Pstryk

Jak zmieniać, żeby zmienić.
Pstryk. Jak zmieniać, żeby zmienić.
Autor: Chip Heath and Dan Heath

Wspaniała książka psychologiczna o rzeczywistych sposobach dokonania trwałej zmiany – zarówno osobistej, jak i organizacyjnej. Tak wiele potężnych przemyśleń opierających się na faktach, a nie teorii. Inspirujące, przeczące intuicji historie ogromnych zmian organizacyjnych wbrew wszystkiemu. Wysoce zalecana dla każdego.

Ludzie z większymi kubełkami zjedli 53 procent więcej popcornu niż ludzie z kubełkami średniego rozmiaru. Większy pojemnik = więcej jedzenia.

Wyobraźmy sobie, że ktoś pokazał nam dane z badania dotyczącego jedzenia popcornu, ale nie wspomniał o rozmiarach kubełków. Ekspert ds. zdrowia publicznego siedzący obok nas prawdopodobnie byłby bardzo zaniepokojony obżarstwem. Musimy zmotywować tych ludzi do przyjęcia zdrowszych zachowań związanych z przekąskami! Znajdźmy sposób, by pokazać im ryzyko dla zdrowia związane z jedzeniem tak dużych ilości!

Ale chwileczkę. Jeśli chcemy, by ludzie jedli mniej popcornu, rozwiązanie jest bardzo proste: dajmy im mniejsze kubełki.

Nie musimy martwić się o stan ich wiedzy czy nastawienie. Można zauważyć, jak łatwo jest zmienić łatwy problem związany ze zmianą (zmniejszenie kubełków) w trudny problem związany ze zmianą (przekonanie ludzi do myślenia w inny sposób). I to właśnie pierwsza niespodzianka dotycząca zmiany:

To, co wygląda jak problem z ludźmi, jest często problemem sytuacyjnym.

Budzik nie jest produktem dla rozsądnych gatunków. Gdy Spock chciał obudzić się o 5:45, po prostu wstawał. Nie potrzebne były żadne sceny. Nasza wbudowania schizofrenia to bardzo dziwna rzecz, ale nie myślimy o niej zbyt wiele, ponieważ tak bardzo się do niej przyzwyczailiśmy.

Metafora słonia i jeźdźca (z Hipotezy Szczęścia):

Jeśli rozważamy zmianę, kimś kto wykonuje czynność jest słoń. By zbliżyć się do celu, bez względu na to, czy jest szlachetny czy głupi, potrzebujemy energii i siły słonia. A ta siła jest lustrzanym odbiciem wielkiej słabości jeźdźca: marnowania czasu i energii. Jeździec ma skłonność do zbytniego analizowania i myślenia.

Jeździec zapewnia planowanie i kierunek, a słoń zapewnia energię.

Gdy słoń naprawdę czegoś chce, może zaufać jeźdźcowi, który znajdzie dla tego racjonalne uzasadnienie.

Jeździec ma swoje problemy. Jest zapatrzony w siebie, analizuje i traci czas. Gdy jeździec nie jest pewien w którą stronę się udać, każe słoniowi zataczać koła.

By zmienić zachowanie musimy pokierować jeźdźca, zmotywować słonia i ustalić ścieżkę. Jeśli potrafimy zrobić te trzy rzeczy naraz, może wydarzyć się dramatyczna zmiana.

Samokontrola to łatwy do zużycia zasób. Spalamy samokontrolę w wielu różnych sytuacjach: radząc sobie z wrażeniem, jakie wywieramy na innych, walcząc ze strachem, kontrolując wydatki.

Gdy ludzie próbują coś zmienić, zwykle majstrują przy zachowaniach, które się zautomatyzowały i zmieniają zachowania, które wymagają ostrożnego nadzoru jeźdźca. Im większą zmianę sugerujemy, tym bardziej osłabimy samokontrolę ludzi. A gdy ludziom wyczerpie się samokontrola, zaczną zużywać umysłowe mięśnie potrzebne do kreatywnego myślenia, skupienia się, zahamowania impulsów i nie poddawania się w obliczu frustracji lub porażki. Innymi słowy, będą zużywać dokładnie te umysłowe mięsnie, które potrzebne są do dokonania dużej zmiany.

Jerry Sternin, który odkrył, jak odwrócić sytuację niedożywienia w Wietnamie: większość ludzi w sytuacji Sternina korciłoby, by coś ogłosić, zwołać całą wioskę i przedstawić zestaw zaleceń. Chodźcie wszyscy: zbadałem wasz problem i mam już rozwiązanie. Oto 5 Zasad Sternina w Walce z Niedożywieniem. Jednak Sternin odmówił wydania oficjalnego oświadczenia.

Wiedza nie zmienia zachowania. Każdy kiedyś trafił na szalonego psychiatrę, otyłego lekarza i rozwiedzionego doradcę małżeńskiego.

Jasne strony rozwiązują problem syndromu Not Invented Here. Niektórzy ludzie odruchowo sceptycznie reagują na „importowane” rozwiązania. Wyobraźmy sobie protesty, które nastąpiłyby, gdyby amerykański polityk zaproponował wprowadzenie francuskiego systemu opieki zdrowotnej (albo na odwrót). Wszyscy myślimy, że grupa jest najmądrzejsza. Gdy Sternin szukał jasnych stron wewnątrz wioski, którą chciał zmienić, upewnił się, że rozwiązanie będzie tutejsze.

Nie byli ekspertami. Nie mieli gotowych odpowiedzi. Wszystko, co posiadali to głęboka wiara w moc jasnych stron.

Załóżmy, że położymy się dziś do łóżka i będziemy spać dobrze. W pewnym momencie, w środku nocy, gdy śpimy, zdarza się cud i wszystkie problemy, które nas tu sprowadziły są rozwiązane. Gdy budzimy się rano, jaki jest pierwszy mały znak, który sprawi, że pomyślimy „Coś musiało się stać – problem zniknął!”? Pytanie o cud nie każe opisywać samego cudu; mamy rozpoznać namacalne znaki tego, że cud się wydarzył.

Drugie pytanie, które być może jest jeszcze ważniejsze. Pytanie o wyjątek: „Kiedy ostatni raz widzieliśmy kawałek cudu, chociaż przez krótką chwilę?”.
Pokażmy, w subtelny sposób, że klient jest w stanie sam rozwiązać swój problem. W zasadzie, klient przedstawia dowód na to, że już go rozwiązał.
Powtórzmy scenę, w której wszystko idzie po naszej myśli. Co się działo? Jak się zachowywaliśmy?
Po prostu zadajmy sobie pytanie „Co działa i jak mogę to lepiej wykorzystać?”.

Duży problem, małe rozwiązanie. To motyw, który będziemy widzieć wielokrotnie. Duże problemy rzadko rozwiązuje się za pomocą współmiernie wielkich rozwiązań. Zamiast tego, są najczęściej rozwiązywanie za pomocą kolejnych małych rozwiązań, niekiedy w ciągu kilku tygodni, czasem w ciągu kilku dziesięcioleci.

Co działa i jak mogę to bardziej wykorzystać?” Brzmi prosto, nieprawdaż? Jednak w prawdziwym świecie niemal nigdy nie zadaje się tego pytania. Zamiast tego zadajemy bardziej szczegółowe pytanie: „Co się zepsuło i jak możemy to naprawić?”.

Złe jest silniejsze niż dobre.”
Dowód 1: Ludzie, którym pokazuje się zdjęcia złych i dobrych wydarzeń, dłużej przyglądają się tym złym.
Dowód 2: Gdy ludzie dowiadują się czegoś złego, zapamiętują to lepiej niż coś dobrego.
Ludzie zwracają większą uwagę na złe rzeczy, bardziej się nad nimi zastanawiają, pamiętają je dłużej, co więcej, złe rzeczy bardziej decydują o naszej ogólnej ocenie danej osoby.

Gdy nasze dzieci mają piątki i szóstki, nie myślimy zbyt wiele o ich stopniach. Ale kiedy dostają jedynkę lub dwóję, wkraczamy do akcji. To dziwne, gdy się nad tym zastanowić, prawda?

Decyzje to działka jeźdźca, a ponieważ wymagają uważnego nadzoru i samokontroli, poddają próbie siłę jeźdźca. (Przypomnijmy sobie badania na temat rzodkiewek i ciasteczek czekoladowych przedstawione w rozdziale 1.) Im więcej wyborów oferuje się jeźdźcowi, tym bardziej staje się wykończony.

Do rozpoczęcia ruchu w nowym kierunku potrzebne są bardzo jasne wytyczne. Dlatego też tworzenie scenariuszy jest takie ważne – musimy pomyśleć o konkretnym zachowaniu, które chcemy zobaczyć w trudnym momencie.

Obojgu udało się dzięki sformułowaniu rozwiązań uderzająco mniejszych niż problemy, które mieli rozwiązać.

Wyzwania stojące przed Hrabstwem Miner były duże i zamaszyste: zmniejszanie się bazy przemysłowej, starzenie się ludności. Obywatele dobrze rozumieli te wyzwania, ale wiedza była prawdziwa i bezużyteczna. To była paraliżująca wiedza.

Chcemy poradzić sobie z celem w ciągu kilku miesięcy lub lat, a nie kilku dziesięcioleci. Chcemy tego, co moglibyśmy nazwać pocztówką z miejsca przeznaczenia – szczegółowego obrazu z bliskiej przyszłości, który pokazuje, co mogłoby być możliwe.

Musimy wesprzeć pocztówkę z miejsca przeznaczenia dobrym scenariuszem zachowań. To przepis na sukces.

W niemal wszystkich próbach wprowadzenia zmian, które zakończyły się sukcesem, kolejność zmian to nie: ANALIZA – MYŚLENIE – ZMIANA, ale raczej WIDZENIE – ODCZUWANIE – ZMIANA.

Pozytywna iluzja: nasze mózgi to fabryki pozytywnych iluzji: tylko 2% uczniów 3 klasy liceum uważa, że ich zdolności przywódcze są poniżej średniej. Pełne 25% ludzi uważa, że znajduje się w 1% najlepszych w dogadywaniu się z innymi ludźmi.

Pozytywne emocje istnieją po to, by „rozszerzać i budować” repertuar naszych myśli i działań. Radość, na przykład, sprawia, że chcemy się bawić. Zabawa nie posiada scenariusza, rozszerza zakres rzeczy, które bierzemy pod uwagę. Stajemy się chętni do wygłupów, poznawania lub wymyślania nowych działań. I ponieważ radość zachęca nas do zabawy, budujemy zasoby i umiejętności.

Pozytywna emocja, jaką jest zainteresowanie, poszerza zakres tego, co chcemy zbadać. Gdy jesteśmy zainteresowani, chcemy się zaangażować, nauczyć się nowych rzeczy, radzić sobie z nowymi doświadczeniami. Stajemy się bardziej otwarci na nowe pomysły. Pozytywna emocja, jaką jest duma, doświadczana, gdy osiągniemy osobisty cel, rozszerza zakres zadań, które chcemy rozważyć w przyszłości, zachęcając nas do prób osiągnięcia większych celów.

Robyn Waters z sieci supermarketów Target, mistrzyni pozytywnych emocji. Nie próbowała stworzyć płonącej platformy – kryzysu, który ma uświadomić potrzebę zmian: „Wal-Mart zjada nasz lunch! Target jest na łożu śmierci! Chodźcie za mną na ogniste morza!”. Zamiast tego, znalazła sposób na wykorzystanie świeżego myślenia i entuzjazmu współpracowników.

Ludzie za bardziej motywującą uważają sytuację, gdy w pewnym stopniu ukończyliśmy długą podróż, niż sytuację, gdy znajdujemy się u progu krótszej podróży.

W takich przypadkach jednym ze sposobów motywowania działań jest sprawienie, żeby ludzie czuli się, jak gdyby już byli bliżej finiszu niż im się wydaje.

Takie poczucie postępu jest kluczowe, ponieważ słoń łatwo traci morale.

Gdy kierujemy wysiłkami, które mają na celu zmianę, lepiej zacznijmy najpierw szukać tych pierwszych dwóch pieczątek, które możemy przybić na kartach zespołu. Zamiast skupiać się wyłącznie na tym, co nowe i inne w nadchodzącej zmianie, spróbujmy przypomnieć ludziom, czego już udało się dokonać.

Utarte wyrażenie biznesowe mówi nam, byśmy „podnosili poprzeczkę”. Jednak to całkowicie błędny instynkt, jeśli chcemy zmotywować niechętnego słonia. Musimy obniżyć poprzeczkę.

Na co zda się 5-minutowa sesja sprzątania? Na niewiele. Wprowadza nas jednak w ruch, a to najtrudniejsza część. Zaczynanie nieprzyjemnego zadania jest zawsze gorsze niż jego kontynuowanie. Więc gdy już zaczniemy sprzątać dom, prawdopodobnie nie przestaniemy po 5 minutach.

Ponieważ tożsamość jest najważniejsza w przypadku sposobu podejmowania decyzji, jakakolwiek próba zamiany, która narusza czyjąś tożsamość jest skazana na porażkę. (Dlatego właśnie tak nieudolne są próby instynktownego sięgania po „bodźce” mające zmienić zachowanie ludzi.) Dlatego pytanie brzmi: Jak możemy zmienić kwestię tożsamości, a nie kwestię konsekwencji?

Tożsamość będzie ogrywać rolę w niemal każdej zmianie sytuacji. Nawet naszej.

Gdy myślimy o ludziach, których zachowanie musi się zmienić, zapytajmy siebie, czy zgodziliby się z tym zdaniem: „Mam aspiracje, by być osobą, która dokonałaby tej zmiany.” Jeśli odpowiedź brzmi „tak”, to olbrzymi czynnik działający na naszą korzyść. Jeśli odpowiedź brzmi „nie”, to musimy ciężko pracować, by pokazać, że powinni aspirować do innego obrazu samych siebie.

Trzy pytania o tożsamość:
- Kim jestem?
- Jakiego rodzaju jest ta sytuacja?
- Co ktoś taki, jak ja, zrobiłby w tej sytuacji?

Słoń naprawdę, naprawdę nienawidzi przegrywać. Stanowi to trudność, gdy próbujemy zmienić siebie lub doprowadzić do jakiejś zmiany. Wiemy, że my zawiedziemy albo zrobią to nasi odbiorcy i wiemy, że porażka pobudzi instynkt „ucieczki”. Jak sprawić, by słoń był ciągle zmotywowany, gdy ma przed sobą długą, zdradliwą drogę? Odpowiedź może brzmieć dziwnie: musimy wywołać oczekiwanie porażki – nie porażki samej misji, ale porażki, która będzie mieć miejsce po drodze. Ta koncepcja zabierze nas do fascynującego obszaru badań, który prawdopodobnie zmieni sposób, w jaki postrzegamy świat.

Ludzie, którzy mają nastawienie rozwojowe wierzą, że umiejętności są jak mięśnie – można je rozbudowywać dzięki ćwiczeniom. Dzięki skoordynowanemu wysiłkowi możemy stać się lepsi w pisaniu, zarządzaniu lub słuchaniu współmałżonka. Z nastawieniem rozwojowym mamy skłonność do podejmowania wyzwań bez względu na ryzyko porażki.

Jesteśmy bardziej skłonni, by zaakceptować krytykę, ponieważ w końcu sprawia, że jesteśmy lepsi. Możemy w tej chwili nie być tak dobrzy, jak inni, ale myślimy długoterminowo, jak w przypadku żółwia i zająca.

Komplement z nastawieniem rozwojowym chwali raczej wysiłek niż naturalne umiejętności: „Jestem dumny z tego, jak ciężko pracowałeś nad tym projektem!”, „Widać, że słuchałeś komentarzy trenera – naprawdę pracowałeś łokciem przy tych rzutach z wyskoku.”

Studentom przypominano, że „wszystko jest trudne, zanim stanie się łatwe” i że nigdy nie powinni się poddawać tylko dlatego, że nie udało im się czegoś opanować natychmiast.

By wywołać i podtrzymać zmianę, musimy działać bardziej jak trener, a mniej jak sędzia liczący punkty. Musimy przyjąć nastawienie rozwojowe i zaszczepić je w naszym zespole.

IDEO: Gdy zespół rozpoczyna nowy projekt, jego członkowie są pełni nadziei i optymizmu. Gdy rozpoczynają gromadzenie danych i obserwowanie rzeczywistych ludzi zmagających się z produktami, bez wysiłku wynajdują nowe pomysły. Potem przychodzi trudne zadanie, polegające na zintegrowaniu tych świeżych pomysłów w jednym spójnym projekcie. Na tym etapie „głębokich przemyśleń”, łatwo jest wpaść w depresję, ponieważ przemyślenia nie zawsze pojawiają się natychmiast. Projekt w środkowej fazie często wygląda jak porażka. Jednak jeśli zespół wytrwa w tej dolinie niepokoju i wątpliwości, w końcu wyjdzie z niej z rosnącym poczuciem pędu. Członkowie zespołu zaczynają testować nowe projekty i zdają sobie sprawę z dokonanych ulepszeń, i wciąż podrasowują go, by był lepszy. I dochodzą do wniosku, że poradzili sobie z tym problemem. To wtedy zespół sięga szczytu pewności siebie.

Zauważmy, co liderzy zespołów w IDEO robią z obrazem szczytów i dolin: wywołują oczekiwanie porażki. Mówią członkom zespołu, by nie ufali fali dobrych przeczuć na początku projektu, ponieważ to, co następuje później, to trudności, znój i frustracja. Jednak, co dziwne, gdy wydają to ostrzeżenie, okazuje się ono optymistyczne. To właśnie paradoks nastawienia rozwojowego. Mimo, że wydaje się kierować uwagę na porażkę i rzeczywiście zachęca nas do poszukiwania porażki, jest niezmordowanie optymistyczne. Będziemy się zmagać, poniesiemy porażkę, będziemy pokonani – jednak przez cały czas będziemy stawać się coraz lepsi i w końcu odniesiemy sukces. Nastawienie rozwojowe jest więc barierą dla defetyzmu. Zmienia obraz porażki w naturalną część procesu wprowadzania zmian. A to jest najważniejsze, ponieważ ludzie wytrwają tylko wtedy, gdy będą postrzegać upadki jako naukę, a nie jako porażkę.

Zespoły, które poniosły porażkę, popełniły błąd próbując „zrobić tak, jak trzeba za pierwszym razem” i byli motywowani szansą „działania, błyszczenia albo idealnego wykonania”. Ale oczywiście nikt nie „błyszczy” przy pierwszych kilku próbach – takie nastawienie skazuje zespół na porażkę. Dla porównania, zespół, który osiągnął sukces skupiał się na nauce. Jego członkowie nie zakładali, że mistrzostwo przyjdzie szybko i oczekiwali, że będą musieli zmierzyć się z wyzwaniami. W końcu to oni mieli większe szanse, by sobie poradzić.

Uczniowie często nie odrabiali zadań domowych albo oddawali niedbałe prace. Otrzymanie dwójki lub jedynki było swego rodzaju łatwym wyjściem. Może i dostawali słaby stopień, ale przynajmniej mieli zadanie z głowy. W nowym systemie uczniowie nie mogą przestać, dopóki nie przeskoczą poprzeczki. „Jasno określamy, czym jest szóstka, piątka i trójka” – twierdzi Howard. „Jeśli ich praca jest poniżej poziomu, nauczyciel powie, że to jeszcze nie to”.

Ludzie mają systematyczną skłonność do ignorowania sił sytuacyjnych, które kształtują zachowanie innych ludzi. Tę głęboko zakorzenioną skłonność nazwano „podstawowym błędem atrybucji”. Błąd polega na skłonności do przypisywania zachowań ludzi, do tego, kim są zamiast do tego, w jakiej znajdują się sytuacji.

Niektórzy studenci otrzymali prosty list, w którym informowano o początku zbiórki żywności i proszono o przyniesienie jedzenia w puszkach do budki w Tressider Plaza (znanym miejscu na kampusie). Inni studenci otrzymali bardziej szczegółowe listy, które zawierały dokładną mapę prowadzącą do wymienionego miejsca, prośbę o przyniesienie puszki fasoli i sugestię, że powinni zastanowić się kiedy przy okazji będą znajdować się w pobliżu Tressider Plaza, żeby nie musieli iść tam specjalnie.

Studenci, którzy otrzymali bardziej szczegółowy list byli znacznie bardziej hojni: 42%.

Zauważmy, jak wiele razy ludzie dostroili środowisko, by wpłynąć na nasze zachowanie.

Przykład: Robby i Kent, którzy często się spóźniali i siadali z tyłu klasy:
Kształt i ścieżka.
1. Nagnijmy środowisko. Zamknijmy drzwi na klucz po tym, jak zadzwoni dzwonek tak, by spóźnialscy utknęli na korytarzu.
2. Twórzmy nawyki. Zacznijmy przeprowadzać codzienne testy na początku każdych zajęć z jednym krótkim pytaniem lub dwoma. Jeśli Robby i Kent będą nieobecni, obleją test.
3. Poprowadźmy stado. Umieśćmy na ścianie listę punktualnych. Może gdy Robby i Kent zauważą, że są jedynymi studentami, którzy naruszają normę społeczną, jaką jest punktualność, to zmienią swoje zachowanie.
4. Twórzmy nawyki. Ustalmy, że ostatni student będzie musiał odpowiedzieć na pierwsze pytanie.

5. Poprowadźmy stado. Znajdźmy sposób, by uświadomić Robby’emu i Kentowi, że innym studentom nie podoba się to, co robią (ponieważ z pewnością tak jest). Problemowym ludziom często wydaje się, że ich buntownicze zachowanie robi z nich ludowych bohaterów. Można ich szybko sprowadzić na ziemię dzięki szczerej opinii kolegów.
6. Nagnijmy środowisko. Zróbmy to, co rzeczywiście zrobił Bart Millar: kupił używaną kanapę i postawił ją z przodu klasy. Natychmiast stało się jasne, że kanapa była miejscem, w którym fajnie byłoby siedzieć – studenci mogli przygarbić się i zrelaksować, zamiast siedzieć w kujońskiej ławce. Nagle Robby i Kent zaczęli każdego dnia przychodzić do klasy wcześniej, by móc „zająć dobre miejsce”. Na ochotnika siadali z przodu klasy. Genialne.

Przywódcy musieli świadomie przekształcać ścieżkę. Dzięki kilku prostym nagięciom środowiska nagle zaczynały się pojawiać właściwe zachowania. To nie ludzie je zmieniali; to była sytuacja. To co wygląda na problem ludzki, często jest problemem sytuacyjnym.

Zaprojektujmy środowisko, w którym niepożądane zachowania są nie trudniejsze, ale niemożliwe.

Próbując zminimalizować ryzyko złych wyników, eksperci do spraw zapobiegania urazom sięgają po matrycę Haddona, prosty schemat, dzięki któremu można w sposób systemowy analizować wypadki, skupiając się na kluczowych fazach: przed zdarzeniem, w trakcie zdarzenia i po zdarzeniu.

Dlaczego nawyki są takie ważne? W zasadzie są one behawioralnym autopilotem. Pozwalają, by wiele dobrych zachowań miało miejsce, bez przejmowania kontroli przez jeźdźca. Pamiętajmy, że samokontrola jeźdźca może się wyczerpać, więc dużym plusem jest to, że pozytywne rzeczy mogą się wydarzyć „za darmo” na autopilocie. By zmienić siebie lub innych ludzi, musimy zmienić nawyki.

Przykład Rackspace: Gdy wyrzucono system kolejkowania rozmówców, pracownicy obsługi klienta wykształcili sobie nawyk odbierania telefonu.

Bodźce wywołujące działanie mogą mieć ogromną siłę motywowania ludzi do robienia rzeczy, które wiedzą, że muszą zrobić. Peter Gollwitzer twierdzi, że wartość takich bodźców polega na tym, że decyzję przygotowujemy wcześniej. Podrzucenie Anny do szkoły wywołuje kolejne działanie, pójście na siłownię. Nie ma świadomego rozważania. Przygotowując decyzję wcześniej, oszczędzamy samokontrolę jeźdźca.

Gdy ludzie wcześniej podejmują decyzję, „przekazują kontrolę nad zachowaniem środowisku”. Gollwitzer twierdzi, że to działanie wywołuje „ochronę celów przez kuszącymi rozpraszającymi elementami, złymi nawykami lub konkurującymi ze sobą celami”.

Nawyki to behawioralny autopilot i dlatego są tak ważne dla liderów. Liderzy, którzy potrafią zaszczepić nawyki, które wzmacniają cele ich zespołów, zasadniczo robią darmowe postępy. Zmieniają zachowanie w sposób, który nie korzysta z rezerw samokontroli jeźdźca.

Nawyki będą się formować zawsze, czy będą formowane specjalnie, czy też nie. Prawdopodobnie nieświadomie stworzyliśmy wiele nawyków zespołowych. Jeśli zebrania pracowników zawsze rozpoczynają się od wspólnych rozmów towarzyskich, to stworzyliśmy nawyk. Zaprojektowaliśmy autopilota zebrań, który na rozgrzewkę prowadzi rozmowy towarzyskie. Trudnym pytaniem dla lidera jest nie to, jak formować nawyki, ale które nawyki wspierać.

Dobry lider zmian nigdy nie myśli „Dlaczego ci ludzi zachowują się tak źle? Muszą być złymi ludźmi”.
Lider zmian myśli „Jak mogę stworzyć sytuację, która wydobędzie z tych ludzi dobro?”

Listy kontrolne uczą ludzi, co jest najlepsze, pokazując im żelazny, właściwy sposób, by coś zrobić. (To oznacza, że listy kontrolne skutecznie kierują jeźdźcem.)

Ludzie boją się list kontrolnych, ponieważ uważają je za dehumanizujące – może dlatego, że kojarzą je z wyczerpującymi listami kontrolnymi, które pozwalają nastolatkom skutecznie kierować sieciami fast-foodów. Uważają, że jeśli coś jest na tyle proste, by umieścić to na liście kontrolnej, może to zrobić małpa. No cóż, jeśli to prawda, weźmy listę kontrolną pilota i spróbujmy szczęścia w Boingu 747. Listy kontrolne sprawiają po prostu, że wielkie wpadki są mniej prawdopodobne.

Shamu nie nauczyła się skakać ponieważ jej trener wciąż na nią narzekał. Nauczyła się tego, ponieważ miała trenera, który był cierpliwy i skupiony, i wspierał każdy jej krok w tej podróży.

Dysonans poznawczy działa na naszą korzyść. Ludzie nie lubią działać w jeden sposób i myśleć w inny. Więc gdy już zrobią mały krok i zaczynają działać w nowy sposób, coraz trudniej będzie im przestać lubić sposób, w jaki się zachowują. Podobnie, gdy ludzie zaczną działać inaczej, zaczną też myśleć inaczej o sobie i w miarę, jak będzie ewoluować ich tożsamość, zostanie wzmocniony nowy sposób działania.

KIERUJMY jeźdźcem

PODĄŻAJMY ZA JASNYMI STRONAMI
Zbadajmy, co działa i skopiujmy to.
(Jerry Sternin w Wietnamie, terapia skupiająca się na rozwiązaniach)

STWÓRZMY SCENIARIUSZ KLUCZOWYCH RUCHÓW
Nie myślmy o ogólnym obrazie, myślmy o konkretnych zachowaniach.
(1% mleko, cztery zasady w kolei brazylijskiej)

WSKAŻMY CEL
Zmiana jest łatwiejsza, gdy wiemy, dokąd zmierzamy i dlaczego warto tam dotrzeć.
(„Wkrótce będziecie trzecioklasistami”, „Żadnych suchych odwiertów” w BP)

MOTYWUJMY słonia

ZNAJDŹMY UCZUCIE.
Wiedza na jakiś temat nie wystarczy, by spowodować zmianę. Sprawmy, by ludzie coś poczuli.
(Stos rękawiczek na stole, gra wideo o chemioterapii, demo Robyn Waters w supermarketach Target)

ZMNIEJSZMY ZMIANĘ.
Rozmieńmy zmianę na drobne tak, aby nie przerażała słonia.
(Pięciominutowe pomieszczenie ratownicze, reforma zaopatrzenia)

ROZWIJAJMY SWOICH LUDZI.
Kultywujmy poczucie tożsamości i zaszczepmy nastawienie rozwojowe.
(„Wynalazcy” Brazilata, przemiana matematyczna dzieciaków z gimnazjum)

KSZTAŁTUJMY ścieżkę

NAGINAJMY ŚRODOWISKO.
Gdy zmienia się sytuacja, zmienia się też zachowanie. Zmieńmy więc sytuację.
(Wyrzucenie systemu telefonicznego w Rackspace, zamawianie za pomocą jednego kliknięcia, uproszczony harmonogram on-line)

TWÓRZMY NAWYKI.
Gdy zachowanie wynika z nawyku, jest „darmowe” – nie obciąża jeźdźca.
Szukajmy sposobów na wzmocnienie nawyków.
(Stworzenie „bodźców wywołujących działania”, jedzenie dwóch misek zupy w trakcie diety, wykorzystywanie list kontrolnych)

PROWADŹMY STADO.
Zachowanie jest zaraźliwe. Pomóżmy mu się rozprzestrzenić.
(„Fataki” w Tanzanii, „wolne miejsca” w szpitalach, kilka banknotów w słoiku na napiwki)

INNE KSIĄŻKI NA TEN TEMAT:
Ważna książka Johna Kottera i Dana Cohena „The Heart of Change” [Serce zmian]
Lektura obowiązkowa „Mindset: The New Psychology of Success” [Nastawienie: nowa psychologia sukcesu]

Poznaj swoją
następną
ulubioną
książkę.
Mądrego zawsze miło posłuchać
Guy Kawasaki
Prekursor ewangeli kultu
produktów Apple. Dzisiaj CEO
G.T.Ventures
Czego uczą nas marki, którym ufamy?
My, zadajemy sobie to pytanie każdego dnia.
W tym miejscu chcielibyśmy dzielić się z Tobą efektami naszych poszukiwań.

Ograniczony
wybór
Jesteśmy bardziej skłonni do dokonania wyboru, gdy mamy mniej możliwości.
Jak wiele wyborów znajduje się na każdej stronie? Czy można zmniejszyć ich liczbę?

Rozważ także kolejność punktów decyzyjnych, które napotykają ludzie – czy można uprościć ścieżkę decyzyjną, prezentując najpierw najpilniejsze wybory?
Jestem zainteresowany!
Do: studio@owocni.pl
Od:
Twoja wiadomość
Witam, nazywam się , chętnie nawiąże kontakt z Owocnymi w sprawie współpracy nad nowym projektem. Poproszę o kontakt i wstępną ofertę. Mój numer telefonu to:
[Dostosuj tę wiadomość]
  • Częste pytania
    Ważne pytania i odpowiedzi
    1A co jeśli wasz projekt po
    prostu mi się nie spodoba?
    odpowiedź
    2Jak obsługujecie małe
    i początkujące firmy?
    odpowiedź
    3Jak wygląda
    współpraca na odległość?
    odpowiedź
    4Jaką gwarancję
    jakości otrzymam?
    odpowiedź
    5Ile wynosi minimalny
    budżet projektu?
    odpowiedź
    6Jak rozpocząć współpracę?
    odpowiedź
    Zapytaj o swój projekt
  • Broszura
    Jestem zainteresowany!
    Broszura
    firmowa.
    Jest darmowa!Niezbędna na zebraniu
    lub spotkaniu biznesowym.
    Pobierz broszurę - kliknij

Opublikuj treść u siebie

Chcesz zamieścić tą treść na swoim
blogu, za darmo? Nic prostszego!

Wystarczy, że wstawisz link zwrotny.
Zobacz jak publikować nasze treści.

  • Pisz dla nas
    Pisz dla nas, ekspercie

    Szanowny ekspercie.
    Podziel się wiedzą i odbierz zapłatę.

    Za dobrą treść, płacimy dobre pieniądze.
    Sprawdź to - kliknij tutaj.

  • Wesprzyj nas
    IMarketing

    Podoba Ci się to co robimy?
    - Udziel nam wsparcia, to łatwe - sprawdź tu.

Kliknij lubię to na
Otrzymaj ofertę