienie się nie uda i okaże się, że historia była złym pomysłem, odpowiednia funkcja zostaje usunięta z produktu.

Wprowadzałem ten system w życie z kilkoma zespołami i początkowy rezultat jest zawsze frustrujący: każde wiaderko się napełnia, począwszy od wiaderka „uwierzytelnione” i przechodząc do „wykonane”, dopóki nie jest możliwe rozpoczęcie kolejnych prac.

Jedynym sposobem, by rozpocząć pracę nad nowymi opcjami jest zbadanie niektórych historii, które zostały wykonane, ale nie zostały uwierzytelnione.

Jeśli cały zespół wykorzysta ćwiczenie uwierzytelniania od początku, będzie bardziej produktywny. Po co na przykład tworzyć nową opcję, która nie jest częścią testu skuteczności? Na krótszą metę może nam to oszczędzić trochę czasu, jednak więcej czasu zajmą nam później testy w fazie uwierzytelniania.

Trzy cechy pomiarów: możliwość podjęcia działania, dostępność, możliwość rewidowania.

Możliwość podjęcia działania: By raport umożliwiał podjęcie działania, musi przedstawiać jasną przyczynę i skutek. Raporty powinny być tak proste, jak to tylko możliwe, tak żeby wszyscy je rozumieli.

Raporty z analizy kohort to złoty standard pomiarów służących do nauki: złożone działania zmienia się w nich w raporty o ludziach. Każda analiza kohort mówi: spośród ludzi, którzy używali naszego produktu w tym okresie, tylu z nich przejawiało zachowania, na których nam zależy.

Każdy pracownik mógłby się zalogować do systemu kiedy chce, wybrać jeden z listy przeprowadzonych i bieżących eksperymentów i zobaczyć proste, jednostronicowe podsumowanie jego wyników.

Bądźmy w stanie sprawdzić, czy raporty zawierają prawdziwe dane. Managerowie muszą być w stanie na wyrywki sprawdzić dane z rzeczywistymi klientami.

Zdobądźmy informacje na temat tego, dlaczego klienci zachowują się tak, jak na to wskazują dane.

Raporty powinny być tworzone bezpośrednio na podstawie danych referencyjnych, a nie za pośrednictwem systemów, ponieważ dzięki temu zmniejszamy prawdopodobieństwo błędu.

Nic bardziej nie niszczy potencjału kreatywnego od nieuzasadnionej decyzji co do trwania na pozycji.

Firmy, które nie mogą zdecydować się na zwrot w nowym kierunku na podstawie danych rynkowych, mogą utknąć w krainie żywych trupów, nie rozwijając się wystarczająco ani nie umierając, zużywając zasoby i poświęcenie pracowników.

David na początku otwarcie określił ryzykowne kwestie i, co ważniejsze, wykonał ilościowe prognozy dotyczące każdej z nich.

Tylko dlatego, że David skupił się na pomiarach umożliwiających podjęcie działania dla każdej z ryzykownych kwestii, był w stanie zaakceptować fakt, że jego firma ponosiła porażkę.

Ponieważ David nie marnował energii na przedwczesny PR, był w stanie ustalić to bez publicznego upokorzenia czy rozpraszania się.

Zwrot wymaga, byśmy jedną nogą stali w tym, czego się do tej pory nauczyliśmy przeprowadzając jednocześnie fundamentalne zmiany w strategii, by otrzymać jeszcze bardziej uwierzytelnioną naukę.

ROZBIEG STARTUPU TO ILOŚĆ ZWROTÓW,
KTÓRE MOŻE JESZCZE WYKONAĆ


Wykonuj każdy zwrot szybciej. Innymi słowy, startup musi znaleźć sposób na uzyskanie takiej samej ilości uwierzytelnionej nauki niższym kosztem i w krótszym czasie. Jest to dominującym celem wszystkich technik z modelu
Lean Startup, które zostały do tej pory omówione.

Porażka podejścia „wypuśćmy to i zobaczymy co się stanie” powinna być teraz oczywiste: zawsze osiągniemy sukces – sprawdzając, co się stanie. Z wyjątkiem rzadkich przypadków, początkowe wyniki będą dwuznaczne, nie będziemy wiedzieć czy zrobić zwrot czy trwać na pozycji, czy zmienić kierunek, czy trzymać się obranego kursu.

Przedsiębiorcy muszą stawić czoło swym obawom i chcieć ponieść porażkę, często publiczną. W rzeczywistości publicznie znani przedsiębiorcy, którzy sami są sławni lub pracują dla sławnej marki spotykają się ze skrajną wizją tego problemu.

Zalecam, żeby każdy startup odbywał regularne spotkania dotyczące tego, czy firma powinna wykonać zwrot czy trwać na pozycji.

Pamiętajmy, że przesłanki do tworzenia niskiej jakości MVP są takie, że rozwijanie funkcji ponad te, których wymagają liderzy innowacyjności to swego rodzaju marnotrawstwo. Niemniej jednak, logika nie zaprowadzi nas daleko. Gdy już osiągniemy sukces w grupie liderów innowacyjności, chcemy sprzedawać produkt również zwykłym klientom. Zwykli klienci mają inne wymagania i są dużo bardziej wymagający. Potrzebny zwrot nazywany jest zwrotem segmentu klienta. W tym zwrocie firma zdaje sobie sprawę z tego, że produkt, który tworzy rozwiązuje rzeczywisty problem rzeczywistych klientów, jednak nie są to klienci, których początkowo planowano obsługiwać. Innymi słowy, hipoteza produktu jest tylko częściowo potwierdzona.

Te działania, które sprawiły, że osiągnęliśmy sukces w grupie liderów innowacyjności są diametralnie inne od działań, które musimy opanować, by osiągnąć sukces w grupie zwykłych klientów.

Pojęcia „zwrot” używa się czasem nieprawidłowo jako synonimu zmiany. Zwrot to specjalny rodzaj zmiany, mający na celu przetestowanie nowej fundamentalnej hipotezy dotyczącej produktu modelu biznesowego i silnika rozwoju.

KLASYFIKACJA ZWROTÓW

Zwrot platformy: Zamiast sprzedawać aplikacje pojedynczym klientom, David wyobraził sobie nowy model rozwoju zainspirowany platformą Google AdWords. Stworzył samoobsługową platformę, na której każdy mógł stać się klientem dzięki zaledwie karcie kredytowej.

Zwrot przybliżający: W tym przypadku to, co wcześniej było pojedynczą funkcją produktu staje się całym produktem. Zwrot przybliżający ustala, że produktem staje się to, co wcześniej było uważane za tylko jedną funkcję większej całości.

Zwrot oddalający: W odwrotnej sytuacji, czasami pojedyncza funkcja nie wystarczy, by utrzymać cały produkt. W tego rodzaju zwrocie to, co było uważane za cały produkt staje się pojedynczą funkcją dużo większego produktu.

Zwrot segmentu klientów: W tym zwrocie firma zdaje sobie sprawę z tego, że produkt, który tworzy, rozwiązuje rzeczywisty problem rzeczywistych klientów, jednak nie są oni klientami, których początkowo planowano obsługiwać. Innymi słowy, hipoteza produktu potwierdzona jest tylko częściowo, rozwiązując właściwy problem innych klientów niż początkowo oczekiwano. Zwrot segmentu klientów zachowuje taką samą funkcjonalność produktu, jednak zmienia docelowych odbiorców. Innymi słowy, David z firmy business-to-consumer (B2C) zrobił firmę business-to-business (B2B).

Zwrot potrzeby klienta: Problem, który próbujemy rozwiązać nie jest zbyt ważny dla klientów. Niemniej jednak, z powodu bliskich kontaktów z klientami odkrywamy często podobne problemy, które są ważne i mogą zostać rozwiązane przez nasz zespół. Klient docelowy ma problem, który warto rozwiązać, tylko nie taki, którego początkowo oczekiwaliśmy.

Zwrot platformy: Zwrot platformy często odnosi się do zamiany aplikacji w platformę i na odwrót. Najczęściej startupy aspirują, by wprowadzić w życie nową platformę sprzedając pojedynczą aplikację, tak zwaną killer application dla swojej platformy. Dopiero później platforma staje się środkiem dla osób trzecich służącym do tworzenia ich własnych, powiązanych produktów.

Zwrot modelu biznesu: startup zmienia model. Niektóre firmy z wysokomarżowych, wytwarzanych w niewielkich ilościach produktów przechodzą na rynek masowy (jak na przykład wyszukiwarka Google); inne początkowo celujące w rynek masowy, przekonują się, że potrzebują długich i drogich cyklów sprzedażowych.

Zwrot określenia wartości: określenie wartości jest nieodłączną częścią produktu i jej zmiana może mieć daleko idące konsekwencje dla pozostałej części biznesu, produktu i strategii marketingowych.

Zwrot silnika rozwoju: trzy podstawowe silniki rozwoju, które napędzają startupy: viralowy, sticky i płatny. W tym rodzaju zwrotu firma zmienia strategię rozwoju, by osiągnąć szybszy lub bardziej zyskowny wzrost. Często, ale nie zawsze, zmiana silnika rozwoju wymaga także zmiany sposobu określania wartości.

Zwrot kanału: kanału sprzedażowego lub kanału dystrybucji. Na przykład towary pakowane są sprzedawane w sklepach spożywczych, samochody u dealerów, a duża część oprogramowania dla firm jest sprzedawana (i specjalnie dopasowywana do potrzeb klientów) przez firmy consultingowe i firmy oferujące usługi dla biznesu. Często wymagania danego kanału mają wpływ na cenę, funkcje i obraz konkurencji produktu. Zwrot kanału to ustalenie, że to samo podstawowe rozwiązanie może być bardziej efektywnie dostarczane za pośrednictwem innego kanału.

Właśnie z powodu niszczącego wpływu na kanały sprzedażowe Internet wpływa destrukcyjnie na branże, które wcześniej wymagały złożonych kanałów sprzedażowych i dystrybucyjnych takich, jak prasa i wydawnictwa książkowe.

Zwrot technologiczny: Od czasu do czasu zdarza się, że firma odkrywa sposób na osiągnięcie tego samego z wykorzystaniem zupełnie innej technologii. Zwroty technologiczne są dużo bardziej powszechne w stabilnych przedsiębiorstwach.

Teoretycy cykli życia technologii, tacy jak Geoffrey Moore, znają niektóre ważniejsze zwroty pod wymyślonymi przez niego nazwami: Przepaść (Chasm), Tornado i Kręgielnia (Bowling Alley).

Współcześni managerowie nie mogli uciec od lawiny książek wzywających ich do dostosowywania się, wprowadzania zmian, przerabiania lub przewracania ich firm do góry nogami. Wiele książek z tej kategorii długo rozwodzi się nad zachętami lecz podaje mało szczegółów.

Na papierze te procesy mogą wydawać się obiektywne, powolne i proste. W prawdziwym świecie potrzeba czegoś innego. Nauczyliśmy się, jak sterować, gdy poruszamy się powoli. Teraz musimy nauczyć się, jak się ścigać. Położenie solidnych podstaw to dopiero pierwszy krok do naszego faktycznego celu: przyśpieszenia.

Które działania tworzą wartość, a które przynoszą straty. Gdy już zrozumiemy ten podział, możemy zacząć wykorzystywać techniki Lean, by pozbyć się strat i zwiększyć wydajność działań tworzących wartość.

Jakich produktów naprawdę chcą klienci? Jak rozwinie się nasza firma? Kim jest nasz klient? Których klientów powinniśmy słuchać, a których ignorować? Oto pytania, na które trzeba odpowiedzieć jak najszybciej.

W produkcji odchudzonej (Lean Manufacturing) zajmowanie się jedną sprawą naraz nazywane jest „ciągłym przepływem”. Ta strategia działa z powodu zaskakującej siły niewielkich porcji. Gdy wykonujemy pracę, która postępuje etapami, „wielkość porcji” odnosi się do tego, jak duża ilość pracy w danym czasie postępuje od jednego etapu do drugiego.

W pracy zorientowanej na proces, takiej jak ta, indywidualna wydajność nie jest aż tak ważna, jak ogólna wydajność całego systemu.

Zamiast pracować w osobnych działach, inżynierzy i projektanci powinni pracować wspólnie nad jedną funkcją naraz. Gdy funkcja będzie gotowa, by mogli przetestować ją klienci, natychmiast zostanie wypuszczona nowa wersja produktu, która będzie dostępna na naszej stronie internetowej dla względnie niewielkiej liczby ludzi. Zespół będzie w stanie natychmiast ocenić działanie jego pracy, ocenić wpływ na klientów i zdecydować, co robić w następnej kolejności. W przypadku niewielkich zmian, cały proces może być powtarzany kilka razy w ciągu dnia.

W School of One listy tego, czego uczniowie muszą się nauczyć w danym dniu są dopasowane do potrzeb każdego z nich w oparciu o ich gotowość i styl nauki.

Dla każdego działania przewidziana jest ocena, tak by nauczyciel uzyskiwał informację zwrotną, która umożliwi mu wybór odpowiednich zadań do kolejnej listy.

Im dłużej pracowaliśmy, tym bardziej obawialiśmy się jak zareagują klienci gdy wreszcie zobaczą nową wersję. W miarę, jak nasze plany stawały się coraz ambitniejsze, ilość błędów, konfliktów i problemów, z którymi musieliśmy się mierzyć była coraz poważniejsza. Dość szybko doszło do sytuacji, w której nie potrafiliśmy niczego ukończyć. Data wypuszczenia produktu zdawała się oddalać w czasie. Im więcej pracy wykonaliśmy, tym więcej pracy musieliśmy wykonać. Niemożność ukończenia czegokolwiek w końcu spowodowała kryzys i zmianę kierownictwa, wszystko to z powodu pułapki, jaką są duże porcje.

Produkcja Lean rozwiązuje problem wyczerpania zapasów za pomocą techniki nazywanej pull (ciągnięcie). Gdy zawozimy samochód do dealera w celu naprawy, zużyty zostaje jeden niebieski zderzak do Toyoty Camry 2011. To powoduje „dziurę” w magazynie dealera, co automatycznie powoduje przesłanie sygnału do lokalnej jednostki uzupełniającej zaopatrzenie – centrum dystrybucji części zamiennych (Toyota Parts Distribution Center – PDC). PDC wysyła dealerowi nowy zderzak, co prowadzi do kolejnej dziury w magazynie. To powoduje przesłanie podobnego sygnału do regionalnego magazynu hurtowego – centrum redystrybucji części zamiennych (Toyota Parts Redistribution Center – PRC), do którego dostarczane są wszystkie części. Ten magazyn przesyła sygnał do fabryki, w której produkuje się zderzaki, by wyprodukowano jeden zderzak więcej, który dostarczany jest do PRC. Idealnym celem jest, przesyłanie pojedynczych części, osiągnięcie małych porcji w całym łańcuchu dostawczym. Każdy kolejny krok ciągnie potrzebne części z kroku wcześniejszego. To właśnie słynna metoda produkcji Toyoty Just-in-time (dokładnie na czas).8

Liczba części w magazynie „na wszelki wypadek” (nazywanym magazynem work-in-progress [praca w toku] – WIP) radykalnie się zmniejsza.

Cała praca poświęcana na projektowanie produktu o minimalnej koniecznej funkcjonalności – do momentu, w którym produkt jest dostarczony – znajduje się w magazynie WIP. Niekompletne projekty, jeszcze nieuwierzytelnione założenia i większość biznes planów to WIP.

Niemal każda technika Lean Startup, którą omówiliśmy do tej pory sprawiała cuda na dwa sposoby: zamieniając metody push (popychania) na metody pull i zmniejszając wielkość porcji. Oba powodują sumaryczny efekt zmniejszający WIP.

Klienci często nie wiedzą, czego chcą. Naszym celem w tworzeniu produktów jest, by być w stanie przeprowadzać eksperymenty, które pomogą nam się dowiedzieć, jak zbudować stabilny biznes. Dlatego właściwym sposobem myślenia o procesie rozwoju produktu w Lean Startup jest reagowanie na ciągnięcie w formie eksperymentów, które muszą zostać przeprowadzone.

Gdy już sformułujemy hipotezę, którą chcemy przetestować, zespół zajmujący się rozwojem produktu powinien jak najszybciej zaprojektować i przeprowadzić eksperyment, wykorzystując najmniejszą możliwą wielkość serii. Musimy pamiętać, że pomimo, iż tworzymy pętlę informacji zwrotnych Build – Measure – Learn, ponieważ wydarzenia mają miejsce w takiej kolejności, nasze planowanie działa w kolejności odwróconej: ustalamy, czego musimy się dowiedzieć, a później idziemy wstecz, by zobaczyć, jaki produkt zadziała w eksperymencie, który dostarczy nam tej wiedzy. Dlatego też to nie klient lecz raczej hipoteza dotycząca klienta wyciąga pracę z rozwoju produktu i innych funkcji. Każda inna praca to marnotrawstwo.

Firma Toyota stworzyła najbardziej zaawansowaną w historii organizację procesu uczenia się. Zademonstrowała możliwość uwolnienia kreatywności pracowników, osiągnięcia stałego rozwoju i zawziętego produkowania nowych produktów przez niemal stulecie.11 To właśnie do tego rodzaju długofalowego sukcesu powinni aspirować przedsiębiorcy. Pomimo, że techniki produkcji Lean są potężne, są jedynie przejawem dobrego funkcjonowania organizacji, która poświęca się, by osiągnąć maksymalną wydajność dzięki zastosowaniu właściwych pomiarów długofalowych postępów. Proces to tylko podstawy, na których może rozwinąć się kultura wspaniałej firmy. Jednak bez tych podstaw próżne będą wysiłki mające zachęcić do nauki, kreatywności i innowacyjności.

Zrównoważony rozwój charakteryzuje jedna prosta zasada: nowi klienci pojawiają się dzięki działaniom poprzednich klientów. Poprzedni klient może przyczynić się do stabilnego rozwoju firmy na cztery sposoby:

1. Marketing szeptany. Wykorzystywany w większości produktów jest naturalną przyczyną rozwoju, powodowaną przez entuzjazm zadowolonych z produktu klientów.

2. Efekt uboczny korzystania z produktu. Moda lub status, jak w przypadku dóbr luksusowych, podnoszenie świadomości ilekroć się z nich korzysta.

3. Poprzez reklamę sponsorowaną. By reklama mogła być źródłem stabilnego rozwoju musi być opłacana z przychodów, nie jednorazowych źródeł, jak kapitał inwestycyjny. Dopóki koszty pozyskiwania nowych klientów (tzw. koszt krańcowy) są mniejsze niż przychód uzyskiwany dzięki klientowi (przychód krańcowy), nadwyżka (zysk krańcowy) może zostać wykorzystana do pozyskania większej liczby klientów. Im większy zysk krańcowy, tym szybszy rozwój.

4. Przez powtórny zakup lub użycie. Zakup niektórych produktów musi być powtarzany: albo w abonamencie (firma telekomunikacyjna) albo poprzez dobrowolny ponowny zakup (produkty spożywcze lub żarówki). Natomiast inne produkty lub usługi specjalnie pomyślane są jako jednorazowe wydarzenie, na przykład planowanie wesela.

Te źródła stabilnego rozwoju napędzają pętle informacji zwrotnych, które nazywam silnikami rozwoju. Każda pętla jest jak silnik spalinowy, który cały czas pracuje na obrotach. Im szybciej pętla zatacza koło, tym szybciej rozwija się firma. Każdy silnik ma wewnętrzny zestaw mierników, które określają jak szybko firma może się rozwijać dzięki jego wykorzystaniu.

Startupy nie głodują, tylko toną.

Startupy muszą skupiać się na dużych eksperymentach, które prowadzą do uwierzytelnionej nauki. Ramy silników rozwoju pomogą im się skupić na tych danych, które mają znaczenie.

Firmy wykorzystujące silnik rozwoju typu sticky bardzo uważnie śledzą wskaźnik rotacji. Wskaźnik rotacji definiuje się jako odsetek klientów w danym okresie, którym nie udało się przyzwyczaić do produktu danej firmy. Zasady działania silnika sticky są dość proste: jeśli wskaźnik pozyskiwania nowych klientów przewyższa wskaźnik rotacji, produkt będzie się rozwijał. Szybkość rozwoju zależy od tego, co nazywam wskaźnikiem łączenia, który jest po prostu różnicą między wskaźnikiem naturalnego rozwoju i wskaźnika rotacji.

Należy się skupić na poprawie zatrzymywania klientów. Jest to wbrew standardowym przeczuciom, że jeżeli firma zbyt słabo się rozwija, powinna więcej inwestować w sprzedaż i marketing. Ze standardowych vanity metrics – parametrów próżności, które nie mają znaczenia dla rozwoju biznesu, nie można wysnuć tego rodzaju nie intuicyjnych wniosków.

TRZY SILNIKI ROZWOJU:

(1) = silnik rozwoju typu "Sticky"
(2) = "Viralowy" silnik rozwoju

Zależność od przesyłu od jednej osoby do drugiej jako konieczne następstwo normalnego użytkowania produktu. Klienci nie zachowują się jak orędownicy produktu naumyślnie; niekoniecznie próbują głosić dobrą nowinę o produkcie. Rozwój następuje automatycznie jako efekt uboczny użytkowania produktu przez klientów. Wirusy nie są opcjonalne.

Silnik viralowy jest napędzany przez pętlę informacji zwrotnych, którą można oszacować ilościowo. Nazywana jest pętlą viralową, a jej prędkość zależy od jednego czynnika matematycznego, nazywanego współczynnikiem viralowym. Im wyższy jest ten współczynnik, tym szybciej będzie rozprzestrzeniał się produkt. Współczynnik viralowy mierzy, ilu nowych klientów będzie używać produktu w wyniku użytkowania go przez każdego nowozarejestrowanego klienta.

Dla produktu ze współczynnikiem viralowym równym 0,1, jeden na dziesięciu klientów przyciągnie jednego ze swoich znajomych. Nie jest to stabilna pętla. Wyobraźmy sobie, że zarejestruje się stu klientów. Spowodują oni, że dziesięciu ich znajomych także się zarejestruje. Te dziesięć osób sprawi, że zarejestruje się jeszcze jedna dodatkowa osoba, jednak w tym miejscu pętla wygasa. Dla porównania, pętla viralowa ze współczynnikiem większym niż 1,0 będzie się rozwijać wykładniczo, ponieważ każda rejestrująca się osoba przyciągnie średnio więcej niż jedną kolejną osobę.

Firmy, które polegają na viralowych silnikach wzrostu muszą, bardziej niż na innych rzeczach, skupiać się na zwiększaniu współczynnika viralowego, ponieważ nawet małe zmiany w tej liczbie spowodują drastyczne zmiany w ich przyszłych perspektywach.

Wiele produktów viralowych nie pobiera opłat bezpośrednio od klientów lecz polega na niebezpośrednich źródłach przychodu, takich jak reklamy. W takim przypadku produkty viralowe nie mogą pozwolić sobie na jakiekolwiek zakłócenia w procesie rejestracji klientów i rekrutacji ich znajomych. Przez to testowanie hipotezy wartości produktów viralowych może być szczególnym wyzwaniem. Prawdziwy test hipotezy wartości to zawsze dobrowolna wymiana wartości pomiędzy klientami a obsługującym ich startupem. Wiele zamieszania wynika z tego, że może to być wymiana pieniężna, jak w przypadku produktów Tupperware ale może też nie uwzględniać pieniędzy, jak w przypadku Facebooka. W viralowym silniku rozwoju wymiana pieniężna nie powoduje dodatkowego rozwoju; jest przydatna tylko w charakterze wskaźnika tego, że klienci cenią produkt na tyle, by za niego płacić. Jeśli Facebook lub Hotmail zaczęłyby pobierać opłaty od klientów na początku swojej działalności, byłoby to głupie posunięcie, ponieważ hamowałoby możliwości rozwoju. Niemniej jednak, to nieprawda, że klienci nie przekazują tym firmom żadnej wartości: poświęcając produktowi swój czas i uwagę, sprawiają, że produkt jest wartościowy dla reklamodawców.

Każdy klient płaci za produkt określoną ilość pieniędzy przez okres swojego „życia” jako klient. Gdy już ustalone zostaną koszty zmienne, nazywa się to zwykle wartością życiową klienta (LTV). Ten przychód można zainwestować w rozwój poprzez wykupienie reklamy. Załóżmy, że reklama kosztuje 100$ i sprawia, że pięćdziesięciu nowych klientów zaczyna korzystać z danej usługi. Taka reklama ma koszt zdobycia jednego nabywcy (CPA) równy 2$. W tym przykładzie, jeżeli produkt ma LTV wyższą niż 2$, produkt będzie się rozwijał. Margines pomiędzy LTV i CPA określa, jak szybko będzie działał płatny silnik rozwoju (co nazywamy zyskiem krańcowym). W odwrotnej sytuacji, jeśli CPA wynosi 2$, ale LTV spada poniżej 2$, rozwój firmy się spowolni.

(3) = płatny silnik rozwoju

Startupy, które wykorzystują model sprzedaży wychodzącej również wykorzystują ten silnik tak, jak sprzedawcy detaliczni polegają na komunikacji pieszej. Wszystkie te koszty powinny skupiać się na koszcie zdobycia jednego nabywcy.

Startup ustalił „nieograniczony” cennik, jego najdroższa usługa kosztowała tylko kilkaset dolarów miesięcznie. Organizacje pozarządowe dosłownie nie mogły dokonać zakupu, ponieważ nie miały interesu w kupowaniu czegoś tak niedrogiego. Dodatkowo organizacje pozarządowe potrzebowały znacznej pomocy przy zarządzaniu nowymi produktami, szkoleniem pracowników w obsłudze nowych narzędzi i śledzeniu efektów wprowadzonych zmian; były to wszystkie usługi, których firma nie mogła zaoferować. Zmiana segmentu klientów wymagała, by przełączyli się na zatrudnianie sporego personelu ds. sprzedaży wychodzącej, który uczęszczał na konferencje, szkolił managerów i tworzył białe księgi. Dużo wyższe koszty przyniosły odpowiedni efekt: firma przestała zarabiać zaledwie kilka dolarów od klienta, a zaczęła zarabiać setki tysięcy dolarów od dużo większych klientów. Ich nowy silnik rozwoju doprowadził do stabilnego sukcesu.

Reklama, która jest skierowana do bardziej zamożnych klientów, ogólnie rzecz biorąc kosztuje więcej niż reklama docierająca do przeciętnych odbiorów. Na cenę wpływa średnia wartość, którą w sumie zyskują firmy konkurujące o uwagę danego klienta. Dotarcie do bogatszych klientów kosztuje więcej, ponieważ z reguły są oni bardziej dochodowymi klientami. Z czasem każde źródło pozyskiwania klientów będzie miało CPA windowane przez taką konkurencję.

Startupy, które osiągnęły sukces, skupiają się na tylko jednym silniku rozwoju, specjalizując się we wszystkim, co jest wymagane do ich działania.

Zdecydowanie zalecam, by startupy skupiały się na tylko jednym silniku naraz.

SILNIKI ROZWOJU OKREŚLAJĄ DOPASOWANIE PRODUKTU DO RYNKU

Dopasowanie produktu do rynku (product/market fit) opisuje moment, w którym startup wreszcie odnajduje szeroką grupę klientów, która jest zainteresowana produktem.

Z drugiej strony, na tym okropnym rynku możemy mieć najlepszy produkt na świecie i absolutnie zabójczy zespół, jednak to nie ma znaczenia – poniesiemy klęskę.3

Dla wielu przedsiębiorców zwrot zdaje się być porażką: „naszemu startupowi nie udało się dopasować produktu do rynku”. Sugeruje to także coś odwrotnego – gdy nasz produkt dopasuje się do rynku, nie będziemy już musieli wykonywać zwrotów. Oba założenia są błędne.

Jeśli startup próbuje wykorzystać viralowy silnik wzrostu, może skupić się w swoim rozwoju na rzeczach, które mogą wpłynąć na zachowanie klienta – na pętli viralowej – i spokojnie ignorować te rzeczy, które takiego wpływu nie mają. Taki startup nie musi specjalizować się w marketingu, reklamie czy funkcjach sprzedażowych. Z drugiej strony, firma wykorzystująca płatny silnik rozwoju musi pilnie rozwinąć umiejętności marketingowe i sprzedażowe.

To, co naprawdę ma znaczenie to nie suche liczby, czy tzw. vanity metrics, ale kierunek i tempo postępów.

Porażka zbyt rozbudowanego modelu, w którym próba zapobieżenia wszelkiego rodzaju problemom, które mogą się przydarzyć, kończy się opóźnianiem wypuszczenia produktu przez firmę.

Efekt Friendstera, poważna porażka techniczna przytrafiająca się właśnie wtedy, gdy poziom akceptacji klientów szaleńczo rośnie.

Jedno z najważniejszych odkryć ruchu produkcji Lean: nie można rezygnować z jakości na rzecz czasu. Jeśli powodujemy (lub ignorujemy) problemy z jakością teraz, wynikające z tej sytuacji defekty będą spowalniać nas później. Defekty powodują wiele dodatkowej pracy, niskie morale i skargi klientów – wszystko to spowalnia postęp i zużywa cenne zasoby.

Wykorzystaj system pięć pytań „Dlaczego”, by dokonać zyskownych inwestycji i stopniowo usprawniać procedury startupu. Główną ideą pięciu „Dlaczego” jest bezpośrednie powiązanie inwestycji z zapobieganiem najbardziej problematycznym oznakom. System zawdzięcza swoją nazwę metodzie badawczej zadawania pytania „Dlaczego?” pięciokrotnie, tak by zrozumieć, co się stało (główną przyczynę).

U podstaw każdego, wydawałoby się, technicznego problemu leży problem ludzki. Pięć pytań „Dlaczego” pozwala odkryć, jaki może to być problem ludzki.

Chroniczne problemy powodowane są przez złe procedury, a nie złych ludzi i należy im przeciwdziałać zgodnie z tym ustaleniem.

Managerowie i pracownicy mogą wpaść w pułapkę wykorzystywania „Pięciu zarzutów” jako sposobu na wyładowanie frustracji i obwiniania współpracowników o porażki systemowe.

W pierwszym dniu pracy nowi inżynierowie byli rutynowo proszeni o wprowadzenie zmian w środowisku produkcyjnym.

Jeśli nasz proces produkcyjny jest tak wrażliwy, że możecie go zepsuć już pierwszego dnia pracy, to powinno być nam wstyd, że jest to takie łatwe.”

Wszyscy przeszli przez to wewnętrznie rozumiejąc nasze wartości.

Poproś zespoły o zastosowanie tych prostych zasad:

1. Bądźcie tolerancyjni wobec wszystkich błędów popełnianych po raz pierwszy.
2. Nigdy nie pozwólcie, by ten sam błąd popełniono dwukrotnie.

Poznaj swoją
następną
ulubioną
książkę.
Mądrego zawsze miło posłuchać
Guru reklamy i sprzedaży.
Twórca międzynarodowej
potęgi Leo Burnett, Inc.
Czego uczą nas marki, którym ufamy?
My, zadajemy sobie to pytanie każdego dnia.
W tym miejscu chcielibyśmy dzielić się z Tobą efektami naszych poszukiwań.

Prowokowanie działań
W codziennych ścieżkach, potrzebujemy małych przypomnień, które zmotywują nas do działania.
Efektywne, zachęcające kuksańce powinny zaczepiać ludzi tam, gdzie się znajdują.

Na stronie może to być wyróżniony guzik, przypomnienie mailem a nawet zwykły Tweet. Można także wykorzystać czynniki wywołujące w trybie offline. Pomyśl o takich rodzajach przypomnień, które można ustawić samemu (SMS, komunikatory) Również wydruk, czy naklejka będą służyć doksonale jako przypomnienie, by coś zrobić.
Jestem zainteresowany!
Do: studio@owocni.pl
Od:
Twoja wiadomość
Witam, nazywam się , chętnie nawiąże kontakt z Owocnymi w sprawie współpracy nad nowym projektem. Poproszę o kontakt i wstępną ofertę. Mój numer telefonu to:
[Dostosuj tę wiadomość]
  • Częste pytania
    Ważne pytania i odpowiedzi
    1A co jeśli wasz projekt po
    prostu mi się nie spodoba?
    odpowiedź
    2Jak obsługujecie małe
    i początkujące firmy?
    odpowiedź
    3Jak wygląda
    współpraca na odległość?
    odpowiedź
    4Jaką gwarancję
    jakości otrzymam?
    odpowiedź
    5Ile wynosi minimalny
    budżet projektu?
    odpowiedź
    6Jak rozpocząć współpracę?
    odpowiedź
    Zapytaj o swój projekt
  • Broszura
    Jestem zainteresowany!
    Broszura
    firmowa.
    Jest darmowa!Niezbędna na zebraniu
    lub spotkaniu biznesowym.
    Pobierz broszurę - kliknij

Opublikuj treść u siebie

Chcesz zamieścić tą treść na swoim
blogu, za darmo? Nic prostszego!

Wystarczy, że wstawisz link zwrotny.
Zobacz jak publikować nasze treści.

  • Pisz dla nas
    Pisz dla nas, ekspercie

    Szanowny ekspercie.
    Podziel się wiedzą i odbierz zapłatę.

    Za dobrą treść, płacimy dobre pieniądze.
    Sprawdź to - kliknij tutaj.

  • Wesprzyj nas
    IMarketing

    Podoba Ci się to co robimy?
    - Udziel nam wsparcia, to łatwe - sprawdź tu.

Kliknij lubię to na
Otrzymaj ofertę