Sztuka-osiagania-zysku

Sztuka osiągania zysku

The Art of Profitability
The Art of Profitability
Autor: The Art of Profitability

Poniżej znajdziecie 25 różnych przykładów modeli osiągania zysku, które możecie zastosować we własnym biznesie, i dzięki którym uzyskacie dochody ze źródeł, o których nigdy byście nie pomyśleli.

Aby osiągnąć sukces w biznesie, musisz być naprawdę zainteresowany zyskiem. Większość ludzi nie jest. Jeden z najpaskudniejszych momentów prowadzenia firmy przychodzi gdy zmienia się klient i model zysku, a więc zmienić musi się również strategia prowadzenia interesów. Okropność. Nie palisz się do tego, ponieważ doprowadziłeś już statek bezpiecznie do portu, jeżeli jednak niechęć przed zmianami cię powstrzyma, grozi ci stagnacja, a nawet bankructwo. Im głębiej tkwisz w przeszłości i rozpamiętujesz minioną chwałę, tym trudniej jest ci wyobrazić sobie, jak będzie wyglądać zwycięska strategia w przyszłości.

Lekcja matematyki: odpowiedzi na wszystkie dręczące cię pytania możesz uzyskać dzięki garści informacji, kilku obliczeniom i szczypcie zdrowego rozsądku.

Ilu ludzi rzeczywiście zadaje właściwe pytania przy okazji opracowywania biznesplanu, wprowadzenia nowego produktu na rynek, dokonywania istotnej inwestycji, tworzenia kampanii marketingowej, czy programu HR?

Wiele osób zajmujących się biznesem nie podąża takim tokiem myślenia. A zazwyczaj wystarczy najwyżej siedem równań, żeby podważyć imponujący, lecz wadliwy biznesplan. Umiejętność „zmierzenia” świata jest jedną z najważniejszych, jakie możemy posiąść. Zawsze buduj plany na obliczeniach. Matematyka to twój największy sprzymierzeniec – dzięki niej odróżnisz fikcję od rzeczywistości. Poza tym, posłuży ci za radar w poszukiwaniach nowych możliwości.

Cztery poziomy zdobywania wiedzy: świadomość, refleksja, zastosowanie, asymilacja. Zawsze pytaj „dlaczego?” co najmniej pięć razy – za piątym razem będziesz bliżej poznania odpowiedzi.

Badając firmy odnoszące sukcesy, odwiedź ich sklepy, fabryki i biura, wypróbuj produkty, przetestuj usługi, spędź trochę czasu na ich stronach internetowych. Co najważniejsze, porozmawiaj z klientami – żyj ich życiem, poznaj ich potrzeby, zachcianki i problemy. Spędzając z nimi czas dostrzeż to, co im się podoba, a co nie. Co ich denerwuje, a co sprawia, że ich życie jest łatwiejsze, bardziej produktywne, przyjemniejsze. Wyciągniesz więcej nauki z godziny spędzonej z klientem niż z 50 badań rynku czy studiów przypadku.

Rób notatki na temat znaczenia opisanych modeli dla twojej firmy. Na początek zadaj sobie poniższe pytania:

  • Które z tych modeli zysku działają w mojej firmie? Czy jestem w stanie znaleźć inne?
  • Jak generowane są zyski u konkurencji?
  • Co mogę zrobić w najbliższych 90 dniach, żeby nakierować firmę na zysk?
  • Które modele umożliwiłyby maksymalizację zysku mojej firmy w tym roku?
  • Czy mój biznes w pełni wykorzystuje modele zysku?

Nastawienie na klienta

Obserwuj swoich klientów. Opracuj dla nich system usług. Nawiąż z nimi relacje. Poświęć czas i energię, by poznać ich bliżej. Potem wykorzystaj tę wiedzę i opracuj produkt przeznaczony specjalnie dla nich. W krótkim terminie stracisz pieniądze, jednak na dłuższą metę zyskasz.

Kiedy Factset określał nową firmę jako potencjalnych klientów, wysyłał kilkuosobowy zespół, który miał z nimi współpracować przez kilka miesięcy. Ta grupa miała za zadanie dowiedzieć się wszystkiego o potencjalnych klientach, o tym jak działają (lub nie działają) ich systemy, jakie wyznają wartości. Bazując na tej wiedzy, opracowywali produkty i usługi dopasowane do konkretnych potrzeb tego klienta i ekonomiki konta. Kiedy wywiązała się już formalna współpraca, poświęcali mnóstwo czasu na integrację produktu z systemem. Podczas tego procesu przychody były niskie, a koszty wysokie. Jednak po 3-4 miesiącach produkt był częścią codziennego życia klienta. Oprogramowanie zostało uruchomione i działało świetnie. Kontem mogła zająć się jedna osoba, na pół etatu. Z systemu korzystało więcej pracowników firmy. Koszty spadały, przychody rosły.

Potencjalne zastosowanie: wszędzie, gdzie występuje budowanie relacji z klientem. Gdzie to NIE działa?

Piramida zysku

Firma powinna różnicować swoją ofertę pod względem wrażliwości na cenę. Zapewnij szeroką gamę usług, począwszy od tych charakteryzujących się niską ceną i wysokim wolumenem sprzedaży, a skończywszy na tych o wysokiej cenie i niskim wolumenie. Podstawę piramidy stanowią tanie, dobrze sprzedające się produkty, natomiast wierzchołek to drogie artykuły, których sprzedasz mniej. Lwia część przychodów skoncentrowana jest u szczytu piramidy, jednakże podstawa odgrywa strategiczną rolę – często jest „firewallem” marki, chroniąc zyski u góry.

Lalka Barbie od Mattel kosztuje około 20-30 dolarów. Inni producenci zabawek mogą jednak zejść poniżej tej ceny, Mattel opracował więc „firewall” – Barbie za 10 dolarów. Ledwie opłacalna, ale dzięki niej konkurencja nie nawiązała relacji z ich klientami. Poza tym, nawet dziewczynki, które kupią Barbie za 10 dolarów będą chciały dokupić kolejne akcesoria. Później przyszedł czas na zabawkę za 100-200 dolarów, przeznaczoną dla kolekcjonerów.

Nie można zbudować piramidy, bez fundamentów – zrozumienia potrzeb klientów, obecnych i potencjalnych. Musi to być coś więcej niż zbiór produktów po różnych cenach. Prawdziwa piramida jest systemem, w którym tanie produkty są wytwarzane z wydajnością, która uniemożliwia konkurencji przejęcie części rynku dzięki niższym cenom – „firewall”.

Benzyna „Premium” to kiepska piramida, ponieważ nie ma powodu, żeby kupować tę najdroższą. Z tego samego powodu karta American Express Platinum to średnia piramida.

Potencjalne zastosowanie: ograniczone, 1 na 50 przypadków.

Klienci sami tworzą hierarchię poprzez zróżnicowane nastawienie i oczekiwania wobec ceny. Piramida pomaga zdobyć wszystkich.

Inne przykłady – telefony Nokii, zegarki Swatch, samochody General Motors. Znajdziesz jeszcze 10?

Wiele składników zysku

Ten sam produkt, kilka firm. Opracuj szeroką gamę usług, która obejmuje wyspecjalizowane produkty o wysokiej marży i przynoszące straty produkty, na które jest duży popyt. Odpowiedz na potrzeby klientów skupiających się na mniejszej liczbie dostawców.

Wiele produktów i/lub kanałów sprzedażowych, z których tylko kilka składa się na większą część przychodów. Aby zmaksymalizować sprzedaż w wysoko opłacalnym segmencie rynku, należy być obecnym także w mniej dochodowych segmentach. Różne działy mogą charakteryzować się zróżnicowaną dochodowością. Klient zachowuje się różnie, w zależności od sytuacji, w jakiej dokonuje zakupu – ma różne poziomy wrażliwości cenowej.

Cena Coca-Coli za uncję: 2 centy w sklepie spożywczym, 6 centów w automacie, 12 centów w restauracji.

Hotel: pokój dla jednej osoby na noc, jednodniowe spotkanie dla 20 osób, trzydniowa konwencja dla 300 osób.

Księgarnia: tradycyjny sklep, sklep internetowy, klub książki, sprzedaż dla firm.

Historia człowieka, który zauważył, że księgarnia może być podstawą do budowy kilku działów przynoszących wysokie zyski: obsługa firm, obsługa klubów książki, obsługa klientów indywidualnych. Znaczne poszerzenie działalności związanej ze sprzedażą wyjściową. Niech kilku doradców klienta zadzwoni do firmowych bibliotek i działów HR promując najświeższe pozycje na temat biznesu. Usługi dla lokalnych klubów książki. Promowanie sprzedaży dla klientów, którzy kupują towary o wysokiej wartości. (Najlepsi klienci kupowali artykuły o wartości 500 dolarów rocznie, nikt jednak nie zdawał sobie sprawy, że ci ludzie reprezentują osobny segment rynku, który mógłby być celem kampanii marketingowej.)

Z niewielkim zwiększeniem zatrudnienia (2 doradców klienta) i bez dodatkowych inwestycji w aktywa, księgarnie, które były na skraju bankructwa zmieniły się w firmy przynoszące wielkie zyski. Założonych zostało mnóstwo rachunków: 200 dla firm (korporacji, kancelarii prawniczych, biur rachunkowych), 200 dla klubów książki, 500 dla klientów kupujących towary o wysokiej wartości. Zwiększyła się nie tylko sprzedaż, ale także satysfakcja klientów i przepływ informacji na temat preferencji kupujących.

 

Tradycyjna sprzedaż (w mln $)

Tradycyjna sprzedaż + sprzedaż wyjściowa (w mln $)

Przychody

10

12

Koszty

9,9

11

Zyski

0,1

1

Zwroty sprzedażowe

1%

8%

Inwestycje w aktywa

3

3

Zwrot z inwestycji w aktywa

3%

33%

 

Zysk pośrednictwa

Wielu sprzedających i kupujących kontaktuje się ze sobą dzięki usługom pośrednika. Im jest ich więcej, tym większe zyski osiąga pośrednik.

Michael Ovitz połączył wszystkie elementy branży filmowej: scenarzystów, aktorów, reżyserów.

Nie można tego dokonać w małej niszy: kiedy już zdobędziesz 15-20% rynku, przychody rosną szybko. Możliwości sięgają dalej, a pieniądze płyną do ciebie szerokim strumieniem. To bardzo opłacalne, gdyż pobierasz prowizję od różnych osób naraz. Reprezentując zespół, a nie jednostkę, masz również większą siłę przetargową. Prawdopodobieństwo udanej transakcji rośnie. Studio musi z tobą negocjować.

Opłacalność w stosunku do ilości włożonego wysiłku jest prawdopodobnie 7-10 razy wyższa niż w tradycyjnym modelu.

Przykłady: eBay, Wilson & Sonsini (Start-upy w Dolinie Krzemowej), Michael Ovitz (branża filmowa w Hollywood)

Czas to pieniądz

Korzystaj z innowacyjności, nowości, unikatowości, a zyskasz czasową przewagę nad konkurencją. Wymaga to silnych zabiegów marketingowych i sprzedażowych, aby zmaksymalizować sprzedaż produktów o wysokiej marży. Z czasem, gdy konkurencja cię dogoni, marże maleją.

Kiedy produkt jest nowy, zarabia dodatkowe pieniądze. Później, kiedy konkurencja kopiuje pomysł, ze względu na siły rynkowe ceny spadają, a zyski maleją do zera. Firmy, które wykorzystują ten model, w swoim sposobie działania polegają na ciągłej innowacyjności.

Wymyśl coś. I zarób mnóstwo pieniędzy zanim pojawią się imitacje.

Wymaga dobrego marketingu: dzięki temu osiągniesz zyski zanim wszyscy poznają sekret twojego sukcesu.

System: dwa tygodnie przed ogłoszeniem wypuszczenia nowego produktu wyślij e-maile 200 klientom, w których ich o tym poinformujesz, a po tygodniu zadzwoń i przypomnij się. Kilka dni przed wprowadzeniem produktu do obrotu przeszkol wszystkich pracowników, omawiając każdy szczegół, do momentu aż wszyscy będą recytować instrukcję obsługi przez sen. W poniedziałek wypuść produkt, a natychmiast zamówi go mnóstwo ludzi.

Tym, co oddziela wygranych i przegranych w modelu innowacji jest wytrwałość. Proces twórczy zazwyczaj zaczyna się od dobrego pomysłu. Później musisz określić, czy można na nim zarobić, jeżeli zadziała. Ta część jest najbardziej ekscytująca. Potem czeka cię ciężka praca: przeniesienie pomysłu w rzeczywistość. Tutaj potrzebna jest wytrwałość. Na tym etapie ludzie potrzebują najwięcej presji i zachęty – zamiana pomysłu w produkt, który można wytworzyć, jest naprawdę karkołomnym procesem.

Przykłady: Intel (procesory), Apple (iPod)

Jak zarobić na hitach?

Podobnie do modelu „Czas to pieniądz” uzyskane przychody są tak wysokie i szybkie, że model ten zarabia na często wysokie koszty związane z założeniem sieci usług i reklamą.

Projekty w dziale badań i rozwoju, które nie są wartościowe, szybko umierają. Te najlepsze są modernizowane, dyskutuje się na ich temat i poświęca się im najwięcej uwagi.

Niech wszyscy skupią się na tych kwestiach: Jak możemy urzeczywistnić wielki projekt? Czy możemy wykonywać pewne procesy jednocześnie? Czy możemy przeprowadzić więcej badań, aby poprawić pozycjonowanie? Jak trafić w samo sedno? Zrób wszystko, aby ludzie pracujący przy projekcie byli podekscytowani. Nie zapomnij o zarządzaniu ryzykiem – dzięki niemu zminimalizujesz niepewność.

Wykonaj listę najlepszych 15 okazji na wypuszczenie hitu na rynek, bez względu na to, czy opracujesz dany produkt. Nieustannie szukaj artykułów, których nie produkujesz – przydziel co najmniej jedną jednostkę badawczą na każdą pozycję z twojej listy.

Czytając „A Technique for Producing Ideas” (Technika na produkcję pomysłów), przestudiuj fazę analiz przedwykonawczych: na początku zawsze stawiaj na naukę, pełną imersję w projekt. Początkowo czytaj, ile tylko zdołasz, tak szybko, jak tylko możliwe. Wytworzysz strukturę wiedzy, która będzie niekompletna, lecz bardzo potężna – nowe informacje lub pomysły, na które natkniesz się później, będą natychmiast integrowane w powiększającej się strukturze, co z czasem ją wzmocni.

Przykłady: studia filmowe, wydawnictwa, koncerny farmaceutyczne

Model mnożenia zysków

Zarabiaj na jednej rzeczy 5 lub 6 razy. Weź jakiekolwiek aktywa, zmień je, wykorzystaj ponownie, nadaj inną formę.

Zysk będzie wyższy, jeżeli niższe będą koszty produkcji. Nie musisz za każdym razem wywarzać drzwi, jeżeli chcesz z nich skorzystać. Dzięki temu modelowi znacząco rośnie prawdopodobieństwo odniesienia sukcesu.

Różnica pomiędzy tą strategią a „Wieloma składnikami sukcesu” polega na tym, że w tym przypadku nie jest to jeden produkt, lecz kilka produktów pochodzących z jednego źródła.

Posłuż się marką, aby zwiększyć wartość jednej usługi, oferując inne, luźno z nią związane produkty pod tym samym szyldem.

Przykład: Disney sprzedaje jeden produkt (filmy), a później korzysta z marki oferując zabawki, ubrania, DVD, parki rozrywki, itp.

Przedsiębiorczy zysk

Podporządkuj wszystkie działania zdrowemu rozsądkowi i poszukiwaniu zysku. Pomiń wszystkie bezsensowne czynności, które tolerują, i na które mogą sobie pozwolić tylko duże firmy. Przyjmij proste motto głoszące: „nie stać nas na to, aby działać w inny sposób”.

Jack jest oszczędny i dokładny. Wie lepiej, gdzie trzyma drobne, niż niektórzy wiedzą o lokalizacji swoich banknotów 20-dolarowych. Głęboko wierzy w umiarkowanie, psychologię oszczędności. Kwestionuje rzeczy „niezbędne”. Zamiast umawiać się na spotkania, rozmawia przez telefon. Od dostawców otrzymuje najniższe ceny, ponieważ wyjaśnia im, jakie korzyści osiągną, jeżeli jego firma będzie się rozrastać dwa razy szybciej niż cała branża. Planuje wszystko wcześniej, jest zorganizowany. Cechuje go kreatywność w wymyślaniu nowych rozwiązań. Odkłada wydatki na później. Zadaje świadome, przemyślane pytania na temat każdej pozycji w rubryce „koszty”. Bezwstydnie naśladuje konkurencję. Organizuje konkursy wśród pracowników, aby podnieść ich wydajność. Urządza bankiety na cześć najlepszych pracowników. Dużo eksperymentuje. Jeżeli kończy się to fiaskiem, szybko zamyka projekt. Jeżeli odnosi sukces, rozwija przedsięwzięcie. Niektórzy pracownicy nie wytrzymują presji. Ci, którzy zostają, są podekscytowani i zaangażowani w pracę.

Struktura z wieloma spółkami zależnymi, która zapewnia start-upową reakcje na potrzeby klientów, energię i wydajność.

Specjalistyczny zysk

Specjalistyczne firmy zarabiają klika razy więcej niż te, które kierują swoje produkty do ogółu. Charakteryzują je niższe koszty, wyższa jakość, lepsza renoma, krótsze cykle sprzedażowe i wyższe ceny. Niższe koszty osiągają dzięki specjalistycznej wiedzy, wyższe ceny dzięki renomie lub unikatowemu charakterowi oferty. Krótsze cykle sprzedażowe, szybsza i szersza penetracja rynku uzyskiwana dzięki technologii. Osiągają nadzwyczajne zyski dzięki produktom o wysokiej wartości i wysokiej marży na tle rynku. Różnica w zyskach pomiędzy specjalistycznymi firmami, a tymi „ogólnymi” wynosi 10-15 p.p. Kiedy „ogólni” ledwie wychodzą na swoje, specjaliści zarabiają 15%. Kiedy „ogólni” zarabiają 10%, specjaliści osiągają 25%.

Przykład: Southwest Airlines (jeden typ samolotu).

Zysk bazowy

Początkowa sprzedaż i zyski są niskie, a dochody realizowane są w późniejszych produktach i usługach. Istnieją dwa rodzaje produktów:

  • Sprzęt: 2-5% zysku, nowy popyt, większa wrażliwość na cenę; konsument dominuje.
  • Produkty konsumpcyjne: 10-15% zysku, ciągły popyt, mniejsza wrażliwość na cenę; sprzedający dominuje.

Sprzedający mogą skiepścić sprawę poprzez ustalanie zbyt wygórowanych cen, tym samym nakłaniając konsumenta do zmiany marki. Jeżeli sprzedający nie ułatwiają klientom kupna, wyślij do klientów notatki, przypomnienia, oferuj więcej jednostek produktu na sprzedaż, zmień dość pasywną transakcję w stymulujące dla konsumenta doświadczenie i wzrost twojej firmy. Weź jeden aspekt przedsięwzięcia, dzięki któremu konsumenci sami do ciebie wracają, i potraktuj go dawką mocnej stymulacji.

Daj się poprowadzić swoim klientom: to oni decydują ile i za co chcą zapłacić.

Przykłady: Producenci drukarek laserowych i branża gier wideo: Sony (Playstation), Hewlett Packard (drukarki, aparaty), Canon (drukarki, aparaty), Gilette (maszynki do golenia).

Zysk standardowy

Im więcej kupujących wchodzi na rynek, tym cenniejsza staje się istniejąca struktura firmy. Jeżeli produkt twojej firmy jest standardem, daje ci możliwość opracowania planu; napotykasz mniej nieprzewidzianych zdarzeń. (Niespodzianki kosztują, zmuszają do nagłego reagowania i podejmowania niezaplanowanych działań.)

Twoi klienci sami cię reklamują.

Przykłady: Microsoft, Apache, SAP oraz eBay.

Zysk z marki

Firma inwestuje znaczne nakłady w marketing, mający na celu budowanie świadomości. Jest wzmacniany przez doświadczenia klientów. Twoja marka działa, kiedy konsument mówi: „Piję tylko Coca-Colę”, nawet jeśli testy „na ślepo” wykazują, że konsumenci nie są w stanie odróżnić smaku Coca-Coli wśród napojów konkurencji.

Przykłady: Coca-Cola, Singapore Airlines, Acura.

Zysk ze specjalistycznych produktów

Model podobny do „Zysku z marki”, z tą różnicą, że powyższe firmy korzystają ze standardowych materiałów i projektów, aby osiągnąć wyższe marże, zanim konkurencja nie zacznie ich kopiować.

Przemysł farbiarski jest właśnie branżą, w której występują specjalistyczne produkty, podobnie jak przemysł farmaceutyczny. Składa się na nie cała masa małych, unikatowych, opatentowanych produktów, które cechują wysokie marże. 10 lat temu 80% zysków pochodziła właśnie z nich. Teraz 80% zysków zarabia się na towarach. Model zysków przesunął się od specjalistycznych produktów do zarządzania kosztami i cyklem sprzedażowym.

Kluczowe jest wynalezienie produktów niszowych.

Różnica między tym modelem a „Jak zarobić na hitach” polega na znalezieniu swojej niszy: typ żywności lub rodzaj papieru. Znajdź na rynku popyt na dany produkt lub jego odmianę i odpowiedz na niego.

Przykłady: Apple (komputery), Ben and Jerry’s (lody), Prada (buty), Tumi (torebki).

Lokalny lider zysku

Wiele firm i ich środowisk ma charakter lokalny. Ryzyko pojawia się, kiedy te firmy nie są świadome tego, że działają w modelu lokalnym.

Koszty materiałów są niższe, można zająć najbardziej uczęszczane miejsca, a rekrutacja i marketing przebiegają sprawniej. Każdy sklep może stać się billboardem reklamującym twój produkt. Możesz ustanawiać nieco wyższe ceny i zapełnić swoimi usługami całe okolice.

Przeczytaj „Made in America” (Wyprodukowano w Ameryce) Sama Waltona i „Pour your heart into it” (Włóż w to serce) Howarda Schultza by zobaczyć przykłady firm, które stały się liderami na rynku lokalnym.

Przykłady: Walmart, Starbucks.

Zysk ze skali transakcji

Pewna kobieta pracująca jako pośrednik obrotu nieruchomościami zajmowała się tylko sprzedażą domów o wartości powyżej miliona dolarów. Zajmowała się tylko tym rynkiem. Pewną grupą społeczną. Uczyła się przez siedem lat. Naprawdę duże transakcje dostaje się dzięki świetnym relacjom. NIE „zajmuj się wszystkimi klientami, jacy tylko się trafią” (tak mówią wszyscy sprzedawcy o każdym kliencie – trzeba szukać przychodów, nieważne jak nieopłacalne mogą się okazać).

Od samego „chcenia” nie trafią ci się jednak same wielkie umowy: musisz podjąć ryzyko, nastawić się na większy biznes. Odrzuć mniejsze propozycje i zajmij się większymi klientami.

Ten model wymaga umiejętności, wytrwałości, rozwinięcia dobrych relacji. Do ilu drzwi nie chciałeś zapukać, czekając na lepszą okazję? Tracąc poczucie długofalowego interesu, strategii, rozsądku.

Przychody rosną proporcjonalnie do wolumenu transakcji, ale koszty materiałów, wytwarzania i dystrybucji – nie.

Przykłady: Microsoft (Pakiet Office), Morgan Stanley (branża finansowa), Yahoo (hosting stron internetowych).

Zysk i wartościowa pozycja

„Ten, kto zajmuje górską przełęcz, z łatwością odeprze wielotysięczną armię”. Maksyma sprawdza się tak samo dobrze w biznesie. Są pozycje, które są dziesięć razy bardziej wartościowe ze względu na zysk, władzę, kontrolę. Kiedy następuje powódź lub trzęsienie ziemi, zmienia się też znaczenie tych pozycji. Jedne stają się zagrożone, inne zyskują na wartości.

Intel i Microsoft są dla przemysłu dostawcami.

Lepiej być jak Walmart, czy jak jego dostawca? (Walmart)

Lepiej być jak Tom Clancy, czy jak jego wydawca? (Tom Clancy)

Zwróć uwagę na wcześniejsze pozycje, będące kluczem do sprawowania kontroli. (Nie ma żadnych. Są zależne od okoliczności: względnej wartości dodanej, kierunku. Microsoft i Intel a producenci komputerów osobistych. Wal-Mart a jego dostawcy. Wykreowanie sytuacji “braku”, “niedoboru”. Przejęcie strategicznego punktu. Kontakt z klientem: kluczowe jest stworzenie lepszej więzi z klientem niż inni gracze na rynku. Osiągasz zysk dzięki przewidywalności. Firma kontrolująca strategiczne miejsce ustala tempo. Jej biznesplan definiuje przyszłość. Inni tylko reagują, są zawsze dwa kroki za nią.

Zauważ, że mogą wystąpić zmiany strategicznych miejsc. Trzy przejścia od systemów zintegrowanych do specjalistów kontrolujących tempo: branża komputerowa, producenci butów do biegania, Hollywood. Jak myślisz, gdzie za dwa lata będą znajdować się strategiczne punkty?

Współpracuj z innymi uczestnikami rynku (dostawcami), dzięki czemu dostarczysz klientom ofertę bardziej kompletną i nakierowaną na ich potrzeby.

Przykłady: Cingular (partner Motoroli, Sony; ubezpiecza sprzedaż telefonu Walkman).

Cykl zysku

Istnieją branże, które cechują się mocną sezonowością. Firma nie kontroluje cyklu, ale dokłada starań, aby maksymalizować zyski i ograniczać straty, w zależności od etapu w cyklu tej branży.

Zamień nawet niski przychód w zysk. Obniż koszty stałe. Kiedy inni będą tracić, ty wyjdziesz „na zero”. Kiedy inni wyjdą „na zero”, ty osiągniesz zysk. Bądź zawsze przed konkurencją.

Przykład: branża turystyczna (ceny zależą od sezonu).

Zysk po sprzedaży

Wrażliwość cenowa zmienia się wraz z okolicznościami nabycia produktu. Mała wrażliwość cenowa na kawę przyczyniła się do sukcesu, jaki osiągnął Starbucks (2-3 dolary za kubek wart 10 centów). Dla telewizorów, na przykład jest ona wysoka: ludzie chodzą od sklepu do sklepu i sprawdzają ceny. Samochody i bilety lotnicze cechuje największa wrażliwość cenowa, jednak ludzie są w stanie zapłacić wysoką cenę za samochód, który cieszy się dużą popularnością.

Wrażliwość cenowa jest najmniejsza, gdy ceny biletów są niskie i dostępne są różne opcje. Działania zaczynają się od rozreklamowanej, wielkiej wyprzedaży biletów, komputerów, samochodów i sprzętu elektronicznego. Kupujący robią wszystko, by dostać niską cenę, co przekłada się na wyższe zyski. Jednak ta początkowa transakcja wpływa na późniejszy popyt na produkty, których nie było wcześniej. Nie potrzebowałeś przecież serwisanta do windy, komputera, ciężarówki zanim je kupiłeś. Nie potrzebowałeś akcesoriów, czy części zamiennych. Powstaje nowy mini-rynek wygenerowany przez początkową sprzedaż. Cena biletów jest niska. Częstotliwość ich zakupu – wielka.

Ten model podobny jest do „Zysku bazowego”, z tą różnicą, że w tym wypadku skorzystać może wiele różnych firm. Duże firmy sprzedające bilety powinny różnicować produkty sprzedawane po pierwszej transakcji, żeby klient miał powód do zakupu dodatkowych usług i produktów. Postaraj się przekształcić „Zysk po sprzedaży” w „Zysk bazowy”. Sprzedaż takich dodatków jest jednak na tyle pozbawiona splendoru, że coraz mniej firm się nią zajmuje: możesz spokojnie zająć się sprzedażą umów na serwisowanie lub polis ubezpieczeniowych, dorabiając się sporego zysku. Wymaga to specyficznej struktury organizacyjnej, która skupia się tylko na tym.

Firma zajmująca się finansowaniem i zapewnianiem usług wspomagających do produktów kupionych od innych dostawców.

Przykłady: General Electric (serwis elektrowni jądrowych, kredyty samochodowe, ubezpieczenia)

Zysk nowego produktu

Eksplozje zysku zdarzają się na początku, gdy panuje „gorączka złota”. Marże są wielkie, a wolumen sprzedaży sięga gwiazd. Pomnóż przez siebie te dwie wartości, a otrzymasz ocean zysków. Krzywa zysku wygląda w ten sposób: |_/\_. „Całkowity zysk osiągnięty przez wszystkich graczy na rynku wzrasta, osiąga maksimum i spada do zera.”

Teoria poparta takimi produktami, jak odbiorniki radiowe, telewizyjne, magnetowidy, walkmany, komputery osobiste, laptopy, serwery, samochody typu sedan, minivan, czy SUV, faksy i drukarki wielofunkcyjne.

Zaczyna się gorączką złota, przechodzi w szczyt, a kończy się zerowym zyskiem.

Problemem jest przejście od gorączki złota, zakorzenionej w psychologii, do sytuacji, w której zarabiają nawet słabi producenci, ponieważ popyt jest tak silny. Nie możesz jasno przemyśleć swojej strategii.

Krok nr 1: Przyznaj, że tak faktycznie jest (jak 22-latek przyznający, że kiedyś się zestarzeje).

Krok nr 2: Wykorzystaj krzywą w strategii inwestycyjnej: znajdując się po lewej stronie krzywej inwestuj kapitał, po prawej stronie natychmiast wycofuj środki. Po lewej stronie walcz o zainteresowanie. Bądź liderem. Bądź wszędzie.

Wykorzystaj wszystkie możliwe narzędzia, które dadzą ci pojęcie, po której stronie krzywej się znajdujesz, takie jak wskaźniki wzrostu lub nastroje konsumentów.

Później, rok przed osiągnięciem szczytu, odwróć plan inwestycyjny. Nie wychodź jeszcze z rynku, po prostu postaraj się zmaksymalizować przepływy pieniężne i zminimalizować ryzyko. Buduj zakłady elastyczne, zamiast dedykowanych. Szukaj okazji do sprzedania dedykowanych zakładów spóźnialskim, którzy wciąż chcą wejść na rynek.

Postaraj się być w jak najlepszej pozycji, kiedy sprawy nabiorą kiepskiego obrotu. Obetnij wydatki na reklamę – wszyscy znają cię z wcześniejszego okresu, kiedy zabiegałeś o widoczność. Dbaj o dobrych klientów, porzuć tych gorszych. Potem wypatruj drugiej fali. Szukaj oznak zmiany.

Zysk w czasie: 2-letni cykl, jak samochód wyścigowy. „Kiedy widzisz w lusterku, że ktoś cię dogania, wciśnij gaz do dechy”. Chipy, elektronika.

Produkt nowego zysku: 4-letni cykl, przesuwanie zasobów, jak surfing. „Jako pierwszy opuść starą falę, bądź pierwszy na nowej”. Samochody, kopiarki.

Zysk specjalistycznego produktu: 10-letni cykl, dokonuj wyborów, jak sejsmograf. „Znajdź najbogatszy teren – miejsce, obfitujące w popyt konsumpcyjny, możliwości technologiczne i brak konkurencji”.

Zysk dzięki udziałowi w rynku

Firmy posiadające znaczny udział w rynku przynoszą wyższe zyski. Duże przedsiębiorstwa oferują korzystniejsze ceny dzięki doświadczeniu w produkcji i ekonomii skali, co wynika z lepszych kontaktów z dostawcami.

Zainwestuj, aby wygrać. Powiększ swoją przewagę. Jeżeli ci się nie uda, zminimalizuj straty lub wycofaj kapitał całkowicie (Jack Welch był jednym z najrozważniejszych przedsiębiorców praktykujących ten model).

Ekonomia skali, przewaga nabywcza, marketing i reklama – dzięki nim masz niższe koszty ogólne niż konkurencja, ponieważ dzielą się one na więcej sprzedanych jednostek produktu. Przyciągnij najbardziej utalentowanych ludzi w branży. Masz największy przepływ gotówki, możesz więc wydawać więcej niż konkurencja. Pozycja lidera zapewnia najmniejsze ryzyko i zmienność. Ty masz inicjatywę – inni reagują.

Kiedyś myślałem, że zysk zależy tylko od udziału w rynku. Teraz wiem, że zysk jest pochodną wielu czynników, takich jak czas, lokalizacja, oferta, udział w rynku lokalnym.

Zysk krzywej doświadczenia

Doświadczenie na rynku i mocna kontrola finansów obniża koszty transakcyjne. (W zasadzie to tylko dalsza optymalizacja?)

Niebezpieczne jest zbytnie skupianie się na tym. Przez to tracimy z oczu to, co znajduje się na marginesie (skupienie uwagi + widzenie peryferyjne = 100%. Im więcej jednego, tym mniej drugiego). To tak jakbyś miał mikroskop i radar. Nie możesz jednocześnie używać obu tych urządzeń. Na radarze pokazują się nowe rzeczy, które mogą sprawić, że staniesz się nieważny, lub zmieni się dominujący model, dzięki któremu cena tego samego produktu spadnie o 20-30%. Przykłady? Southwest Airlines, Dell, Nucor, Wal-Mart, Geico, Home Depot. Firmy zasiedziałe w starym systemie są zajęte obniżaniem kosztów, podczas gdy na rynek wchodzi gracz, który zmienia cały system. Patrz następny punkt.

Zysk firmy o niskich kosztach

Firma rośnie dzięki obniżaniu kosztów na jednostkę produktu. Mogą być potrzebne dwa działy: jeden skupiony na doświadczeniu na rynku, drugi złożony z „młodych wilków”. W ten sposób maksymalizujesz obecne zyski, jednocześnie mając w rękawie polisę ubezpieczeniową na przyszłość. Taki model nie potrzebuje dużego udziału w rynku, żeby stanowić źródło dużych zysków. Zyski są duże tak długo, jak długo koszty pozostają niższe niż u konkurencji.

„Value Migration” (książka): o tym, że co pięć lat należy zmieniać model działania firmy. (Mimo, że zmiana trwa dwa-trzy lata!) Musisz więc wcześniej spodziewać się tego momentu. Daj sobie dwa-trzy lata na próbę, żeby wystartować z nową strukturą firmy. Zacznij wcześniej. Działaj szybciej. Bądź przewidujący.

Zysk cyfrowy

Oryginalny tekst: http://www.wjones.com/profit/profit/profit_forms.html:

Zysk doskonałej transakcji

Model, który cechuje przewyższanie oczekiwań i elegancja na każdym etapie świadczenia usług. Sprzyja tworzeniu emocjonalnych relacji między klientami a marką.

Przykłady: Apple, Dell, Ritz Carlton

Zysk z własności intelektualnej

Podobny do „Zysku w czasie”, z przewagą zapewnioną przez organy władzy w postaci patentu lub praw autorskich.

Przykłady: koncerny farmaceutyczne, 3M (samoprzylepne karteczki na notatki).

Teoria wielkiego zysku

Wysoki wolumen sprzedaży z czystym, mocnym przekazem reklamowym, na który odpowiada rynek.

Przykłady: Afflak (dodatkowe polisy ubezpieczeniowe, kaczka jako maskotka firmy), IBM e-Biznes.

Zysk dzięki plotce

Zainwestuj w PR, dzięki któremu będzie o tobie głośno, co przełoży się na wolumen sprzedaży. Często wymaga atmosfery tajemniczości i kontrolowanych wycieków informacji do mediów.

Przykłady: George Lucas (Gwiezdne Wojny), Apple (Konferencja Macworld), wydawca książek o Harrym Potterze.

Skup się na zysku

Zdefiniuj ograniczony, wartościowy obszar priorytetowy dla twoich usług. Zredukuj koszty w obszarach niezwiązanych z twoim priorytetem. Skup się na marce, usługach, obsłudze klienta, inwestycjach w obszary priorytetowe.

Przykład: IBM e-Biznes.

Zysk przed kosztem

Produkty są sprzedawane jeszcze przed powstaniem kosztów.

Zysk geopolityczny

Produkty są wytwarzane w sposób, który bierze pod uwagę czynniki zależne od rządu w danym kraju, w tym: podatki, obciążenia finansowe i inne procesy regulowane prawnie.

Zysk globalizacji

Firma wybiera lokalizację projektowania, pozyskiwania materiałów, wytwarzania i dystrybucji, biorąc pod uwagę takie czynniki jak: wyższa jakość, niższe koszty surowców naturalnych, kapitał ludzki, infrastruktura i rynek.

Nadzór zysku

Wszystkie procedury i polityka firmy podlegają minimalizacji ryzyka w fazie opracowania produktów. Model dla firm, które normalnie mają duże koszty spowodowane odpowiedzialnością prawną.

Zysk automatyzacji

Firma osiąga większą wydajność niż konkurencja poprzez korzystanie z technologii w kwestii materiałów, wytwarzania lub wysyłki.

Zysk z likwidacji

Firma sprzedaje aktywa nieistotne dla osiągnięcia celów priorytetowych, by zredukować koszty i podnieść zyski w krótkim czasie.

Zysk z udoskonalenia procesów

Firma redukuje koszty wytwarzania dzięki ograniczeniu wszelkich przeróbek i podwyższaniu wydajności fabryk. Pomagają techniki takie jak: six sigma, całkowita kontrola jakości.

Zysk z niższych cen

Obniż ceny, by uzyskać wyższe przychody. Skuteczne dla rynków o dużej wrażliwości cenowej, w branżach, gdzie marża (różnica między ceną sprzedaży a kosztem produkcji) jest wysoka, prawdopodobnie wzrost przychodów (m/m) będzie ważniejszy niż wzrost zysków.

Zysk ekspansji globalnej

Wykorzystaj istniejący produkt i sprzedaj go na rynkach za granicą. Model wymaga rozwinięcia niedrogich kanałów dystrybucji, wiedzy prawnej, geopolitycznej i marketingowej na temat nowych rynków – dzięki temu zminimalizujesz ryzyko zagrażające zyskom.

Poznaj swoją
następną
ulubioną
książkę.
Mądrego zawsze miło posłuchać
Prawdziwy geniusz w dziedzinie
marketingu. Właściciel
Ogilvy&Mather.
Czego uczą nas marki, którym ufamy?
My, zadajemy sobie to pytanie każdego dnia.
W tym miejscu chcielibyśmy dzielić się z Tobą efektami naszych poszukiwań.

Ciekawość
Ludzie zachęceni niewielką ilością interesujących informacji będą chcieli dowiedzieć się więcej!
Kiedy możesz wstrzymać się z podawaniem wszystkich informacji? Które miałyby to być informacje?

Wyjaw tylko tyle, by wzbudzić zainteresowanie i zachęć do podjęcia następnego kroku. Możesz także wzbudzić zainteresowanie robiąc coś niespodziewanego – ludzie zostaną na tyle długo, by dowiedzieć się, co się dzieje. To tak, jak intrygują nas zagadki.
Jestem zainteresowany!
Do: studio@owocni.pl
Od:
Twoja wiadomość
Witam, nazywam się , chętnie nawiąże kontakt z Owocnymi w sprawie współpracy nad nowym projektem. Poproszę o kontakt i wstępną ofertę. Mój numer telefonu to:
[Dostosuj tę wiadomość]
  • Częste pytania
    Ważne pytania i odpowiedzi
    1A co jeśli wasz projekt po
    prostu mi się nie spodoba?
    odpowiedź
    2Jak obsługujecie małe
    i początkujące firmy?
    odpowiedź
    3Jak wygląda
    współpraca na odległość?
    odpowiedź
    4Jaką gwarancję
    jakości otrzymam?
    odpowiedź
    5Ile wynosi minimalny
    budżet projektu?
    odpowiedź
    6Jak rozpocząć współpracę?
    odpowiedź
    Zapytaj o swój projekt
  • Broszura
    Jestem zainteresowany!
    Broszura
    firmowa.
    Jest darmowa!Niezbędna na zebraniu
    lub spotkaniu biznesowym.
    Pobierz broszurę - kliknij

Opublikuj treść u siebie

Chcesz zamieścić tą treść na swoim
blogu, za darmo? Nic prostszego!

Wystarczy, że wstawisz link zwrotny.
Zobacz jak publikować nasze treści.

  • Pisz dla nas
    Pisz dla nas, ekspercie

    Szanowny ekspercie.
    Podziel się wiedzą i odbierz zapłatę.

    Za dobrą treść, płacimy dobre pieniądze.
    Sprawdź to - kliknij tutaj.

  • Wesprzyj nas
    IMarketing

    Podoba Ci się to co robimy?
    - Udziel nam wsparcia, to łatwe - sprawdź tu.

Kliknij lubię to na
Otrzymaj ofertę