Seeking-Wisdom

Seeking Wisdom

From Darwin to Munger

Autor: Peter Bevelin

To jedna z moich ulubionych książek. Niewiarygodnie bogata. Wspaniały przegląd lekcji Charliego Mungera (partnera Warrena Buffetta) – i jego podejścia do list kontrolnych oraz multidyscyplinarnych modeli kierujących jasnym myśleniem. Główny morał: jeśli możemy uniknąć błędów, idzie nam lepiej niż większości. Jest to więc katalog najczęstszych lub najważniejszych błędów. I choć omawia głównie inwestycje, to można go zastosować do życia.

Jeśli zrozumiemy, co ma na nas wpływ, możemy uniknąć pewnych pułapek i zrozumieć, dlaczego inni zachowują się w określony sposób. Nie możemy wyeliminować pomyłek, ale możemy zapobiec tym, które mogą nas naprawdę skrzywdzić.

Opanujmy najlepsze umiejętności, jakie udało się wymyślić innym ludziom. Nie próbujmy ich sobie sami po prostu wymarzyć. Nikt nie jest aż tak mądry.

Każdy, kto chce się wyleczyć z ignorancji, musi się najpierw do niej przyznać.

Czytanie książek jest jak rozmowa z najwspanialszymi umysłami minionych epok.

Wchłaniajmy podstawową ziemską mądrość. To sprawia, że jesteśmy w stanie lepiej służyć ludziom, służyć sobie i sprawia, że życie jest lepszą zabawą. Moją pasją jest mądrość, dokładność i pewnego rodzaju ciekawostki.

Rada, której udzielamy innym to rada, której sami potrzebujemy.

Gdy ludzie spodziewają się, że coś pójdzie nie tak z ich stanem zdrowia, często się tak dzieje.

To, co robimy dzisiaj, to funkcja tego, co działo się w przeszłości.

Altruizm można często wyjaśnić jako korzyść dla dającego: uznanie społeczne, prestiż, ulga w cierpieniu.

Wzajemna pomoc ma olbrzymią wartość w przetrwaniu.

Strategia skuteczna na dłuższą metę: jak Kuba Bogu, tak Bóg Kubie. Współpracujmy przy pierwszym spotkaniu, a później róbmy to samo, co ostatnim razem zrobił przeciwnik.

Niewykrycie zagrożenia jest bardziej kosztowne niż fałszywe alarmy (z punktu widzenia ewolucji i biologii).

Im bardziej jesteśmy wystawieni na działanie bodźca, tym wyższy staje się próg strachu.

Znalezienie nowego sposobu na radzenie sobie ze światem jest ważniejsze niż przetrenowywanie starych wzorców.

Trzymajmy się z daleka od warsztatów przy dużych autostradach. Ich mechanicy wiedzą, że już nigdy nas nie zobaczą. Odwiedźmy warsztat w sąsiedztwie, gdzie za reklamę służy polecenie znajomego.

Reputacja ma znaczenie. Opłaca się być miłym, gdy inni nas obserwują.

Uczmy innych hojności i altruizmu, ponieważ wszyscy jesteśmy samolubni.

Im bardziej targają nami emocje, jesteśmy zdezorientowani, niepewni, nie czujemy się bezpiecznie lub czujemy się podekscytowani, rozproszeni, zmęczeni czy zestresowani, tym łatwiej popełniamy błędy.


28 POWODÓW ZŁYCH OCEN I POMYŁEK:




1. Błąd wynikający ze skojarzenia – automatyczne łączenie bodźca z bólem lub przyjemnością; łącznie z lubieniem czy nielubieniem rzeczy kojarzonych z czymś złym lub dobrym. Obejmuje postrzeganie sytuacji jako identycznych, ponieważ wydają się podobne. Także błąd wynikający z Syndromu Perskiego Posłańca [ang. Persian Messenger Syndrome] – gdy ktoś nie chce być osobą przynoszącą złe wieści.



2. Niedocenianie siły nagród i kar – ludzie powtarzają działania, które skutkują nagrodami i unikają działań, za które są karani.

Jeśli ludzie nie muszą płacić za korzyści, często ich nadużywają.

Po odniesieniu sukcesu, stajemy się zbyt optymistycznymi ryzykantami. Po porażce, jesteśmy zbyt pesymistyczni i unikamy ryzyka, nawet w przypadkach, gdy sukces lub porażka były jedynie wynikiem przypadku.

Nie poprawiamy człowieka, którego wieszamy. Dzięki niemu poprawiamy innych.

Zachęta do działania: sprawmy, by ludzie dzielili ze sobą zarówno wzloty, jak i upadki. Sprawmy, by rozumieli związek pomiędzy ich wydajnością, nagrodą i tym, co chcemy w końcu osiągnąć.

Nagradzajmy indywidualną pracę, a nie wysiłek czy to, jak długo coś organizowano.



3. Niedocenianie błędu wynikającego z zainteresowania samym sobą i bodźcami.

Nigdy nie patrzmy na prognozy, ale bardzo uważnie śledźmy zestawienia wyników. Myślenie, że prognozy mają jakąkolwiek wartość, jest bardzo naiwne.

Nie praktykujmy uczenia się na siłę. Kierujmy ludźmi dzięki temu, co ich bawi.

Przekonujmy ludzi przez zadawanie pytań, które ujawnią konsekwencje.


4. Błąd służący nam samym – zbyt pozytywne spojrzenie na nasze umiejętności i przyszłość. Obejmuje też zbytni optymizm.

Im więcej wydaje nam się, że wiemy na dany temat, tym mniej chętnie wykorzystujemy inne pomysły. Rozwiązujemy problem w sposób, który zgadza się z naszym zakresem wiedzy eksperckiej.

Konsekwentnie próbujmy być niegłupi, zamiast próbować być bardzo inteligentni.

To właśnie silni pływacy toną.

Zapytajmy siebie: Gdzie mogę popełniać błąd? Kto może mi powiedzieć, że nie mam racji?

Sukcesy przyciągają dużo większą uwagę niż porażki.



5. Oszukiwanie samych siebie i zniekształcenie rzeczywistości poprzez zaprzeczanie, by zmniejszyć ból lub zwiększyć przyjemność. Obejmuje pobożne życzenia.



6. Błąd wynikający ze skłonności do konsekwencji – zachowujemy konsekwencję wobec naszych wcześniejszych zobowiązań i pomysłów, nawet jeśli mamy działać wbrew swoim interesom lub wbrew zaprzeczającym dowodom. Obejmuje błąd potwierdzania – szukanie dowodów wspierających nasze działania i przekonania, a ignorowanie lub wypaczanie zaprzeczających dowodów.

Szukamy dowodów potwierdzających nasze pomysły, przekonania i działania. Gdy dokonujemy inwestycji lub rozpoczynamy związek, mamy skłonność do szukania dowodów potwierdzających, że to właściwa decyzja i ignorowania informacji, które pokazują, że jest błędna.

Im bardziej publiczna jest podjęta przez nas decyzja, tym mniej prawdopodobne, że ją zmienimy.

Nie mamy planu strategicznego. Przez to nie czujemy potrzeby, by podążać w obranym kierunku, a zamiast tego po prostu decydujemy, co ma sens.

Zadaniem człowieka nie jest zobaczenie, co majaczy się na horyzoncie, ale co znajduje się tuż obok.

Na pojawiające się informacje i wyzwania powinniśmy reagować inteligentnie i pracowicie.

Ludzie powinni dobrowolnie brać wewnętrzną odpowiedzialność za swoje działania. Gdy jesteśmy zmotywowani wewnętrznie przez satysfakcję lub zainteresowanie, czujemy się wolni od bodźców czy zewnętrznej presji.

Przekonania to wrogowie prawdy bardziej niebezpieczni od kłamstw.

Gdy mówimy, że nie jesteśmy w błędzie, mówimy, że dziś jesteśmy mądrzejsi niż wczoraj.

Kiedy znajdziemy się w dołku, powinniśmy przestać kopać.


7. Błąd wynikający z syndromu pozbawienia – silna reakcja (łącznie z pragnieniem lub cenieniem sobie wyżej), gdy coś, co lubimy i posiadamy (lub prawie posiadamy) zostaje (albo istnieje groźba, że zostanie) zabrane lub „zagubione”. Włączając w to pragnienie lub cenienie sobie wyżej tego, czego nie możemy mieć lub tego, co jest (albo istnieje groźba, że będzie) mniej dostępne.

W inwestowaniu błędem jest próba odrobienia strat w taki sam sposób, jak do nich doszło.

Ludzie reagują na bezpośrednie zagrożenia i kryzysy. Mamy skłonność do odwlekania wszystkiego, co dzieje się stopniowo. Jeśli chcemy, by ludzie podjęli ryzyko, musimy sprawić, by poczuli się w tyle, poczuli, że tracą. Jeśli chcemy, by trzymali się statusu quo lub odrzucili ryzyko, musimy sprawić, by czuli się bezpiecznie.


8. Błąd statusu quo i syndrom nic nierobienia – zostawianie rzeczy tak, jak są. Łącznie z minimalizowaniem wysiłku i preferowaniem domyślnych opcji.

Przewidzenie deszczu się nie liczy; zbudowanie arki – tak.

Budowanie arki zajęło Noemu 20 lat. A ludzie mówi, że jest głupi, ponieważ niebo było bezchmurne. I oczywiście przez cały czas wyglądał na głupca – dopóki nie zaczęło padać. Możemy poświęcić długi czas na budowanie arki, podczas gdy wszyscy inni cieszą się słońcem.

Zmuśmy się do zrobienia rzeczy, którą musimy zrobić, wtedy, gdy powinna zostać zrobiona, czy nam się to podoba, czy nie.


9. Niecierpliwość – cenienie sobie teraźniejszości bardziej niż przyszłości.


10. Błąd wynikający z zazdrości.

Ludzie zrobią wszystko, by być kochani; zrobią wszystko, by im zazdroszczono.


11. Zniekształcenie wynikające z kontrastowania i porównywania – ocenianie i postrzeganie całkowitego znaczenia nie rzeczy samej w sobie, ale tylko na podstawie cech różniących ją od czegoś innego, przedstawionego blisko w czasie lub przestrzeni w stosunku do wcześniejszego poziomu adaptacji. Obejmuje także niedocenianie konsekwencji stopniowych zmian w czasie.


12. Błąd wynikający z efektu skupienia – przypisywanie zbyt dużej wagi pewnym początkowym informacjom, służącym za punkt odniesienia dla późniejszych decyzji.


13. Zbyt duży wpływ intensywnych lub najnowszych informacji.

Poprzyjmy barwne historie faktami i liczbami.


14. Pominięcie i niezauważanie abstrakcji – zauważanie tylko tych bodźców, które spotykamy, lub które przyciągają naszą uwagę i ignorowanie ważnych brakujących informacji lub abstrakcyjnych koncepcji. Obejmuje także niezauważanie przez nieuwagę.

14 milionów ludzi nie wygrało dziś na loterii. Nie widzimy cichych przegranych. Nie widzimy tych, którzy źle przewidzieli. Brakujące informacje nie przyciągają naszej uwagi.


15. Błąd wynikający ze skłonności do wzajemności – odpłacanie się tym, co ludzie zrobili dla nas: przysługi, ustępstwa, informacje i nastawienie.

Nasi managerowie są bogaci i niezależni. W ogóle nie muszą wstawać i iść do pracy. Musiałem więc stworzyć środowisko, w którym pójście do pracy byłoby rzeczą, którą chcieliby zrobić najbardziej na świecie. Co mogłoby sprawić, że tak bym się czuł?

Ludzie nie lubią czuć się zadłużeni. Pozwólmy im oddać to, co im daliśmy.


16. Błąd wynikający ze zbyt dużego wpływu lubienia – wierzenie, ufanie i zgadzanie się z ludźmi, których znamy i lubimy. Łącznie z błędem wynikającym ze zbyt wielkiego pragnienia bycia lubianym, akceptacji społecznej i unikania braku akceptacji. Również błąd wynikający z nielubienia – naszej skłonności do unikania ludzi, których nie lubimy lub nie zgadzania się z nimi.

Mówmy z kimś o nim samym, a będzie słuchać godzinami.


17. Błąd wynikający ze zbyt dużego wpływu społecznego dowodu słuszności – naśladowanie zachowania wielu innych osób lub osób podobnych do nas. Łącznie z głupotą tłumu.

Gdy wszyscy są za coś odpowiedzialni, to nikt nie jest odpowiedzialny.


18. Błąd wynikający ze zbyt dużego wpływu autorytetu – zaufanie wobec osoby postrzeganej za autorytet lub eksperta i posłuszność wobec niej.

Po włamaniu do gabinetu Johna, powiedział: „Oczywiście, że uwierzyłem, że jest ochroniarzem, miał przecież mundur.”


19. Poszukiwanie sensu – konstruowanie wyjaśnień, które pasują do wyniku. Łącznie z wyciąganiem zbyt pochopnych wniosków. Obejmuje również myślenie, że wydarzenia, które miały miejsce, były bardziej możliwe do przewidzenia niż w rzeczywistości.

Wszystko wydaje się głupie, kiedy się nie uda. Gdy patrzymy wstecz, wszystko wydaje się oczywiste. Patrzmy na wcześniejsze decyzje w kontekście momentu, w którym zostały podjęte.

Jeśli nasze przewidywania były nieco lepsze, niż przewidywania innych ludzi, to dlatego, że staraliśmy się dokonywać ich mniej.


20. Szanowanie powodu – zgadzanie się na prośbę tylko dlatego, że podano jej powód. Łącznie z niedocenianiem potęgi, jaką daje podawanie ludziom powodów.

Jeśli zawsze będziemy ludziom tłumaczyć prośby, będą je lepiej rozumieć, będą uważać je za ważniejsze i bardziej prawdopodobne będzie, że się zgodzą.

Nie możemy przekonać osoby do zrezygnowania z postawy, do której sama wcześniej musiała się przekonać. Ludzie są bardziej poruszeni tym, co czują, niż tym, co rozumieją.


21. Najpierw wierzenie, później wątpienie – wiara w coś, co jest nieprawdziwe, szczególnie wtedy, gdy coś nas rozproszy.


22. Ograniczenia pamięci – wybiórcza i zła pamięć. Obejmuje także wpływ sugestii.


23. Syndrom robienia czegoś – działanie bez rozsądnego powodu.

Nic nie jest równie nieznośne, co stan zupełnej obojętności, bez pasji, bez zajęcia, bez rozrywek, bez wysiłku.

24. Mentalne zmieszanie wynikające z syndromu „powiedz coś” – uczucie, że musimy coś powiedzieć, gdy nie mamy nic do powiedzenia.

Często żałowałem tego, co powiedziałem, ale nigdy tego, że milczałem.


25. Podniecenie emocjonalne – Dokonywanie pospiesznych ocen pod wpływem intensywnych emocji. Obejmuje wyolbrzymianie emocjonalnego wpływu przyszłych wydarzeń.


26. Mentalne zamieszanie wynikające ze stresu.
Nie odczuwam żadnych stresów – zero. Mogę robić to, co kocham, każdego dnia. Otaczają mnie niesamowici ludzie. Wszystkie firmy, które prowadzę nie zajmują nawet 5% mojego czasu. Nie mamy regularnych zebrań pracowników. Jeśli mamy dobrą firmę i właściwych managerów, nie potrzebujemy czegoś takiego.

To nie stres nas krzywdzi, ale zmartwienia.Zupełna wolność od stresu to śmierć.


27. Mentalne zamieszanie wynikające z bólu fizycznego lub psychicznego, wpływ chemii lub choroby.



28. Błąd wynikający ze zbyt dużego wpływu wielu psychologicznych skłonności działających razem.Gdy ludzie zaczną kraść, zasada konsekwencji sprawi, że kradzież stanie się ich zwyczajem.

Bardzo, bardzo ważne jest stworzenie systemów ludzkich, które są trudne do oszukania.


===========


Nikt nie nadaje się do objęcia urzędu publicznego, jeśli nie jest w stanie z niego zrezygnować w każdej chwili.

Możemy nauczyć się, jak popełniać mniej błędów niż inni – i jak szybciej naprawiać te błędy, gdy już je popełnimy. Musimy nauczyć się radzić sobie z błędami.

Ludzie bankrutują, ponieważ nie potrafią się zatrzymać, żeby wszystko przemyśleć i powiedzieć „Nie mogę pozwolić sobie, by to podpisać i żyć, by znowu walczyć. Nie muszę podążać za tą rzeczą, jak za obsesją”. Musimy nauczyć się, jak radzić sobie z błędami i dowiedzieć się nowych faktów, które zmieniają szanse.

Teraz wykorzystuję analizę dwukierunkową:
Jednym podejściem jest racjonalność. Ocena prawdziwych korzyści i prawdziwych prawdopodobieństw.

Drugim podejściem jest ocena psychologicznych czynników, które powodują podświadome wnioski – z których wiele jest błędnych.

Weźmy wszystkie główne modele psychologii i wykorzystajmy je jako listę kontrolną w przeglądzie wyników złożonych systemów.



NIEPRAWIDŁOWE OCENY I BŁĘDY:



1. Myślenie systemowe

Niemyślenie o tym, że działania mają zarówno zamierzone, jak i niezamierzone konsekwencje. Obejmuje nierozważanie drugorzędnych i nadrzędnych konsekwencji i nieuniknionych następstw.

Rozwiązując jeden problem, tworzymy inny, czasem nawet gorszy.

** Niemyślenie o całym systemie, w którym mają miejsce akcje i reakcje, ważnych czynnikach, które tworzą system, związkach pomiędzy nimi i skutkach zmian w wynikach systemu.

Próbujmy zoptymalizować cały system, a nie tylko jego pojedyncze części.

** Niemyślenie o prawdopodobnych reakcjach innych – to, co powinniśmy zrobić może zależeć od tego co robią inni.

** Niemyślenie o konsekwencjach zwycięstwa w licytacji – przecenianie wartości i płacenie zbyt wysokiej ceny.

Aukcja: Wygraliśmy prawo do zapłacenia wyższej ceny niż inni uważali, że coś było warte.

Najbardziej prawdopodobne jest, że inni zaakceptują naszą ofertę, jeśli jest ona najmniej korzystna dla nas.

** Przecenianie umiejętności przewidywania lub wykorzystywanie w przewidywaniach czynników niemożliwych do poznania.

Nikt nie może przewidzieć stóp procentowych czy cen walut, Produktu Narodowego Brutto, gwałtownych zmian w gospodarce, na giełdzie itp. Olbrzymie ilości informacji nie pomagają.


2. Skala i ograniczenia

** Niemyślenie o tym, że zmiany w rozmiarze lub czasie mają wpływ na formę, funkcję i zachowanie.

Zwiększenie płac o 20 000$ powinno być rozważane jako decyzja za 3 000 000$ przez całe życie, mająca wpływ na podwyżki, pakiet socjalny i inne wydatki.

** Niemyślenie o pułapkach, progach krytycznych czy ograniczeniach.

Zaleta skali: W niektórych branżach wszystko zmierza do przytłaczającej dominacji jednej firmy – sytuacji, w której zwycięzca bierze wszystko.

** Niemyślenie o ograniczeniach – wydajność systemu jest ograniczona przez jego najsłabsze ogniwo.

Warren Buffet twierdzi: „Niekoniecznie trzeba robić niezwykłe rzeczy, by uzyskać niezwykłe rezultaty.”

W wielu działaniach biznesowych kilka rzeczy może wygenerować większość wartości.

Zapytajmy: Jak rozdzielamy czas, pracę, uwagę i pieniądze? Czy potrafimy rozpoznać rzeczy, które naprawdę mają znaczenie?



3. Przyczyny

** Niezrozumienie tego, co powoduje pożądane rezultaty.

** Wiara w to, że przyczyna przypomina swój skutek – że wielki skutek musi mieć dużą lub skomplikowaną przyczynę.

** Niedocenianie wpływu losowości na złe lub dobre wyniki.

** Mylenie skutku z jego przyczyną. Obejmuje niemyślenie o tym, że wiele skutków ma jedną, wspólną przyczynę.

** Przypisywanie wyniku pojedynczej przyczynie, gdy jest ich wiele.

** Mylenie korelacji z przyczyną.

** Nie myślenie o tym, że dany wynik może mieć inne wytłumaczenia.

** Wyciąganie wniosków na temat przyczyn z wybranych danych. Obejmuje rozpoznanie nieprawidłowej przyczyny, ponieważ wydaje się oczywista na podstawie pojedynczego zaobserwowanego skutku. Także niemyślenie o brakujących informacjach lub dowodach.

Nie ma nic bardziej zwodniczego od oczywistego faktu.

Oczywistość zawsze jest wrogiem poprawności.

Życie jest ciężkie” – odpowiedział – „W porównaniu do czego?” Mamy skłonność do ignorowania innych możliwości, a przez to nie udaje nam się dokonać odpowiednich porównań.

** Gdy wyjaśnimy wynik, nie porównujemy różnic w warunkach, zachowaniu i czynnikach pomiędzy negatywnymi i pozytywnymi wynikami w podobnych sytuacjach.



4. Liczby i ich znaczenie

** Analizowanie wyizolowanych liczb – nie myślenie o związkach pomiędzy nimi i ich znaczeniu. Obejmuje niewykorzystywanie podstawowych zdolności matematycznych przy analizie liczb i ilości. Również brak rozróżnienia pomiędzy ryzykiem względnym i bezwzględnym.

** Niedocenianie skutków wzrostu wykładniczego.

** Niedocenienie czasowej wartości pieniądza.



5. Prawdopodobieństwo i liczba możliwych wyników

** Niedocenienie narażenia na ryzyko w sytuacjach, których względna częstotliwość (lub porównywalne dane) i/lub znaczenie konsekwencji są nieznane lub zmieniają się z czasem.

** Niedocenianie liczby możliwych skutków niepożądanych wydarzeń. Obejmuje niedocenianie prawdopodobieństwa i dotkliwości rzadkich lub skrajnych wydarzeń.

** Przecenianie szansy wystąpienia rzadkiego, ale szeroko omawianego i bardzo emocjonalnego wydarzenia i niedocenianie prawdopodobieństwa wystąpienia powszechnego, ale rzadziej omawianego wydarzenia.

Większość ludzi myśli o dramatach, nie o liczbach.

** Niemyślenie zarówno o prawdopodobieństwach, jak i konsekwencjach (oczekiwana wartość).

** Wiara, że wydarzenia, w których przypadek odgrywa istotną rolę, są samo korygujące – że poprzednie wyniki niezależnych wydarzeń mogą służyć określaniu przyszłych wyników.

Jeśli w tym roku wydarzy się burza stulecia, inna wielka burza może wydarzyć się w przyszłym roku. Istnieje 1% szans, że wydarzenie będzie mieć miejsce w którymkolwiek danym roku. Nie ma czegoś takiego, jak pamięć o przeszłości.

** Wiara w to, że ktoś może kontrolować wyniki wydarzeń, w których odgrywa rolę przypadek.

Ludzie mniej chętnie rezygnują z losu na loterię, który wybrali sami niż z losu, który został dla nich wylosowany.

Morał jest taki, że jeśli chcemy sprzedawać losy na loterię, powinniśmy pozwolić ludziom wybierać, a nie losować za nich numery.

** Ocenianie decyzji finansowych przez ocenę zysków i strat, zamiast oceniania końcowej wysokości majątku i wartości personalnych.

** Niemyślenie o konsekwencjach bycia w błędzie.

Nigdy nie powinniśmy ryzykować czegoś, co mamy i czego potrzebujemy, na rzecz czegoś, czego nie potrzebujemy.

Musimy się wzbogacić tylko raz. Dodatkowe pieniądze nie mają żadnego zastosowania.



6. Scenariusze

** Przecenianie prawdopodobieństwa spełnienia się scenariusza, w którym wszystkie kroki muszą zostać ukończone, by osiągnąć pożądany wynik. Obejmuje także niedocenianie możliwości wystąpienia porażki i tego, co zwykle ma miejsce w podobnych sytuacjach.

Nie jest łatwo zarobić wiele pieniędzy w biznesie w kapitalistycznym społeczeństwie. Istnieją ludzie, którzy każdego dnia obserwują to, co robimy i wymyślają sposób, by zrobić to lepiej, zaproponować niższą cenę niż my, stworzyć lepszy produkt czy cokolwiek to może być.

** Niedocenianie prawdopodobieństwa porażki systemu – scenariusze złożone z wielu części, w których porażka systemu może się wystąpić w taki, czy inny sposób. Obejmuje niemyślenie o tym, że prawdopodobieństwo zmienia się z czasem. Także zakładanie, że jesteśmy niezależni, gdy porażka nie następuje i/lub zakładanie, że wydarzenia maja takie same prawdopodobieństwo, gdy tak nie jest.

** Nie branie pod uwagę czynnika bezpieczeństwa przed znanym i nieznanym ryzykiem. Wielkość czynnika zależy od konsekwencji porażki, tego, jak dobrze rozumiemy ryzyko, cech charakterystycznych systemu i poziomu kontroli.

Upraszczajmy i standaryzujmy procesy, i korzystajmy z list kontrolnych, żeby zmniejszyć prawdopodobieństwo błędów operacyjnych.



7. Zbiegi okoliczności i cuda

** Niedocenianie tego, że niespodzianki i nieprawdopodobne wydarzenia gdzieś, kiedyś, komuś się przydarzają, jeśli mają wystarczająco duże szanse (wystarczająco duże rozmiary lub dużo czasu), by się wydarzyć.

Najbardziej niesamowity, niewiarygodny zbieg okoliczności, jaki możemy sobie wyobrazić byłby całkowitym brakiem jakichkolwiek zbiegów okoliczności.

** Poszukiwanie znaczenia, szukanie przyczyn i wymyślnie schematów w losowych wydarzeniach, szczególnie wydarzeniach, które mają emocjonalne następstwa.

** Nie myślenie o przypadkach, w których nie ma przyczyny lub skutku.

Nie zwracamy uwagi na przypadki, w których nic się nie dzieje. Nie powinniśmy szukać znaczenia w niesamowitych wydarzeniach z przeszłości.

Łatwo jest być prorokiem. Dokonujemy dwudziestu pięciu prognoz i mówimy o tych, które się spełniają.

Nikt nie zapisuje błędnych proroctw, ponieważ są niezliczone i zdarzają się codziennie.

Jeśli przeciwieństwo danego stwierdzenie jest bardziej prawdopodobne, stwierdzenie prawdopodobnie jest fałszywe.

Tajemnice to nie koniecznie cuda.



8. Rzetelność dowodów w analizowanych przypadkach

** Przywiązywanie zbyt dużej wagi do pojedynczych dowodów i niedocenianie prawdopodobieństwa a priori (przybliżona ocena prawdopodobieństwa wydarzenia przed wzięciem pod uwagę nowych dowodów, które mogłyby ją zmienić), branie pod uwagę na przykład wartości podstawowej (względna częstotliwość występowania cechy lub wydarzenia w reprezentacyjnej grupie kontrolnej) lub dowodów z wielu podobnych przypadków. Obejmuje niemyślenie o prawdopodobieństwie losowych wydarzeń i prawdopodobieństwo wystąpienia fałszywego wyniku pozytywnego lub fałszywego negatywnego. Także niemyślenie o odpowiednich porównaniach z grupą, która posiada poszukiwane przez nas cechy charakterystyczne.



9. Niereprezentatywne dowody

** Niemyślenie o zmianach czynników, kontekstu lub warunków w trakcie wykorzystywania dowodów z przeszłości do przewidywanie przyszłych rezultatów. Obejmuje nieszukanie wyjaśnień na temat tego, dlaczego wydarzenie z przeszłości miało miejsce, co jest niezbędne, by wyniki z przeszłości powtarzały się i jakie wpływy mogą je zmienić.

Jeśli moglibyśmy zarabiać pieniądze dzięki wiedzy o tym, co działało 20 lat temu, wszyscy najbogatsi ludzie byliby bibliotekarzami.

Człowiek, który codziennie karmił kurę pewnego dnia ukręca jej łeb. Minione wydarzenia są często dobrym wskaźnikiem przyszłości – ale nie zawsze.

** Przecenianie dowodów z pojedynczego przypadku lub małych, niereprezentatywnych próbek.

Wolimy mieć mniej więcej rację niż dokładnie jej nie mieć. Innymi słowy, jeśli coś jest okropnie ważne, będziemy raczej zgadywać niż po prostu dokonywać oceny w oparciu o to, co wydaje się łatwe do obliczenia.

** Niedocenianie wpływu przypadku w działaniach (w sukcesie i porażce).

Żaden zwycięzca nie wierzy w przypadek.

** Dostrzeganie jedynie pozytywnych rezultatów – zwracanie niewielkiej uwagi lub nie zwracanie jej wcale na negatywne rezultaty i prawdopodobieństwo a priori.

Zbyt wiele uwagi poświęcamy porażkom.

** Nie myślenie o zmiennych czynnikach wyników i ich częstotliwości.

** Nie myślenie o regresji – w każdej serii wydarzeń, w której rolę odgrywa przypadek, unikatowe wydarzenia zwykle powracają do średnich wyników.




WSKAZÓWKI DOTYCZĄCE LEPSZEGO MYŚLENIA
– narzędzia, które zapewniają podstawę do racjonalnego myślenia


Wieczne prawdy: matematyka, zdrowy rozum, strach, ocena ludzkiej natury, przewidywania dotyczące ludzkiego zachowania. Jeśli będziemy je wykonywać z dyscypliną, prawdopodobnie całkiem nieźle się sprawdzą.


1. Modele rzeczywistości

Wykształcenie sobie nawyku opanowywania wielu modeli, które zakładają, że rzeczywistość to najlepsza rzecz, jaką możemy zrobić… To bardzo dobra zabawa – i działa tak dobrze.

Zapytajmy:
Jaki jest zasadniczy wielki pomysł?
Czy rozumiem jego zastosowanie w praktyce?
Czy pomaga mi zrozumieć świat?
Jak działa?
Dlaczego działa?
W jakich warunkach działa?
Na ile jest godny zaufania?
Jakie są jego ograniczenia?
Jak jest powiązany z innymi modelami?

Disney to niesamowity przykład autokatalizy. Mieli wszystkie te filmy, posiadali prawa autorskie. Gdy wynaleziono kasety wideo, Disney nie musiał nic wymyślać ani niczego robić, poza wyjęciem filmu z puszki i przeniesieniem go na kasetę.

Najbardziej godne zaufania są modele, które pochodzą z nauk ścisłych i inżynierii. Z inżynierii pochodzą pomysły systemu zapasowego, punktów wstrzymania (pułapek) i masy krytycznej.

Model powinien był łatwy do zastosowania. Jeśli jest skomplikowany, nie używamy go.

Powinien był przydatny na co dzień. Jeśli go nie używamy, zapominamy o nim.

Musimy zrozumieć i wykorzystywać wielkie pomysły ze wszystkich ważnych dziedzin – matematyki, fizyki, chemii, inżynierii, biologii, psychologii.

Jeśli nie mamy pełnego repertuaru modeli, będziemy zbyt intensywnie wykorzystywać dostępny ograniczony repertuar – łącznie z wykorzystaniem modeli, które są nieadekwatne, tylko dlatego, że są dostępne w ograniczonym zestawie, który mamy w głowie.

Musimy mieć pełny zestaw narzędzi. Przeanalizujmy je w głowie tak, jakbyśmy mieli do nich listę kontrolną.

Musimy mieć modele i widzieć powiązania między nimi oraz skutki tych powiązań.

Znajdźmy połączenia pomiędzy pomysłami. Stwórzmy dzięki tym połączeniom nowe pomysły.

Łączmy pomysły z różnych dziedzin. Idea skalowania z matematyki, systemy i ograniczenia z fizyki oraz przewaga konkurencyjna z mikroekonomii często wyjaśniają, jak jest tworzona lub niszczona wartość biznesowa.

Znajdźmy podobieństwa lub funkcjonalne odpowiedniki wewnątrz dziedzin lub pomiędzy nimi. Funkcjonalnym odpowiednikiem lepkości w chemii jest lepkość w ekonomii.

Krótkie zdania zapadają nam w pamięci.

Jakie zdanie zawiera najwięcej informacji w najmniejszej liczbie słów?
Psychologia: „Dostajemy to, za co nagradzamy.”
Fizyka: „Energia nie jest tworzona ani niszczona – zmienia się tylko jej forma.”


2. Znaczenie


Zła terminologia to wróg dobrego myślenia.

By zrozumieć znaczenie, zadajmy sobie podstawowe pytania:
# Znaczenie słów: Co znaczą słowa? Co sugerują? Czy cokolwiek robią? Czy możemy zamienić słowa, idee lub stwierdzenia w zwykłe n, które nam coś mówi? Wyrażenie jest zawsze względne. Musimy je z czymś porównać.
# Znaczenie wydarzenia: Jakie są skutki tego wydarzenia? Co tak naprawdę się dzieje, w prostych słowach? Co to robi? Co zostaje osiągnięte? W jakim przypadku tak się dzieje? Co jeszcze to może znaczyć?
# Przyczyny: Co się tu dzieje i dlaczego tak się dzieje? Czy to działa? Dlaczego albo dlaczego nie? Dlaczego to działa tutaj, ale nie tam? Jak może się to dziać? Jakie są stojące za tym mechanizmy? Co sprawia, że to się dzieje?
# Następstwa: Jakie są konsekwencje tej obserwacji, wydarzenia? Co to sugeruje?
# Cel: Dlaczego powinniśmy to zrobić? Dlaczego chcemy, by to się stało?
# Powód: Dlaczego to jest lepsze niż tamto?
# Użyteczność: Jakie jest zastosowanie dla tej rzeczy? Czy znaczy to coś wobec tego, co chcę osiągnąć?

Jeśli nie potrafisz tego wyjaśnić w prosty sposób, to znaczy, że nie rozumiesz tego wystarczająco dobrze.” – Einstein

Wykorzystujemy wskaźnik wolny od ryzyka, by porównać jeden przedmiot z drugim. Innymi słowy, szukamy tego, co najbardziej atrakcyjne. Aby oszacować obecną wartość jakiejś rzeczy, musimy użyć liczby. I, oczywiście, zawsze możemy kupić obligacje Skarbu Państwa. Dlatego to staje się kryterium porównywania wszystkich rodzajów możliwości inwestycyjnych, jakie są możliwe: szybów naftowych, gospodarstw rolnych, cokolwiek możemy wymyśleć.

Wartość to bardziej przybliżenie niż dokładna liczba.

Wykorzystywanie dokładnych liczb jest w zasadzie głupie; lepszym podejściem jest praca z wachlarzem możliwości.

Weźmy pod uwagę całą gotówkę, jaką przyniesie biznes od teraz do końca świata i zdyskontujmy jego cenę obecną cenę, wykorzystując odpowiednią stopę dyskontową, a potem kupmy go o wiele taniej.

Pieniądze nie wiedzą, skąd pochodzą. Nie ma sensu płacić więcej za bardziej efektowny biznes, jeśli przynosi taką samą ilość pieniędzy.

To, co liczy się w inwestowaniu to nie to, ile wiedzą inni, ale raczej to, na ile realistycznie określają to, czego nie wiedzą.

Uwielbiamy być posiadaczami akcji zwykłych – jeśli można je kupić po atrakcyjnych cenach… Jeśli nie widzimy bardzo wysokiego prawdopodobieństwa co najmniej 10% dochodu przed opodatkowaniem, będziemy się przypatrywać z boku.

John szacuje, że może zarabiać 300 000$ w gotówce co rok. Wiedząc, że zawsze może kupić wolne od ryzyka Obligacje Skarbowe, John wykorzystuje oprocentowanie obligacji w wysokości 6% jako stopę dyskontową. Wie również, że może ponownie zainwestować gotówkę, którą zarobi, z oprocentowaniem 6%. Wartość sklepu wynosi więc 5 000 000$ (300 000$/0,06). Jeśli wymagana stopa zwrotu Johna wynosi 10%, wartość sklepu jest równa 3 000 000$.

Jeśli potrafimy coś obliczyć dokładnie, to znaczy, że się oszukujemy. Bylibyśmy zdumieni, jak niedokładny jest nasz wynik.

Margines bezpieczeństwa powinien być bardzo atrakcyjny. Decyzja powinna być oczywista.

Jeśli po prostu nie wiemy, co wydarzy się w przyszłości, dajmy sobie spokój. Kupujmy tylko te biznesy, co do których jesteśmy dość pewni.

Zatrudniając ludzi, szukajmy trzech rzeczy: inteligencji, energii i charakteru. Jeśli nie mają tego ostatniego, to dwa pierwsze nas zniszczą.

Gdy zarząd znany z geniuszu zmaga się z firmą znaną z kiepskiej sytuacji finansowej, to reputacja firmy pozostaje nienaruszona.



3. Upraszczanie


Niech podejmowanych przez nas decyzji będzie mniej i niech będą one lepsze. Dlaczego? Ponieważ zmusza nas to do większej ilości myślenia nad każdą decyzją i zmniejsza ryzyko popełnienia błędu.

Sztuką bycia mądrym jest wiedza na temat tego, co można ignorować.

Często próbujemy zdobyć zbyt wiele informacji, łącznie z dezinformacjami lub informacjami, które nie mają wartości w wyjaśnianiu czy przewidywaniu. Skupiamy się także na szczegółach i tym, co nie ma związku z tematem lub jest niemożliwe do poznania, a ignorujemy oczywiste prawdy. Zajmowanie się tym, co najważniejsze, zmusza nas do nadawania priorytetów. Często istnieje tylko kilka działań, które skutkują tym, co próbujemy osiągnąć.

Zbytnie zawikłanie się w najdrobniejsze szczegóły korzystania z komputera, tak że tracimy uporządkowany rozsądek, niesie ze sobą olbrzymie niebezpieczeństwo.

Po 25 latach nie dowiedziałem się, jak rozwiązywać trudne problemy biznesowe. Dowiedziałem się, jak ich unikać.

Zarówno w biznesie, jak i inwestycjach, zwykle dużo bardziej opłaca się trzymać rzeczy prostych i oczywistych niż rozwiązywać te trudne.

Dobry biznes podaje proste decyzje jedna po drugiej, podczas gdy zły biznes daje nam okropne wybory – bardzo trudno jest podjąć decyzję.

Robienie dwóch rzeczy naraz to nierobienie żadnej z nich.

Decyzje: Czy to jest możliwe do poznania? Czy jest ważne?

Sformułowanie problemu jest często ważniejsze niż jego rozwiązanie, które może być zaledwie kwestią umiejętności matematycznych lub eksperymentalnych.” – Albert Einstein

Zacznijmy od podstawowych pytań, jak: Co to znaczy? Jaki jest najprostszy przykład? Jakie jest najważniejsze pytanie? Skąd możemy wiedzieć, że odpowiedź jest prawidłowa? Czy mogę wymyślić przykład, który wyjaśnia problem?

Geniusz Buffetta był w dużej mierze geniuszem charakteru – cierpliwości, dyscypliny i racjonalności. Jego talent wynikał z niezrównanej niezależności umysłu i umiejętności skupienia się na pracy i odgrodzenia od świata.

Jeśli uważamy, że musimy inwestować codziennie, będziemy popełniać wiele błędów. Poczekajmy na grubszą ofertę.

Kilka większych okazji, łatwych do rozpoznania, zwykle przyjdzie do tego, kto zaciekawieniem cały czas szuka i czeka.


4. Zasady i filtry


Zrezygnujmy ze wszystkiego, czego nie rozumiemy albo nie możemy zmierzyć, albo tego, co nie działa. Pracujmy tylko z tymi, którym ufamy.

Ponadprzeciętna dyscyplina nie wyeliminuje strat; zapobiegnie jednak głupim stratom.

Jeśli potrafimy w 10 sekund odmówić ponad 90% rzeczy, to dzieje się tak dlatego, że takie mamy filtry.

Przy ocenianiu nowych pomysłów biznesowych wykorzystujmy te 4 kryteria jako filtry:
* Czy mogę to zrozumieć?
* Czy to wygląda, jakby miało swego rodzaju zrównoważoną przewagę konkurencyjną?
* Czy zarząd składa się ze zdolnych i uczciwych ludzi?
* Czy cena jest właściwa?

Zrozumienie to myślenie, że mamy rozsądną szansę, by określić, gdzie będzie się znajdował biznes za 10 lat.

Jeśli istnieją jakieś bardzo ważne elementy, które nie znajdują się na naszej liście kontrolnej, możemy ponieść porażkę.

Lista kontrolna musi obejmować każdy kluczowy element, który jest niezbędny dla „bezpieczeństwa” i unikania „wypadków”, tak byśmy nie musieli polegać na swojej pamięci, by skontrolować te elementy.


5. Cele


6. Inne możliwości

Możliwości kosztują. Nasz czas i pieniądze są ograniczone. Jeśli podejmiemy decyzję, by zrobić jedno, decydujemy, że nie zrobimy jakiejś innej dostępnej rzeczy. Każda minuta, którą poświęcamy na jedną rzecz to minuta, której nie możemy poświęcić na coś innego. Każdy inwestowany dolar to dolar, którego nie możemy zainwestować w coś innego. Jeśli zdecydujemy się wydać pieniądze dzisiaj zamiast inwestować na przyszłość, porzucamy możliwość wydania większej ilości pieniędzy w przyszłości. Jeśli decydujemy się zagrać dziś w golfa, tracimy możliwość skończenia książki na czas.

Warren Buffett mówi, czego należy szukać w współmałżonku: „Szukajcie kogoś, kto będzie was kochał bezwarunkowo i będzie subtelnie zachęcał was do stawania się lepszymi, niż myśleliście, że możecie być.”

Niektóre decyzje mają większy wpływ na nasze życie. Decyzja, która wpływa na nasze życie za dziesięć lat jest dużo ważniejsza niż ta, która będzie mieć na nas wpływ tylko dzisiaj. Jeśli wybierzemy niewłaściwego współmałżonka, wykształcenie, zawód, przyjaciół czy inwestycję, może nas to prześladować przez długi, długi czas.


7. Konsekwencje

Za każdym razem, gdy ktoś przedstawia nam jakieś stwierdzenie pytajmy „I co w związku z tym?”. Zadawajmy to pytanie na temat wszystkiego.

Przewidywania z kwotą, którą zaoszczędzimy nie obejmują drugiego etapu – określenia, ile zostanie w domu i ile po prostu wypłynie do klienta. Korzyści z obniżenia kosztów nie są przekazywane człowiekowi, który kupił wyposażenie.

Niektóre systemy celowo powinny być trochę niesprawiedliwe, jeśli mogą lepiej znosić konsekwencje za nas wszystkich.

W przypadku modelu marynarki wojennej nie ma wymówki. Bardzo proste, jeśli twój statek siada na mieliźnie, twoja kariera jest skończona. Nie ważne, czy to była twoja wina, czy nie. Nikogo to nie interesuje. To po prostu zasada stworzona dla dobra wszystkich, biorąca pod uwagę wszystkie skutki. Cywilizacja działa lepiej dzięki zasadom, w które nie dociekają winy. Biorąc pod uwagę ogólne korzyści, nie obchodzi mnie, czy jeden kapitan doświadczył jakiejś niesprawiedliwości w życiu.


8. Ujęcie ilościowe

Jak możemy ocenić, czy decyzja jest inteligentna, czy nie, jeśli nie potrafimy ocenić jej zgodnie z odpowiednią i ważną miarą? Niektórych rzeczy nie da się zmierzyć dokładnie, więc najlepszym rozwiązaniem jest oszacowanie rozpiętości.

Wszyscy przeceniają to, co można policzyć, ponieważ pasuje to do technik statystycznych, których nauczono nas na studiach. Jednak te trudne do zmierzenia rzeczy mogą być ważniejsze.

Najlepszym biznesem jest posiadanie takiej firmy, która przez dłuższy okres może wykorzystać duże ilości zyskanego kapitału przy bardzo wysokich stopach zwrotu.

Bądźmy podejrzliwi wobec firm, które przechwalają się swoimi prognozami zarobków i oczekiwaniami rozwoju. Firmy rzadko działają w spokojnym środowisku pozbawionym niespodzianek, a zarobki po prostu nie rosną bez kłopotów (z wyjątkiem ofert bankierów inwestycyjnych). Jesteśmy podejrzliwi wobec dyrektorów generalnych, którzy twierdzą, że znają przyszłość – i po prostu nie wierzymy, gdy konsekwentnie osiągają zapowiedziane cele. Managerów, którzy stale obiecują, że „osiągną wyniki” w pewnym momencie będzie kusiło, żeby je sfabrykować.

Im bardziej nasze obliczenia polegają na przepływie gotówki, tym więcej jest możliwości wystąpienia niepożądanych wydarzeń i bardziej niepewny jest nasz oczekiwany zysk.

Bez względu na to, czy firma sprzedaje gwoździe, czy sprzęt telekomunikacyjny, jest bezużyteczna, jeśli więcej pieniędzy wychodzi niż przychodzi, biorąc pod uwagę stan obecny. Wartość jest niszczona, a nie tworzona w każdym biznesie, który traci pieniądze w ciągu swojego istnienia, bez względu na to, jak wysoka może być jego wycena przejściowa.


9. Dowody


Róbmy to, co naukowcy: starajmy się być obiektywni. Naukowcy próbują opisać świat takim, jakim jest, nie takim, jaki chcieliby, żeby był.

Nauka jest świetnym antidotum na truciznę, jaką jest entuzjazm i przesądy.

Proces naukowy zawiera następujące kroki:
- Problem lub obserwacja. Zastanówmy się, co się dzieje i dlaczego.
- Znajdźmy możliwe rozwiązanie lub wytłumaczenie tego, co można udowodnić lub obalić za pomocą eksperymentów i obserwacji.
- Przewidywanie konsekwencji – sprawdźmy, jakie mogą być następstwa, jeśli nasze domysły były prawidłowe.
- Testujmy – powtarzajmy eksperyment w przypadku błędu, oszustwa, zbiegu okoliczności i zmiany warunków lub środowiska. Uczciwie relacjonujmy wyniki.

Nie ma znaczenia, jak piękne były nasze domysły. Jeśli nie zgadzają się z wynikami eksperymentu, to znaczy, że były nieprawidłowe.

Jeśli nie będziemy „zgadywać, dlaczego”, nie możemy przeprowadzać żadnych eksperymentów, ponieważ nie będzie żadnych hipotez do przetestowania.

Wszystkie obserwacje muszą być prowadzone, by poprzeć lub obalić jakiś pogląd, jeśli mają się na coś przydać.” – Darwin

Musimy wiedzieć, dlaczego szukamy informacji. Nie zbierajmy po prostu nieskończonych ilości danych, by dopiero później doszukiwać się w nich sensu. Musimy zacząć od jakiegoś podejścia do rzeczywistości. Sprawdźmy, czy to, co widzimy pasuje do podstawowej struktury myśli.

Pani B., która prowadziła sklep meblowy. Przez ponad 50 lat widzieliśmy, jak bierze 500 dolarów i zmienia je w firmę, która zarabia 18 milionów dolarów przed opodatkowaniem. Wiedzieliśmy więc, że była kompetentna. Wyniki z przeszłości są najlepszym wskaźnikiem.

Potem natrafiamy na problem 14-letniego konia. Czy cokolwiek na temat wyników z przeszłości sprawia, że jest kiepskim doradcą w przewidywaniu przyszłości?

Zamiast weryfikować stwierdzenie, czasem lepiej jest udowodnić, że jest fałszywe. Pojedynczy dowód potwierdzający stwierdzenie nie udowadnia, że jest prawdziwe – tylko je podtrzymuje. Jednak jeden dowód przeczący może pokazać, że jest fałszywe. Albert Einstein powiedział: „Żadna liczba eksperymentów nie może udowodnić, że mam rację; jeden eksperyment może udowodnić, że się mylę.”

Archeologia: tylko dlatego, że coś nie zostało odnalezione nie oznacza, że nie zostanie odnalezione.

Ponieważ wiele dowodów potwierdza moje wyjaśnienie, muszę mieć rację.” Niekoniecznie, te same dowody mogą potwierdzać inne wyjaśnienia. Szukajmy dowodów, które obalają nasze wyjaśnienie.

Zapytajmy: Jaki test może to obalić?

Zajmijmy się samokrytyką. Kwestionujmy swoje założenia. Wyjaśniajmy przeciwieństwa naszych przekonań. Zapytajmy: Skąd będę wiedzieć, że nie mam racji? Dlaczego przeciwna teoria może być prawidłowa? Jeśli założymy, że moja odpowiedź jest prawidłowa, co sprawi, że zmienię zdanie? Potem poszukajmy dowodów. Często nie widzimy swoich słabości i przez to nie mamy motywacji do poprawy.

Weźmy swoje początkowe założenie i spróbujmy je obalić. Automatyczna skłonność, nazywana w psychologii „błędem pierwszego rozwiązania” [ang. first conclusion bias]. Jednak możemy się wyćwiczyć, by tego nie robić.


10. Myślenie wstecz


Wiele sukcesów wynika z wiedzy na temat tego, czego naprawdę chcemy uniknąć.

Unikajmy przypadków odwrotnych do tego, co chcemy osiągnąć.

Jeśli chcemy zniszczyć swoją cywilizację, powinniśmy uchwalić prawa, które ludziom będzie łatwo obejść. Dużo lepiej pozwolić, by życie było trudne – niż stworzyć systemy, które łatwo oszukać.

Mądrzy ludzie więcej zyskują dzięki głupcom niż głupcy zyskują od mądrych ludzi; ponieważ mądrzy ludzie unikają błędów głupców, ale głupcy nie naśladują sukcesów mędrców.

By ograniczyć błędy powinniśmy analizować porażki, które miały poważne konsekwencje.

Często więcej dowiadujemy się dzięki zrozumieniu tego, dlaczego coś nie działa, niż tego, dlaczego coś działa.

Zapytajmy:
Dlaczego to się wydarzyło?
Na czym polegał błąd?
Jakie były warunki?
Jaki z tego wniosek?
Jak możemy stworzyć najlepsze warunki do uniknięcia błędów?
Jak możemy zapobiec przyczynom, których nie można wyeliminować?
Jak możemy zmniejszyć skutki i prawdopodobieństwo?

Załóżmy, że osiągnęliśmy nasz cel i zapytajmy: Jaki był cel? Czy to właśnie to, czego chcieliśmy? Co jest potrzebne, by to osiągnąć? Potem działajmy od końca do początku.

W szkołach potrzebna jest dyscyplina.” Jakie mogą być skutki takiego stwierdzenia, jeśli byłoby ono fałszywe? Odwróćmy to zdanie i wykażmy, że jego odwrotność jest gorsza. Jakie są konsekwencje? Niewiarygodne czy negatywne?

Zbadajmy dowody, które sugerują odwrotność normalności i zapytajmy: „dlaczego?”. Wykorzystajmy zasady „negatywne” – powiedzmy ludziom, czego nie mogą robić. Ćwiczmy myślenie od zera – zacznijmy od czystej kartki papieru i zapytajmy: jeśli robimy to, co robimy, w jaki sposób najlepiej osiągnąć nasz cel?


11. Ryzyko

Myślimy o ryzyku biznesowym pod względem tego, co może się wydarzyć za 5, 10, 15 lat, co może zniszczyć, zmienić lub zmniejszyć wartości ekonomiczne, które teraz naszym zdaniem istnieją w biznesie.

Najlepszym sposobem na zminimalizowanie ryzyka jest myślenie.

Krewny mojej żony zmarł około osiemdziesiątki. I nie wydaje mi się, żeby kiedykolwiek poniósł jakąś stratę. W swoim życiu zrobił zaledwie około ośmiu rzeczy. Zaczynał od małej próby, a jeśli coś nie wydawało się bułką z masłem, nie robił tego. Żył dostatnio i zmarł bogaty. Wydaje mi się, że bardzo wielu ludzi mogłoby prowadzić podobne życie, w którym nie ma zbyt wielkiego ryzyka katastrofy, i w którym niemal pewne jest wyjście do przodu z rozsądną kwotą. Wymaga to dogłębnej oceny, wiele dyscypliny i braku nadpobudliwości. Myślę, że dzięki tej metodzie większość inteligentnych ludzi może wyeliminować wiele ryzyka ze swojego życia.

Jeden duży błąd może wymazać długi łańcuch sukcesów. Dlatego potrzebujemy kogoś genetycznie zaprogramowanego na rozpoznawanie i unikanie poważnego ryzyka, łącznie z tym, z którym nikt nigdy się nie spotkał.

Temperament jest równie ważny. Niezależne myślenie, stabilność emocjonalna i dokładne zrozumienie zarówno zachowania ludzi, jak i instytucji jest niezbędne dla długofalowego sukcesu.

Zapytajmy: Jaki jest koszt bycia w błędzie i korzyści, które uzyskamy mając rację w porównaniu do innych możliwości inwestycyjnych? Koszt: John straci pieniądze, reputację i doświadczy stresu. Odwróci to również jego uwagę od innych biznesów. Korzyści: Możliwość zarobienia większej ilości pieniędzy w danym okresie czasu. Inna możliwość: Więcej czasu na skupienie się na obecnym biznesie lub inne okazje.

Konsekwencje: Czy możemy sobie z nimi poradzić? Czy są odwracalne? W którym przypadku tracimy mniej?


12. Nastawienie

Nie jest tak, że mamy mało czasu, ale po prostu zbyt wiele go marnujemy.

Życie jest długie, jeśli wiemy, jak je wykorzystać.

Wielu ludzi mówi „Gdy będę mieć pięćdziesiątkę…” – ale jaką mamy gwarancję, że nasze życie będzie trwać dłużej?

Czego chcemy od życia? Im krótsza jest lista, tym bardziej prawdopodobne jest, że skupimy się na rzeczach, które mają znaczenie.

Powinniśmy wiedzieć, co rozumiemy, a czego nie rozumiemy. Nie chodzi o to, jak duże jest koło. Jednak okropnie ważne jest, żebyśmy wiedzieli, gdzie leży granica.

Dlaczego mielibyśmy chcieć konkurować na polu, w którym nie mamy żadnej przewagi – a nawet jesteśmy w niekorzystnym położeniu – zamiast grać na polu, na którym mamy jasną przewagę?

Wykorzystujemy swoją przewagę.

W czym jesteśmy lepsi od innych?

Jeśli nie mamy nic do ukrycia, nie mamy się czego bać.

Czy chcielibyśmy zobaczyć swoje działania opisane przez poinformowanego i krytycznego reportera na pierwszej stronie gazety?

Zachowujmy się jak przykład.

Unikajmy kontrowersji.

Optymiści żyją dłużej niż pesymiści.


~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~


Wybierzmy osobę, którą podziwiamy najbardziej. Napiszmy powody, dla których ją podziwiamy, a potem spróbujmy ustalić, dlaczego nie możemy mieć takich samych cech.

Znajdźmy ludzi, których nie lubimy i ustalmy, czego u nich nie lubimy. Zapytajmy siebie, czy mamy w sobie podobne cechy.

Gdy właściciel wystawia na aukcję swój biznes i nie wykazuje żadnego zainteresowania tym, co stanie się później, często okazuje się, że biznes był podrasowany do sprzedaży. Jeśli właściciele niezbyt przejmują się swoimi firmami, ich podejście często zatruwa postawę i praktyki w całej firmie.

Eksperci mają skłonność do wykorzystywania modeli tylko z własnej dziedziny, ignorując lub niedoceniając innych. Zbyt pewne siebie, nieprawidłowe użycie.

Dobre pomysły przynoszą więcej szkody niż złe. Tak łatwo jest przesadzić i doprowadzić dobry pomysł do żałosnego rezultatu. Dodajmy trochę społecznego dowodu słuszności, a mózg zamieni się w papkę.

Przewagą skali może być przewaga informacyjna. Gdy jestem w jakimś dalekim miejscu, zdarza się mi zobaczyć gumę Wrigley obok gumy Glotz’s. Nic nie wiem na temat gumy Glotz’s. Więc jeśli jedna kosztuje 0,40$, a druga 0,30$, czy wezmę coś, czego nie znam i włożę do ust – dość osobistego miejsca – żeby oszczędzić dziesięć centów?

Jeśli wszyscy coś kupują, myślimy, że jest to lepsze. Nie lubimy być jedyną osobą, która się wyróżnia.

Magazyn o motocrossie (na przykład) jest zdecydowanie nieodzowny dla jego fanów. Jego marża doprowadza do ślinotoku. Publikowanie typu narrowcast. Czasami skalowanie w dół i intensyfikacja dają nam dużą przewagę. Duże nie zawsze znaczy lepsze.

W biurokracji uważamy, że praca jest ukończona, gdy wychodzi z naszej skrzynki odbiorczej i trafia do kogoś innego.


JAK UZYSKAĆ ZIEMSKĄ MĄDROŚĆ:

Potrzebna jest sieć modeli mentalnych.
Swoje rzeczywiste doświadczenie i doświadczenie zastępcze (książki itp.) powinniśmy zawiesić w tej sieci potężnych modeli.

Dzięki temu systemowi, rzeczy stopniowo dopasowują się do siebie w sposób, który polepsza poznanie.

Potrzeba około 100 najlepszych modeli z dziedziny mikroekonomii, fizjologii, psychologii, podstaw matematyki, nauk ścisłych, inżynierii itp.

Nie musimy być ekspertami w żadnej z tych dziedzin. Weźmy naprawdę duże idee i poznajmy je wcześnie i dobrze. Musimy poznać te modele, by mogły się stać częścią naszego codziennego repertuaru.


3 PONADCZASOWE POMYSŁY NA INWESTOWANIE:
1. Patrzmy na akcje jak na częściowe posiadanie biznesu.
2. Postrzegajmy fluktuacje na rynku jak przyjaciela, czerpiąc korzyści z ludzkiej głupoty, a nie w niej uczestnicząc.
3. Margines bezpieczeństwa.
Zdobywanie doktoratu w dziedzinie ekonomii i wracanie do tego wydaje się stratą. Mamy skłonność do nie zwracania uwagi na wszystko, co jest tak proste i ważne.


JAK OCENIĆ BIZNES:
Lepszy wróbel w garści niż gołąb na dachu.
1. Jak pewni jesteśmy, że na dachu są gołębie?
2. Kiedy będziemy mogli je złapać i ile ich będzie?
3. Jaki jest wolny od ryzyka wskaźnik oprocentowania (rentowność obligacji długoterminowych)?

Odpowiedzmy na te trzy pytania, a będziemy znać maksymalną wartość gołębi na dachu – i maksymalną liczbę ptaków, która powinna być zaoferowana.
To ma zastosowanie w przypadku gospodarstw rolnych, tantiem za ropę naftową, obligacji, akcji, losów na loterię i zakładów przemysłowych.
Po prostu wstawiamy odpowiednie liczby i możemy ocenić atrakcyjność wszystkich możliwych zastosowań kapitału we wszechświecie.

Jeśli kupujący mało się interesuje tym, czyj produkt lub czyją dystrybucję wykorzystuje, ekonomia branży z pewnością będzie mało ekscytująca, a nawet katastrofalna.

To działa w przypadku batoników: klienci kupują markę, nie proszą o „50-gramowy batonik”. Nie sprawdza się to jednak w przypadku cukru: ludzie nie proszą o „kawę ze śmietanką i cukrem marki C&H”.

PROSTOTA:
Nie lubię trudnych problemów.
Ludzie myślą, że jeśli zatrudnią kogoś z odpowiednimi tytułami, to ten ktoś będzie w stanie zrobić coś bardzo trudnego.
To jeden z najbardziej niebezpiecznych pomysłów, jakie mogą mieć ludzie. Wszystko może stwarzać problemy z powodu swojego skomplikowania.

Powinniśmy przynajmniej popełniać mniej błędów niż ludzie, którzy myślą, że mogą zrobić wszystko, bez względu na stopnień skomplikowania, po prostu zatrudniając kogoś z wiarygodną etykietką.

Nie musimy angażować myślenia, jeśli wszystko uprościmy.

Poznaj swoją
następną
ulubioną
książkę.
Mądrego zawsze miło posłuchać
Guru reklamy i sprzedaży.
Twórca międzynarodowej
potęgi Leo Burnett, Inc.
Czego uczą nas marki, którym ufamy?
My, zadajemy sobie to pytanie każdego dnia.
W tym miejscu chcielibyśmy dzielić się z Tobą efektami naszych poszukiwań.

Ciekawość
Ludzie zachęceni niewielką ilością interesujących informacji będą chcieli dowiedzieć się więcej!
Kiedy możesz wstrzymać się z podawaniem wszystkich informacji? Które miałyby to być informacje?

Wyjaw tylko tyle, by wzbudzić zainteresowanie i zachęć do podjęcia następnego kroku. Możesz także wzbudzić zainteresowanie robiąc coś niespodziewanego – ludzie zostaną na tyle długo, by dowiedzieć się, co się dzieje. To tak, jak intrygują nas zagadki.
Jestem zainteresowany!
Do: studio@owocni.pl
Od:
Twoja wiadomość
Witam, nazywam się , chętnie nawiąże kontakt z Owocnymi w sprawie współpracy nad nowym projektem. Poproszę o kontakt i wstępną ofertę. Mój numer telefonu to:
[Dostosuj tę wiadomość]
  • Częste pytania
    Ważne pytania i odpowiedzi
    1A co jeśli wasz projekt po
    prostu mi się nie spodoba?
    odpowiedź
    2Jak obsługujecie małe
    i początkujące firmy?
    odpowiedź
    3Jak wygląda
    współpraca na odległość?
    odpowiedź
    4Jaką gwarancję
    jakości otrzymam?
    odpowiedź
    5Ile wynosi minimalny
    budżet projektu?
    odpowiedź
    6Jak rozpocząć współpracę?
    odpowiedź
    Zapytaj o swój projekt
  • Broszura
    Jestem zainteresowany!
    Broszura
    firmowa.
    Jest darmowa!Niezbędna na zebraniu
    lub spotkaniu biznesowym.
    Pobierz broszurę - kliknij

Opublikuj treść u siebie

Chcesz zamieścić tą treść na swoim
blogu, za darmo? Nic prostszego!

Wystarczy, że wstawisz link zwrotny.
Zobacz jak publikować nasze treści.

  • Pisz dla nas
    Pisz dla nas, ekspercie

    Szanowny ekspercie.
    Podziel się wiedzą i odbierz zapłatę.

    Za dobrą treść, płacimy dobre pieniądze.
    Sprawdź to - kliknij tutaj.

  • Wesprzyj nas
    IMarketing

    Podoba Ci się to co robimy?
    - Udziel nam wsparcia, to łatwe - sprawdź tu.

Kliknij lubię to na
Otrzymaj ofertę