the-personal-mba-cover

The personal MBA

Master the art of business

Autor: Josh Kaufman

Oto prawdziwe Arcydzieło. To książka „DLA POCZĄTKUJĄCYCH”, którą będę polecał wszystkim, którzy interesują się biznesem. Zdumiewający przegląd wszystkiego, co trzeba wiedzieć. Zawiera wszystkie podstawy, minus modne słowa i tłuszcz. Nasze notatki mogą wam przybliżyć temat, ale zdecydowanie musicie przeczytać całą książkę. Jedna z najbardziej inspirujących książek, jaką przeczytałem od lat.

Człowiek, który rozumie zasady, może z powodzeniem wybrać własną metodę. Człowiek, który wypróbowuje metody, a ignoruje zasady, z pewnością będzie miał kłopoty.

Ważne, żeby studenci podchodzili do swoich studiów pewną dzikością, bosym lekceważeniem; nie przyszli tutaj, by wychwalać to, co już wiadomo, ale by to kwestionować.

Doczepmy pytajnik do tego, co od dawna traktujemy za pewne.

Z GRUBSZA DEFINIUJĄC, BIZNES JEST POWTARZALNYM PROCESEM, KTÓRY:
(1) tworzy lub dostarcza coś wartościowego, co
(2) chcą lub czego potrzebują inni ludzie
(3) po cenie, którą są w stanie zapłacić, w sposób, który
(4) zaspokaja potrzeby i oczekiwania kupujących i
(5) zapewnia biznesowi wystarczające zyski, by właścicielowi opłacało się kontynuowanie działań.

Biznes to powtarzalny proces, który przynosi dochody. Wszystko inne to hobby.

Sprawmy, by czyjeś życie było troszkę lepsze.
Biznes nie może istnieć bez tworzenia wartości – nie możemy dokonać transakcji z innymi, jeśli nie mamy czegoś wartościowego na wymianę.
Najlepsze biznesy na świecie to te, które tworzą wartości dla innych ludzi.
Niektóre biznesy prosperują dzięki dostarczaniu niewielkiej wartości wielu ludziom, a inne skupiają się na zapewnianiu wielkiej wartości tylko niewielkiej liczbie osób.

Przedsięwzięcie, które nie tworzy wartości dla innych, to hobby.
Przedsięwzięcie, które nie przyciąga uwagi, to klapa.
Przedsięwzięcie, które nie sprzedaje tworzonej przez siebie wartości, to organizacja non-profit.
Przedsięwzięcie, które nie dotrzymuje swoich obietnic, to szwindel.
Przedsięwzięcie, które nie przynosi wystarczającej ilości dochodów, by móc dalej funkcjonować, nieuchronnie zostanie zamknięte.

1. Tworzenie wartości
Odkrywanie, czego ludzie chcą lub potrzebują, i tworzenie tego.

2. Marketing
Przyciąganie uwagi i budowanie popytu na to, co stworzyliśmy.

3. Sprzedaż
Zmienianie potencjalnych klientów w klientów płacących.

4. Dostarczanie wartości
Dawanie klientom tego, co obiecaliśmy i upewnianie się, że są zadowoleni

5. Finanse
Przynoszenie wystarczającej ilości pieniędzy by działać dalej i sprawianie, by wysiłek się opłacał.

Te pięć rzeczy brzmi jakby były nieskomplikowane, ponieważ takie są. Biznes nie jest (i nigdy nie był) inżynierią lotów kosmicznych – to prosty proces rozpoznawania problemu i odnajdywania sposobu na jego rozwiązanie, który przynosi obustronne korzyści. Każdy, kto próbuje sprawić, żeby biznes wydawał się bardziej skomplikowany, albo próbuje nam zaimponować, albo sprzedać coś, czego nie potrzebujemy.

Nie spodziewajmy się, że umiejętności, które nie są związane z Pięcioma Elementami Każdego Biznesu, będą nagradzane ekonomicznie. Znajdźmy sposób, by wykorzystać je do stworzenia Wartości Ekonomicznej, a z pewnością znajdziemy sposób, by otrzymać zapłatę. Każda umiejętność lub wiedza, która pomaga tworzyć wartości, wprowadzać je na rynek, sprzedawać, dostarczać wartości lub zarządzać finansami jest Wartością Ekonomiczną.

Badanie rynku jest ekonomicznym odpowiednikiem zalecenia „patrz, gdzie idziesz”.

Wszystkie firmy, które osiągnęły sukces, sprzedają określoną mieszankę pieniędzy, statusu, siły, miłości, wiedzy, ochrony, przyjemności i podekscytowania. Im jaśniej wyrazimy to, w jaki sposób nasz produkt zaspokaja jedną lub więcej tych potrzeb, tym atrakcyjniejsza stanie się nasza oferta.

OCEŃMY KAŻDY Z DZIESIĘCIU PONIŻSZYCH CZYNNIKÓW W SKALI OD 1 DO 10

1. Pośpiech – Jak bardzo ludzie potrzebują lub chcą tego właśnie teraz?

2. Rozmiar rynku – Jak wielu ludzi aktywnie nabywa tego typu rzeczy?

3. Potencjał cenowy – Jaka jest najwyższa cena, jaką byłby w stanie zapłacić przeciętny kupujący?

4. Koszt uzyskania klienta – Jak łatwo jest uzyskać nowego klienta?

5. Koszt dostarczenia wartości – Ile będzie kosztowało stworzenie i dostarczenie oferowanej wartości, zarówno pod względem pieniędzy, jak i wysiłku?

6. Unikatowość oferty – Jak unikatowa jest nasza oferta w porównaniu z konkurencyjnymi ofertami na rynku i jak łatwe dla potencjalnej konkurencji jest kopiowanie nas?

7. Szybkość dostarczenia na rynek – Jak szybko możemy stworzyć coś na sprzedaż?

8. Początkowa inwestycja – Ile musimy zainwestować zanim będziemy mogli sprzedawać?

9. Potencjał up-sell – Czy istnieją powiązane, drugorzędne oferty, które możemy przedstawić kupującym?

10. Potencjał wieczystości – Gdy już stworzymy początkową ofertę, ile dodatkowej pracy musimy włożyć w zamówienie, by kontynuować sprzedaż?

Jeśli na danym rynku jest kilka firm, które osiągnęły sukces, nie musimy się zbytnio martwić, że inwestujemy w ślepą uliczkę, ponieważ już wiemy, że ludzie kupują.

Budowanie czy kończenie czegoś jest przede wszystkim kwestią ciągłego rozpoczynania; nie ignorujmy tego, co nas ciągnie. Chodzi o to, by znaleźć atrakcyjny rynek, który interesuje nas na tyle, byśmy ulepszali swoją ofertę każdego dnia.

Za niektórymi pomysłami nie stoi rynek wystarczająco duży, by wesprzeć biznes i to jest całkiem normalne. To nie oznacza, że powinniśmy je ignorować: projekty poboczne mogą nam pomóc poszerzyć wiedzę, polepszyć umiejętności i poeksperymentować z nowymi metodami i technikami.

DWANAŚCIE STANDARDOWYCH FORM WARTOŚCI

1. Produkt
Stwórzmy jeden namacalny produkt, a później sprzedajmy go i dostarczmy za więcej niż kosztowało jego wytworzenie.

2. Usługa
Zapewnijmy pomoc lub wsparcie, a potem pobierzmy opłatę za wytworzone korzyści.

3. Współdzielenie zasobów
Stwórzmy trwałe wartości, z których może korzystać wielu ludzi, a później pobierzmy opłatę za dostęp do nich.

4. Subskrypcja
Zaoferujmy korzyści, których można korzystać przez dłuższy czas i pobierajmy okresową, powtarzającą się opłatę.

5. Odsprzedaż
Nabywamy aktywa od hurtownika, a potem sprzedajemy je detaliście po wyższej cenie.

6. Wynajem
Nabywamy aktywa, potem pozwalamy inne osobie korzystać z nich przez określony czas w zamian za opłatę.

7. Agencja
Wprowadzamy na rynek i sprzedajemy produkt lub usługę, której nie posiadamy, w imieniu osób trzecich, a następnie pobieramy odsetek od transakcji jako opłatę.

8. Zwiększenie liczby odbiorców
Zdobywamy uwagę grupy ludzi o określonych cechach charakterystycznych, potem sprzedajemy dostęp w formie reklamy innej firmie, która chce dotrzeć do tych odbiorców.

9. Pożyczka
Pożyczamy określoną ilość pieniędzy, a po określonym czasie odbieramy kwotę równą początkowej pożyczce powiększonej o wcześniej ustalone oprocentowanie.

10. Opcja
Oferujemy możliwość podjęcia wcześniej określonego działania przez określony czas w zamian za opłatę.

11. Ubezpieczenie
Przejmujemy na siebie ryzyko, że jakieś zła rzecz przytrafi się posiadaczowi polisy w zamian za określoną serię płatności, a potem wypłacamy odszkodowanie, tylko wtedy, gdy zła rzecz faktycznie się wydarzy.

12. Kapitał
Kupujemy udziały w firmie, a potem otrzymujemy odpowiednią część zysków jako jednorazową wypłatę lub stałe dywidendy.

BY STWORZYĆ SKUTECZNĄ USŁUGĘ, NASZA FIRMA MUSI:
1. Mieć pracowników posiadających umiejętności lub możliwości, których inni ludzie potrzebują, ale nie potrafią, nie chcą lub nie mogą wykorzystać samodzielnie.
2. Upewnić się, że zapewniana usługa cały czas jest wysokiej jakości.
3. Przyciągnąć i zatrzymać klientów.

BY SKUTECZNIE OFEROWAĆ WSPÓŁDZIELENIE ZASOBÓW, MUSIMY:
1. Stworzyć wartości, do których ludzie chcą mieć dostęp.
2. Obsługiwać jak największą liczbę użytkowników nie obniżając jakości usługi dla każdego z nich.
3. Pobierać wystarczająco wysoką opłatę, by móc utrzymywać i z czasem ulepszać współdzielone zasoby.

Problemem, jeśli chodzi o oferowanie współdzielonych zasobów, jest uważne monitorowanie poziomów użytkowania.

Znalezienie złotego środka pomiędzy zbyt małą i zbyt dużą liczbą użytkowników to klucz do działania współdzielonych zasobów.

BY PROWADZIĆ FIRMĘ ZORIENTOWANĄ NA PRODUKT, MUSIMY:
1. Stworzyć jakiś namacalny produkt, który ludzie chcą mieć.
2. Produkować ten przedmiot jak najtańszym kosztem, zachowując jednak możliwy do zaakceptowania poziom jakości.
3. Sprzedawać jak najwięcej jednostek po najwyższej cenie, jaką zniesie rynek.
4. Utrzymywać wystarczająco duży zapas ukończonych produktów, by realizować napływające zamówienia.

BY STWORZYĆ SKUTECZNĄ SUBSKRYBCJĘ, MUSIMY:
1. Regularnie zapewniać szczególną wartość każdemu subskrybującemu.
2. Zbudować bazę subskrybujących i ciągle przyciągać nowych, by rekompensować ich stratę.
3. Pobierać okresowe opłaty od klientów.
4. Zatrzymać każdego subskrybującego na tak długo, jak to możliwe.

Kluczem do oferty subskrypcji jest robienie wszystkiego, co możemy, by utrata klientów była jak najniższa.

BY ZAPEWNIAĆ WARTOŚĆ JAKO ODSPRZEDAWCA, MUSIMY:
1. Zakupić produkt jak najtaniej, zwykle w dużych ilościach.
2. Utrzymywać produkt w dobrym stanie aż do momentu sprzedaży – uszkodzone produkty nie mogą zostać sprzedane.
3. Jak najszybciej znaleźć potencjalnych klientów na produkt, by utrzymać niewielkie koszty magazynowania.
4. Sprzedać produkt z jak największym zyskiem, najlepiej po cenie wielokrotnie wyższej od ceny kupna.

Odsprzedający są cenni, ponieważ pomagają hurtownikom sprzedawać produkty bez potrzeby znajdowania indywidualnych kupujących.

Jeśli produkty są na tyle wytrzymałe, by przetrwać wypożyczenie innej osobie i wrócić w stanie gotowym do ponownego użycia, możemy je wynajmować.

BY ZAPEWNIAĆ WARTOŚĆ POPRZEZ WYNAJEM, MUSIMY:
1. Zakupić produkty, z których ludzie chcą korzystać.
2. Wynająć produkt klientowi na korzystnych warunkach.
3. Chronić się przed niespodziewanymi lub niesprzyjającymi wydarzeniami, włączając w to stratę lub uszkodzenie wynajmowanego produktu.

BY ZAPEWNIAĆ WARTOŚĆ W AGENCJI, MUSIMY:
1. Znaleźć sprzedającego, który ma wartościowy produkt.
2. Nawiązać kontakt z potencjalnymi kupującymi tego produktu i zdobyć ich zaufanie.
3. Negocjować dopóki nie ustalimy warunków sprzedaży.
4. Odebrać ustaloną opłatę lub prowizję od sprzedającego.

Dopóki w głowie tkwi nam dżingiel, telewizja nie jest za darmo.” – Jason Love, dyrektor wykonawczy ds. marketingu

BY ZAPEWNIAĆ WARTOŚĆ POPRZEZ ZWIĘKSZENIE LICZBY ODBIORCÓW, MUSIMY:
1. Rozpoznać grupę ludzi o wspólnych cechach lub zainteresowaniach.
2. Stworzyć i utrzymać jakiś sposób konsekwentnego przyciągania uwagi tej grupy.
3. Znaleźć osoby trzecie zainteresowane kupnem uwagi tych odbiorców.
4. Sprzedać dostęp do odbiorców nie opuszczając ich samych.

BY ZAPEWNIAĆ WARTOŚĆ W POŻYCZKACH, MUSIMY:
1. Mieć pewną kwotę pieniędzy do pożyczenia.
2. Znaleźć ludzi, którzy chcą pożyczyć te pieniądze.
3. Ustalić oprocentowanie, które będzie wystarczającą rekompensatą za pożyczkę.
4. Oszacować i ubezpieczyć się na wypadek, gdyby pożyczka nie została spłacona.

BY ZAPEWNIAĆ WARTOŚĆ POPRZEZ OPCJE, MUSIMY:
1. Rozpoznać jakieś działanie, które ludzie mogą chcieć podjąć w przyszłości.
2. Zaoferować potencjalnym kupującym prawo do podjęcia tego działania przed określonym terminem.
3. Przekonać potencjalnych kupujących, że opcja jest warta podanej ceny.
4. Wymusić określony termin ostateczny do podjęcia działania.

Bilety na koncert, kupony, zaliczki i prawa licencyjne – to wszystko przykłady opcji.

W zamian za opłatę kupujący ma prawo do podjęcia pewnego określonego działania – przyjścia na przedstawienie, zakupu produktu, zakupu bezpieczeństwa finansowego po określonej cenie – przed określonym, ostatecznym terminem.

Opcje są cenne, ponieważ dają kupującemu możliwość podjęcia konkretnego działania, nie zobowiązując go do jego podjęcia.

Opcje często wykorzystuje się, by zapewnić możliwość konkretnego przebiegu działania przez określony czas, zanim będzie mieć miejsce inna transakcja.

Opcje to często niedoceniana forma wartości – elastyczność to jedna z Trzech Uniwersalnych Walut. Znajdźmy sposób, by dać ludziom większą elastyczność, a być może odkryjemy możliwy do wprowadzenia w życie model biznesu.

BY ZAPEWNIAĆ WARTOŚĆ POPRZEZ UBEZPIECZENIE, MUSIMY:
1. Mieć wiążącą prawnie umowę, która przenosi ryzyko wydarzenia określonej złej rzeczy („straty”) z posiadacza polisy na nas.
2. Oszacować ryzyko rzeczywistego wydarzenia się tej złej rzeczy, przy użyciu dostępnych danych.
3. Przez dłuższy czas zbierać ustaloną serię płatności (nazywanych „składkami”).
4. Wypłacać prawne odszkodowania wynikające z ustaleń polisy.

Kapitał jest tą częścią majątku, za pomocą której zdobywamy większy majątek” – Alfred Marshall, ekonomista i autor zasad ekonomii

BY ZAPEWNIAĆ WARTOŚĆ POPRZEZ KAPITAŁ, MUSIMY:
1. Mieć dostępną pulę zasobów do inwestowania.
2. Znaleźć obiecujący biznes, w który chcielibyśmy zainwestować.
3. Oszacować, jak wiele jest obecnie wart ten biznes, ile może być wart w przyszłości i jakie jest prawdopodobieństwo, że straci na wartości, co dla nas byłoby stratą kapitału.
4. Wynegocjować ilość udziałów, którą otrzymamy w zamian za zainwestowaną ilość kapitału.

Właściciel domu może dokonać maksymalnej jednorazowej opłaty w wysokości 50$ za zestaw do czyszczenia basenów, ale będzie płacił 250$ miesięcznie, by ktoś przychodził wyczyścić basen raz w tygodniu. Basen jest czysty tak, czy siak, ale cotygodniowy serwis sprzątający ma większą postrzeganą wartość, ponieważ właściciel basenu nie musi poświęcać czasu ani wysiłku, by uzyskać ten sam pożądany efekt.

POŁĄCZENIA:

Serwisy turystyczne, jak Orbitz, sprzedają produkty (bilety lotnicze) wraz z ubezpieczeniem na wypadek odwołania wyjazdu i wyświetlają reklamy dla odwiedzających stronę (zwiększenie liczby odbiorców).

Kina łączą wyświetlanie filmów (współdzielenie zasobów) z biletami (opcja) i sprzedażą koncesyjną (produkty).

W większości firm ludzie zajmują się każdą z tych ofert z osobna, a klient może wybrać, z której oferty chce skorzystać.
Dzięki modularności oferty firmy mogą tworzyć i ulepszać każdą ofertę oddzielnie, a potem łączyć je według uznania, by lepiej służyły klientom.

POWTARZALNOŚĆ SKŁADA SIĘ Z SZEŚCIU GŁÓWNYCH KROKÓW:
1. Obserwacja – Co się dzieje? Co działa, a co nie?
2. Ideacja – Co można by ulepszyć? Jakie są nasze możliwości?
3. Przypuszczenie – W oparciu o to, co już wiemy, które z naszych pomysłów powinny wywrzeć największy wpływ?
4. Jakie? – Podejmujemy decyzję, jakiej dokonać zmiany.
5. Działanie – Faktycznie dokonujemy zmiany.
6. Badanie – Co się stało? Czy zmiana była pozytywna, czy negatywna? Czy zmiana powinna być utzymana, czy powinno się wrócić do stanu sprzed tego ciągu kroków?

Określmy, co chcemy osiągnąć przy każdym powtórzeniu.

Kiedy tworzymy nową ofertę, naszym nadrzędnym celem powinno być przepracowanie każdego Cyklu Powtarzalności tak szybko, jak to możliwe. Powtarzalność to strukturalna forma nauki, która pomaga ulepszyć ofertę; im szybciej się uczymy, tym szybciej będziemy w stanie ulepszać.

Żaden biznesplan nie może przetrwać pierwszego kontaktu z klientami” – Steve Blank

Otrzymanie przydatnych opinii od potencjalnych klientów jest jednym z najważniejszych elementów Cyklu Powtarzalności.

Zadawajmy pytania otwarte.

Zachęćmy drugą osobę, by mówiła więcej niż my. Krótkie pytania typu kto/ co/ kiedy/ gdzie/ dlaczego/ jak zazwyczaj działają najlepiej. Obserwujmy, co robią.

Dajmy potencjalnym klientom możliwość złożenia wcześniejszego zamówienia.

Firma, która osiąga sukces, jest albo uwielbiana, albo potrzebna.

Zwracając uwagę na wzory stojące za wartościami najlepszych klientów, będziemy mogli przez większość czasu skupiać się na ulepszeniu oferty dla większości najlepszych potencjalnych klientów.

Dwie główne cechy: wygoda i wiarygodność.
Rzeczy, które są szybkie, godne zaufania, łatwe i elastyczne są wygodne.
Rzeczy, które oferują wysoką jakość, status, atrakcyjność estetyczną, emocjonalny wpływ są wygodne.
Niemal każde dokonywane przez nas ulepszenie oferty może być analizowane jako poprawa wygody lub wiarygodności.
Niezwykle trudno jest zoptymalizować zarówno wiarygodność, jak i wygodę w tym samym czasie, więc większość ofert, które osiąga sukces, próbuje dostarczyć jak najwięcej wygody lub wiarygodności wśród konkurencyjnych ofert.

TEST WZGLĘDNEJ WAŻNOŚCI

Uczestnikowi pokazuje się zestaw cech i zadaje następujące pytania:
1. Który z tych elementów jest najważniejszy?
2. Który z tych elementów jest najmniej ważny?

Gdy uczestnik odpowie na te pytania, pokazuje się mu inny zestaw:
E. Unikatowe dania, których nie można dostać nigdzie indziej
F. Wiedza, że zawsze mogę zamówić ulubione dania
G. Ludzie są pod wrażeniem, że tutaj jadam
H. Duże porcje.

Pokazuje się losowe zestawy pytań, zawierające cztery lub pięć kryteriów, dopóki nie ma już więcej możliwych kombinacji lub uwaga uczestnika rozprasza się, co zwykle ma miejsce około pięć-dziesięć minut od początku trwania testu.

Prosząc uczestnika o dokonanie rzeczywistego wyboru, zbieramy bardziej dokładne informacje na temat tego, jak zareagowałby, gdyby stanął przed podobnym wyborem w prawdziwym świecie.

Niezwykle Ważne Założenia [ang. Critically Important Assumption, CIA] to fakty lub cechy, które muszą być prawdziwe w rzeczywistym świecie, by nasz biznes lub oferta mogły osiągnąć sukces. Każdy nowy biznes lub oferta mają zestaw Niezwykle Ważnych Założeń, i jeśli jakiekolwiek z nich okaże się fałszywe, pomysł biznesowy będzie dużo mniej obiecujący niż się wydaje.

Tego samego dnia, gdy ogłoszono światu pomysł na Fitbit, pozwolono klientom zamówić Fitbit na stronie internetowej, na podstawie niewiele więcej niż opisu tego, co będzie robić urządzenie i kilku wizualizacji tego, jak produkt będzie wyglądał. System rachunkowy gromadził nazwiska, adresy i weryfikował numery kart kredytowych, ale nie pobrano żadnych opłat, dopóki produkt nie był gotowy do wysyłki, co dało firmie wyjście na wypadek, gdyby ich plany się nie powiodły. Zamówienia zaczęły napływać, a miesiąc później inwestorzy mieli pewność, że zarobią do 2 milionów dolarów za urzeczywistnienie Fitbita. Rok później pierwszy prawdziwy Fitbit został wysłany do klientów.

Jeśli nie jesteśmy zawstydzeni pierwszą wersją swojego produktu, to znaczy, że wypuściliśmy go na rynek zbyt późno.

Wybierzmy trzy najważniejsze cechy lub opcje, naprawdę porządnie je dopracujmy, a potem zapomnijmy o wszystkim innym. Skupiając się na tylko kilku najważniejszych opcjach w pierwszej wersji jesteśmy zmuszeni, by znaleźć prawdziwą esencję i wartość produktu.

Zwiększenie Przyrostowe to proces wykorzystujący Cykl Powtarzalności, by dodać nowe korzyści do istniejącej oferty. Ten proces jest prosty: tworzymy i testujemy dodatki do podstawowej oferty, zostawiamy te, które się sprawdzają, i wyrzucamy te, które się nie sprawdzają.

Poświęcanie czasu i energii na zachowywanie się jak bywalec salonów zmniejsza ilość zasobów, które możemy poświęcić na tworzenie prawdziwej wartości dla klientów.

Reklama to podatek, który płacimy za bycie przeciętnym.

Ludzie nie kupują ćwierćcalowych wierteł; kupują ćwierćcalowe dziury.

Produkt, który nie będzie się sprzedawał bez reklamy, nie będzie się sprzedawał z zyskiem dzięki reklamom.

Jeśli do Progressive zgłasza się człowiek, którego firma chce zamienić w klienta, podaje mu cenę i zachęca do zakupienia polisy ubezpieczeniowej natychmiast. Jeśli to nie jest typ klienta Progressive, podają mu informację, gdzie indziej może znaleźć lepszą cenę i zachęca go do zakupu ubezpieczenia u konkurencji.

Analiza klientów może pozwolić na odrzucenie złych klientów, zanim zaczniemy z nimi robić interesy. Im lepiej określimy idealnego klienta, tym lepiej możemy odfiltrować potencjalnych klientów, którzy nie pasują do tego opisu, i tym lepiej będziemy się w stanie skupić na dobrej obsłudze naszych najlepszych klientów.

Nasz praca w charakterze specjalistów ds. marketingu nie polega na przekonywaniu ludzi do tego, by chcieli tego, co im oferujemy: polega na pomaganiu potencjalnym klientom w przekonaniu ich samych, że to, co oferujemy pomoże im otrzymać to, czego tak naprawdę chcą.

Wszystko co słyszymy jest opinią, nie faktem. Wszystko co widzimy jest punktem widzenia, nie prawdą.
– Marek Aureliusz

Dobra historia sprawi, że nawet najlepsza oferta będzie się wydawać jeszcze lepsza.

Podróż Bohatera rozpoczyna się od jego przedstawienia: normalnej osoby, która doświadcza prób i znojów życia codziennego. Bohater otrzymuje wtedy „wezwanie do przygody”: wyzwanie, misję lub odpowiedzialność, które wymagają, by wspięli się ponad swoją zwykłą egzystencję i wyostrzyli swoje umiejętności i możliwości, by zatriumfować. Gdy Bohater przyjmuje wezwanie, odchodzi od swoich zwykłych doświadczeń i wkracza w nowy świat niepewności i przygody. Seria niezwykłych doświadczeń wprowadza Bohatera w nowy świat, a w pogoni za ostatecznym sukcesem przechodzi wiele prób i poznaje wiele sekretów. Gdy już wytrwa w obliczu przeciwności losu i pokona wroga, otrzymuje ogromny dar lub siłę, a potem powraca do zwykłego świata, by podzielić się tą wiedzą, mądrością lub skarbem z ludźmi. W zamian Bohater zyskuje szacunek i podziw wszystkich.

Nasi klienci chcą być Bohaterami.

Opowiedzenie historii o ludziach, którzy już przeszli drogę, nad którą zastanawiają się nasi potencjalni klienci to potężna historia, która sprawi, że będą chcieli się zaangażować. Świadectwa, przypadki badawcze i inne historie są ogromnie skuteczne, jeśli chodzi o zachęcenie potencjalnych klientów do przyjęcia naszego „wyzwania do przygody”.

Jeśli chcesz mieć publiczność, zacznij bójkę.” – irlandzkie przysłowie.

Kontrowersje wywołują dyskusję. Dyskusja to uwaga.

Kontrowersje posiadające cel są cenne; kontrowersje dla samych kontrowersji lub kontrowersje, które obniżają popyt, nie są cenne.

Punkt widzenia rynku staje się naszą rzeczywistością.

Najlepsze firmy na świecie zdobywają zaufanie potencjalnych klientów i pomagają im zrozumieć, dlaczego warto zapłacić za ich ofertę. Nikt nie chce podjąć złej decyzji lub dać się wykorzystać, więc sprzedaże polegają głównie na pomaganiu potencjalnemu klientowi w zrozumieniu, co jest ważne i przekonywaniu ich, że rzeczywiście jesteśmy w stanie spełnić swoje obietnice.

Jest tylko jeden szef: klient. I może zwolnić wszystkich w firmie, od kierownika w dół, po prostu wydając pieniądze gdzieś indziej.” – Sam Walton

Dokonajmy pierwszej zyskownej transakcji jak najszybciej, ponieważ to właśnie moment, w którym dokonuje się przejście od projektu do biznesu.

Kompromis to sztuka podzielenia tortu w taki sposób, by wszyscy uwierzyli, że mają największy kawałek.

Jeśli spodziewamy się, że ludzie będą płacić nam prawdziwe pieniądze za to, co oferujemy, musimy być w stanie podać im Powód dla którego warto zapłacić proponowaną cenę.

Istnieją cztery sposoby, by uzasadnić cenę czegoś wartościowego:
(1) koszt odtworzenia
(2) porównanie rynkowe
(3) zdyskontowany przepływ pieniężny/ wartość bieżąca netto
(4) porównanie wartości
Te Cztery Metody Ustalania Ceny pomogą nam oszacować, ile coś jest potencjalnie warte dla naszych klientów.

Metoda kosztu odtworzenia uzasadnia cenę, odpowiadając na pytanie „Ile kosztowałoby odtworzenie tego produktu?”.

Metoda porównania rynkowego uzasadnia cenę, odpowiadając na pytanie „Po ile sprzedawane są inne, podobne rzeczy?”.

Metoda zdyskontowanego przepływu pieniężnego/ wartości bieżącej netto (DCF/NPV) uzasadnia cenę, odpowiadając na pytanie „Ile to jest warte, jeśli z czasem może przynosić zyski?”

Możemy wykorzystać równania, by obliczyć, ile byłaby warta seria płatności w określonym przedziale czasowym, jeśli otrzymalibyśmy ją w formie jednej wpłaty. Równania można znaleźć na stronie http://pl.wikipedia.org/wiki/Zdyskontowane_przep%C5%82ywy_pieni%C4%99%C5%BCne

Zdyskontowany przepływ pieniężny/ wartość bieżącą netto wykorzystuje się tylko do wyceny rzeczy, które mogą przynieść ciągły dopływ gotówki, co sprawia, że często wycenia się w ten sposób firmy, gdy są sprzedawane lub nabywane – im więcej zysków firma generuje co miesiąc, tym więcej wart jest dla kupującego.

Metoda porównania wartości uzasadnia cenę, odpowiadając na pytanie „Dla kogo jest to szczególnie cenne?”.

Patrząc na unikatowe cechy tego, co oferujemy i odpowiadające wartości tych cech dla określonych osób, często możemy uzasadnić wyższe ceny.

Porównanie wartości jest zwykle optymalnym sposobem wyceny oferty, ponieważ wartość oferty dla określonej grupy może być dość wysoka, dzięki czemu uzyskamy dużo lepszą cenę. Do ustalenia wartości podstawowej możemy wykorzystywać inne metody, ale powinniśmy się skupić na tym, ile nasza oferta jest warta dla grupy docelowej, a potem odpowiednio dopasować swoją cenę.

Wyobraźmy sobie, że współpracujemy z korporacją z listy 500 firm z najwyższymi przychodami magazynu Fortune i zapewniamy jej stałe usługi, które zwiększają jej roczne przychody o 100 milionów dolarów. Czy nasze usługi są warte 10 milionów rocznie? Jasne – mimo wszystko, która firma zrezygnowałaby z 90 milionów stałego przychodu? Czy ma znaczenie fakt, że zapewnienie tych cennych usług nie kosztuje nas zbyt wiele? Zdecydowanie nie – nawet jeśli nasze koszty wynoszą sto dolarów rocznie, dzięki naszej usłudze zapewniamy olbrzymią wartość, za którą stoi względnie wysoka cena. Czy ma znaczenie, że większość usług business-to-business kosztuje 10 000 dolarów lub mniej? Zdecydowanie nie – zapewniamy dużo większą wartość niż inne usługi na rynku, co całkowicie uzasadnia wyższą cenę.

Sprzedaż w oparciu o wartość to proces zrozumienia i wzmacniania Powodów, dla których nasza oferta jest cenna dla kupującego.

Dzięki zrozumieniu i wzmacnianiu Powodów, dla których transakcja jest cenna dla klienta, jednocześnie zwiększamy prawdopodobieństwo transakcji, jak i wysokość ceny, którą kupujący będzie w stanie zapłacić.

Sprzedaż w oparciu o wartość nie polega na mówieniu – polega na myśleniu.

Neil Rackham w swoich znanych książkach na temat SPIN Sellingu opisuje cztery etapy skutecznej sprzedaży:
(1) zrozumienie sytuacji
(2) określenie problemu
(3) wyjaśnienie krótko- i długoterminowych następstw tego problemu
(4) oszacowanie potrzeby-opłacalności lub finansowych i emocjonalnych korzyści, których doświadczy klient po rozwiązaniu problemu.

Zamiast wparowywać z przedwczesną, sztampową nachalną reklamą, sprzedawcy, którzy osiągają sukces skupiają się na zadawaniu szczegółowych pytań, by dotrzeć do sedna tego, czego naprawdę chce potencjalny klient.

Ulepsz użytkownika, a nie produkt. W wartości chodzi nie tyle o rzecz, co o to, co ona umożliwia. Nie produkuj lepszych aparatów fotograficznych – produkuj lepszych fotografów.” – Kathy Sierra

Druga strona ma zawsze także Drugą Najlepszą Możliwość – to przeciwko niej negocjujemy. Jeśli sprzedajemy produkt, który kosztuje 100$, konkurujemy z inną dobrą rzeczą, którą można zrobić z tymi 100$: oszczędzić, zainwestować lub kupić coś innego.

Zrozumienie Drugiej Najlepszej Możliwości danej osoby daje nam dużą korzyść sprzedażową: możemy tak skonstruować umowę, by była bardziej atrakcyjna niż ich druga najlepsza możliwość.

W każdych negocjacjach istnieją Trzy Uniwersalne Waluty: zasoby, czas i elastyczność. Każda z tych walut może zostać wymieniona na większą lub mniejszą ilość innej.

Wzajemność sprawia, że bardziej prawdopodobne jest, że kupujący „odpłacą się” dużo większym przyzwoleniem. Im więcej uczciwej wartości zapewnimy za pierwszym razem, tym bardziej będą podatni gdy będziemy chcieli dokonać sprzedaży.

Nasi potencjalni klienci wiedzą, że nie jesteśmy idealni, więc nie udawajmy, że jesteśmy. Ludzie stają się podejrzliwi, gdy coś wydaje się „zbyt piękne, by było prawdziwe”. Jeśli oferta wydaje się nienaturalnie dobra, nasi potencjalni klienci zaczynają zadawać sobie pytanie „Gdzie jest haczyk?”. Zamiast prowokować ich do rozmyślań, powiedzmy im sami.

Zaoferujmy bardzo silną gwarancję odwracającą ryzyko i rozciągnijmy okres wolny od ryzyka tak, jak to tylko możliwe.

Jeśli anulujemy subskrypcję w wypożyczalni Netflix, trzy do sześciu miesięcy później otrzymamy od Netflix pocztówkę lub e-mail z ofertą wykupienia kolejnej subskrypcji po niższej cenie. Jeśli nie odpowiemy, będą wysyłać kolejne wiadomości co kilka miesięcy, dopóki nie wykupimy kolejnej subskrypcji albo nie poprosimy o całkowite usunięcie z listy mailingowej.

Kampanie reaktywacyjne to zawsze najprostsze i najbardziej zyskowne działanie marketingowe, jakie możemy wykorzystać.

Przepływ Wartości to zbiór wszystkich kroków i wszystkich procesów od początku procesu Tworzenia Wartości aż do dostarczenia klientowi końcowego rezultatu.

System Produkcyjny Toyoty [ang. Toyota Production System, TPS] był pierwszą operacją produkcyjną na dużą skalę, w której cały czas systematycznie analizowano cały Przepływ Wartości. Bardzo szczegółowa analiza systemu produkcyjnego pomogła w ciągłym wprowadzaniu małych, zyskownych ulepszeń: inżynierowie Toyoty wprowadzają co roku ponad milion ulepszeń do Systemu Produkcyjnego Toyoty.

Najlepszym sposobem na zrozumienie Przepływu Wartości jest stworzenie diagramu. Śledzenie kroków lub transformacji, które przechodzi oferta, od początku do końca jest niezwykle pouczającym procesem.

Niech nasz Przepływ Wartości będzie jak najmniejszy i jak najbardziej wydajny.

Efekt Oczekiwania: jakość = wyniki – oczekiwania.

Gdy zamawiamy coś ze sklepu Zappos, bardzo prawdopodobne jest, że otrzymamy przyjemną niespodziankę: nasze buty zostaną dostarczone następnego dnia, kilka dni przez planowanym dostarczeniem. Zappos mógłby reklamować „darmową przyśpieszoną dostawę”, ale tego nie robi – niespodzianka jest dużo cenniejsza.

By klienci byli zadowoleni, oferta musi przerastać ich oczekiwania.

Jak dwóm młodym facetom udało się wedrzeć na konkurencyjny rynek budowlańców, którzy byli w biznesie dłużej, niż oni byli na świecie? Po prostu: gdy zatrudniamy Aarona i Pata, możemy być absolutnie pewni, że robota zostanie wykonana dobrze i na czas. Budowlańcy są znani z nieprzewidywalności: często przychodzą do pracy spóźnieni, pracują zbyt długo lub niedbale i mają złe nastawienie. Sekretem sukcesu Aarona i Pat jest przewidywalność – wykonują wspaniałą robotę za każdym razem, kończą zlecenie zgodnie z planem i zawsze miło się z nimi pracuje. Dzięki temu ich terminarz jest cały czas zapełniony.

Pogwałcenie oczekiwań lojalnych klientów nie jest sposobem na sukces – jeśli oferujemy coś zupełnie innego, przedstawmy to jako coś nowego.

Najlepszym sposobem, by zacząć zwiększać wydajność, to zacząć ją mierzyć. Ile czasu zajmuje naszemu systemowi biznesowemu wyprodukowanie dolara zysku? Jak długo zajmuje wyprodukowanie kolejnej jednostki na sprzedaż lub kolejnego szczęśliwego klienta?

Istnieje górna granica tego, co może wyprodukować każdy pojedynczy system biznesowy. Mnożenie, tworzenie większej liczby identycznych systemów biznesowych na podstawie sprawdzonego modelu, może rozszerzyć ich zdolność do dostarczenia wartości większej liczbie klientów. To główna korzyść płynąca z franczyzy: zamiast ponownie wymyślać model biznesowy, otworzenie franczyzy pomaga pomnożyć model, który już działa. Im łatwiej jest pomnożyć nasz system biznesowy, tym więcej wartości możemy ostatecznie dostarczyć.

Im mniejsze zaangażowanie ludzi jest wymagane do tworzenia i dostarczania wartości, tym bardziej wymierny jest biznes.

Nie konkuruj z rywalami – spraw, żeby byli nieważni.” – W. Chan Kim, Blue Ocean Strategy

Jedynym dobrym sposobem na wykorzystanie pożyczki lub kapitału zewnętrznego w tworzeniu systemu jest uzyskanie dostępu do Zwielokrotnienia Mocy [ang. Force Multiplier], do którego nie otrzymalibyśmy dostępu w żaden inny sposób.

Zawsze wybierajmy najlepsze narzędzie, jakie możemy uzyskać, lub na jakie możemy sobie pozwolić. Wysokiej jakości narzędzia dają nam maksymalne wyniki przy minimalnym wkładzie. Inwestując w Zwielokrotnienie Mocy, zyskujemy wolny czas, energię i uwagę, które możemy skierować na budowanie swojego biznesu, a nie na samo prowadzenie go.

Jeśli nie potrafisz opisać tego, co robisz, jako procesu, to nie wiesz, co robisz.” – W. Edwards Deming

Większość ludzi broni się przed tworzeniem systemów biznesowych, ponieważ wydaje im się, że to dodatkowa praca. Wszyscy jesteśmy zajęci i łatwo jest się poczuć tak, jakbyśmy nie mieli czasu na tworzenie i ulepszanie systemów, ponieważ już teraz mamy zbyt wiele pracy.

Finanse to sztuka i nauka zajmująca się obserwacją pieniędzy napływających do biznesu i wypływających z niego, a następnie decydująca, na co je przeznaczyć i ustalająca, czy to, co robimy, przynosi pożądane efekty. To naprawdę nie jest bardziej skomplikowane. Tak, możemy mieć wyszukane modele i żargon, jednak ostatecznie po prostu wykorzystujemy liczby, by zdecydować, czy nasz biznes działa w taki sposób, w jaki sobie założyliśmy, i czy wyniki są wystarczające.

Gdy firma próbuje zmaksymalizować przychody przez wyciąganie od klientów niewielkich kwot lub próby zdobycia zbyt wielkiej wartości, klienci uciekają.

Istnieją tylko cztery sposoby zwiększenia przychodów firmy:
Zwiększenie liczby obsługiwanych klientów.
Zwiększenie średniej wielkości transakcji poprzez sprzedawanie większych ilości.
Zwiększenie częstotliwości transakcji na klienta.
Podniesienie cen.

Zawsze skupiajmy większość swoich wysiłków na obsłudze swojego idealnego klienta. Idealni klienci kupują wcześnie i często, wydają najwięcej, rozpowiadają o nas i są w stanie zapłacić za dodatkową wartość, którą zapewniamy.

W momencie, gdy popełniamy błąd w ustalaniu ceny, zjadamy swoją reputację lub zyski.

Celem klienta nie jest zyskanie sprzedaży. Celem sprzedaży jest zyskanie klienta.

Cała prawda znajduje się na koncie bankowym.

Wartość pieniądza w czasie może pomóc nam ustalić maksymalną kwotę, którą powinniśmy zapłacić za firmę, która ma zyski w wysokości 200 000$ rocznie. Przyjmując, że oprocentowanie wynosi 5%, brak jest wzrostów i dokonujemy obliczeń na najbliższe 10 lat, „teraźniejsza wartość” tych przyszłych przepływów gotówki wynosi 1 544 347$. Jeśli zapłacimy mniej, będziemy do przodu.

Dokonujmy ulepszeń o 1% dziennie przez zaledwie 70 dni i podwajamy wartość.

Obligacje to dług sprzedawany indywidualnemu pożyczkodawcy. Zamiast prosić o pożyczkę bezpośrednio w banku, firma prosi pojedyncze osoby lub inne firmy, by pożyczyły im pieniądze bezpośrednio. Nabywcy obligacji przekazują pieniądze bezpośrednio do firmy, które są wypłacane w ustalonej wcześniej wysokości przez określony czas. Gdy ten czas się skończy (tj. obligację można wykupić), firma oprócz wypłacanych wcześniej kwot musi zwrócić początkową kwotę pożyczki.

Finansowanie wierzytelności może zapewnić miliony dolarów dostępnego kredytu, ale ma też swoją cenę: kredytowi towarzyszy przejęcie kontroli nad należnościami firmy. Ponieważ bank kontroluje należności, może upewnić się, że pożyczka zostanie spłacona przed wszystkim innym, włączając w to pensje pracowników i prowizje dla sprzedawców.

Jeśli sięgamy po sukces – stanie się obrzydliwie bogatym dzięki stworzeniu wielkiej firmy – prawdopodobnie potrzebujemy finansowania. Jeśli chcemy być samowystarczalni i mieć możliwość podejmowania własnych decyzji, dużo lepiej jest unikać finansowania, by utrzymać kontrolę.

Radzenie sobie samemu to sztuka budowania firmy i kierowania nią bez finansowania.

Przodomózgowie: Ten niewielki płat tkanki mózgowej jest odpowiedzialny za zdolności poznawcze, które sprawiają, że jesteśmy ludźmi: samoświadomość, logikę, rozwagę, zahamowania i decyzje. Pod względem rozwojowym przodomózgowie jest bardzo młode i prawdopodobnie wyewoluowało, by pomóc nam sobie radzić z wieloznacznościami. Przez większość czasu rządzi nasze śródmózgowie i tyłomózgowie – działamy zgodnie z instynktem, na autopilocie. To zmienia się jednak, gdy stajemy przed czymś niespodziewanym lub nieznanym, co dezorientuje zdolność mózgu do przewidywania, co stanie się później. To wtedy do akcji wkracza przodomózgowie, zbiera dane i rozważa możliwości. Po przemyśleniach i analizie przodomózgowie decyduje, co robić, na podstawie tego, co wydaje się w danej chwili najlepsze. Gdy decyzja zostaje podjęta, śródmózgowie i tyłomózgowie podejmują normalne działanie i przeprowadzają to, co zostało zdecydowane.

Jedną z najlepszych rzeczy, które możemy zrobić, by robić więcej, jest oddzielenie siebie od głosu w głowie.

Medytacja to proste działanie, które może pomóc odseparować nasze „ja” od głosu w głowie. W medytacji nie ma nic mistycznego ani magicznego – po prostu oddychamy i obserwujemy, co robi nasz „małpi umysł”, nie utożsamiając się z nim. Po chwili głos staje się cichszy i poprawia się nasza umiejętność trzymania się wybranego kursu.

Działanie ma miejsce wtedy i tylko wtedy, gdy znajdujemy rozbieżność pomiędzy tym czego doświadczamy i tego, czego chcemy doświadczyć.

Za każdym razem, gdy osoba lub firma stwierdzają, że sukces został osiągnięty, zatrzymuje się postęp.

Naukowcy przebadali maratończyków i ultra maratończyków (ludzi, którzy regularnie biegają od 80 do 160 km bez przerwy), by dowiedzieć więcej na temat tego, jak ciało reaguje na ból. Oto, co udało im się ustalić: gdy jesteśmy tak zmęczeni, że wydaje nam się, że w każdej chwili możemy kopnąć w kalendarz, fizjologicznie rzecz biorąc, w ogóle nie zbliżamy się do śmierci. Sygnały, które mózg wysyła ciału to podstęp, który służy jako ostrzeżenie, prowokujące nas do zachowania części energii w rezerwie, na wypadek, gdyby była potrzebna później.

Jeśli uważamy, że nasza waga, zdrowie czy budowa ciała są w porządku, prawdopodobnie nie zmienimy sposobu odżywiania i nie zaczniemy spontanicznie ćwiczyć. Jeśli jest nam dobrze w naszym kręgu społecznym i z naszą pewnością siebie, prawdopodobnie nie będziemy robić zbyt wiele, by poprawić swoje umiejętności społeczne, czy poszerzyć krąg znajomych. Jeśli myślimy, że zarabiamy wystarczająco dużo pieniędzy, prawdopodobnie nie zrobimy zbyt wiele by zarabiać więcej.

Dobre książki, magazyny, blogi, dokumenty, a nawet konkurencja są cenne, jeśli zmieniają nasze oczekiwania wobec tego, co jest możliwe.

Gdy odkrywamy, że inni ludzie faktycznie robią coś, co wcześniej uważaliśmy za nierealne lub niemożliwe, to nasze Poziomy Odniesienia zmieniają się w bardzo pożyteczny sposób. Musimy wiedzieć jedynie, że to, czego chcemy jest możliwe, a wtedy znajdziemy sposób, by to zdobyć.

Reorganizacja to losowe działanie, które ma miejsce, gdy Poziom Odniesienia zostaje zmieniony, ale nie wiemy, co zrobić, by znów przejąć kontrolę nad postrzeganiem. Kryzys wieku średniego, którego doświadcza wielu ludzi to doskonały przykład reorganizacji. Nie do końca wiemy, co zrobić, by wyeliminować obawy, które odczuwamy, więc zaczynamy robić nietypowe dla nas rzeczy, jak porzucenie pracy po to, by wędrować z plecakiem po Europie lub zrobienie sobie tatuażu i kupienie motocyklu. Reorganizację odczuwamy tak, jakbyśmy przegrali, mieli depresję lub zwariowali – to zupełnie normalne. Nasz mózg zaczyna wypluwać przeróżne rodzaje pomysłów z sufitu, by znaleźć coś, co poprawi sytuację.

Reorganizacja to neurologiczna podstawa nauki.

Jeśli nasz umysł nie nauczył się jeszcze, co robić w określonej sytuacji, najlepszym sposobem na rozwiązanie problemu jest wypróbowanie nowych rzeczy, aby zgromadzić dane. To właśnie po to jest reorganizacja –impuls, by zastanowić się nad nowymi rzeczami lub wypróbować je i zobaczyć, co się sprawdza.

Najlepiej z tym nie walczyć.

Opieranie się lub tłumienie impulsu do próbowania czegoś nowego spowalnia naukę.

Pewne spostrzeżenia na temat naszego życia są poza naszą kontrolą, a reorganizacja jest potrzebna, byśmy mogli zgromadzić więcej danych na temat tego, jak je naprawić. Gdy już dowiemy się, jak ponownie przejąć kontrolę nad spostrzeżeniami, reorganizacja sama się zatrzymuje.

Świadomie zmieniajmy swoje przekonania i mentalne stymulacje poprzez przypominanie sobie wydarzeń z przeszłości i aktywne reinterpretowanie ich.

Siłę woli możemy traktować jako instynktowne przejęcie kontroli – to sposób na przerwanie automatycznego przetwarzania, żeby zrobić coś innego.

Nasza umiejętność skutecznego wykorzystywania siły woli do samokontroli zależy od fizjologicznego paliwa: glukozy we krwi. Działania siły woli zużywają względnie duże ilości glukozy, a gdy te zapasy się kończą, trudno jest nam wykorzystywać siłę woli do powstrzymywania zachowania.

Najlepszym sposobem na wykorzystanie ograniczonych zasobów siły woli jest wykorzystywanie struktur kierujących do zmiany struktury środowiska, a nie swojego zachowania.

Wystawne budynki Las Vegas Strip są olbrzymimi pomnikami ludzkiej głupoty.

Wyobraźmy sobie, że za trzydzieści lub czterdzieści lat nasze wnuki wyrażą swoją opinię na temat wyników naszej decyzji. Czy będą chwalić naszą mądrość, czy ganić nas za głupotę?

Oto ciekawy fakt na temat ludzi: jest nam naprawdę trudno uświadomić sobie, że czegoś nie ma.

Wspaniałe zarządzanie jest nudne – i często nie daje satysfakcji. Cechą charakterystyczną skutecznego managera jest przewidywanie prawdopodobnych problemów i rozwiązywanie ich jeszcze zanim staną się problemami. Wydaje się, że niektórzy z najlepszych managerów na świecie nie robią zbyt wiele, ale wszystko jest wykonywane na czas i poniżej ustalonego budżetu.

Problem polega na tym, że nikt nie widzi wszystkich złych rzeczy, którym zapobiega wspaniały manager. W rzeczywistości bardziej prawdopodobne jest, że mniej uzdolnieni managerowie zostaną nagrodzeni, ponieważ wszyscy widzą, jak „doprowadzają do pewnych rzeczy” i „poruszają niebo i ziemię” by rozwiązać problemy – problemy, które mogli stworzyć sami przez kiepskie zarządzanie. Pamiętajmy, by sowicie wynagrodzić managera, który nie robi scen, ale cicho i skutecznie wykonuje swoją pracę.

Niedostrzeganie nieobecności sprawia, że zapobieganie jest ogromnie niedoceniane.

Jeśli usiłujemy sprzedać nieobecność lub zapobieganie, wykonujemy syzyfową pracę, nawet jeśli nasz produkt jest wspaniały.

Niedostrzeganie nieobecności sprawia także, że ludziom trudno jest „nic nie robić”, gdy zdarza się coś złego, nawet jeśli nie robienie niczego jest najlepszym działaniem. Często najlepszym działaniem jest decyzja o braku działania, ale często jest ona dla ludzi trudna do emocjonalnego zaakceptowania.

Doświadczenie jest cenne głównie dlatego, że ekspert ma większą umysłową bazę danych z powiązanymi wzorami, a przez to większą szansę, by dostrzec nieobecność. Zauważając zmiany w oczekiwanych wzorach, doświadczeni ludzie częściej doświadczają „dziwnego uczucia”, że coś „nie jest do końca w porządku”, co jest często wystarczającym ostrzeżeniem, by znaleźć problem, zanim stanie się poważny.

Naukowiec Gary Klein w swojej książce „Sztuka podejmowania decyzji. Dlaczego mądrzy ludzie dokonują złych wyborów” opowiada historię grupy strażaków gaszących pożar na pierwszym piętrze domu. Gdy polano wodą pożar u podstawy, ogień nie zachował się tak, jak się tego spodziewano – wcale się nie zmniejszył. Dowódca zauważył to i kazał wszystkim wyjść z budynku – coś było nie tak. Kilka minut później dom się zawalił – pożar zaczął się w suterenie i zniszczył fundamenty. Gdyby strażacy zostali w środku, zginęliby. To siła i korzyści płynące z doświadczenia.

Dodanie elementu niedostatku do swojej oferty to wspaniały sposób, by zachęcić ludzi do podjęcia działania. Niedostatek sprawia, że ludzie rozumieją, że stracą coś wartościowego, jeśli będą czekać, co sprawia, że decydują się działać natychmiast, jeśli chcą mieć oferowaną rzecz. Im mniej jest wartości, tym bardziej intensywne jest pragnienie.

Ludzka uwaga, by być podtrzymywana, potrzebuje nowości. Cały czas oferujmy coś nowego, a ludzie będą zwracać uwagę na to, co mamy do zaoferowania.

Myślenie jest proste. Działanie jest trudne. Działanie tak, jak myślimy, jest najtrudniejsze” – Goethe

P.J. Eby, były programista komputerowy, który specjalizuje się w pomaganiu ludziom w bardziej produktywnym wykorzystywaniu ich umysłów, tak definiuje Monoidealizm: stan, w którym mamy na myśli dokładnie jedną rzecz, bez żadnych konfliktów. To warunek, który skutkuje podejmowaniem działania w związku z myślą.

Mija od dziesięciu do trzydziestu minut zanim nasz umysł stanie się zaabsorbowany tym, co robimy. Rozmowy telefoniczne, współpracownicy „wpadający, by poznać nasza opinię” i inne nieoczekiwane wymagania wobec naszej uwagi przerwą nasz stan Monoidealny, więc podstawowym priorytetem powinno być upewnienie się, że nie będziemy rozpraszani.

Eliminujmy wewnętrzne konflikty.

Nie byłem zadowolony z tego, jak rozwijała się moja praca, a więcej niedziałających rzeczy byłoby stratą. Poświęcenie czasu na poprawienie struktury książki rozwiązało konflikt, jednocześnie ulepszając książkę i eliminując źródło oporu.

Rozpocznijmy proces uwagi wykonując „pęd”. Ponieważ wdrożenie się może zająć od dziesięciu do trzydziestu minut, odłożenie dziesięciu do trzydziestu minut na szybki wybuch skupionej pracy może ułatwić szybkie wejście w temat.

Jakie są dwie lub trzy najważniejsze rzeczy, które muszę dzisiaj zrobić? Jakie rzeczy – jeśli zostaną wykonane dzisiaj – stanowiłyby wielką różnicę?” Zapiszmy tylko te zadania na swojej Liście Najważniejszych Rzeczy, a rano spróbujmy je zrobić jako pierwsze.

Ustalenie sztucznego terminu ostatecznego jest ogromnie skuteczne. Jeśli postawimy sobie za cel ukończenie wszystkich najważniejszych rzeczy z listy przed 10 rano, będziemy zdumieni, jak szybko możemy ukończyć najważniejsze zadania na dany dzień.

Ustalenie niejasnego celu jest jak wejście do restauracji i powiedzenie „Jestem głodny. Chcę coś zjeść”. Będziemy głodni, dopóki czegoś nie zamówimy.

Jednym z fascynujących następstw funkcji dopasowywania wzorów w naszym mózgu jest to, że stale skanujemy środowisko pod kątem użytecznych informacji. Jeśli powiemy naszemu mózgowi, co konkretnie chcemy znaleźć, zaalarmuje nas, jeśli tylko nasze zmysły to wyczują.

Poświęcając kilka chwil na świadome zdecydowanie, czym jesteśmy zainteresowani i czego szukamy, możemy zaprogramować nasz umysł tak, by alarmował nas, gdy zauważy coś ważnego.

Poświęcamy kilku minut zanim rozpoczniemy czytanie, by ustalić (1) dlaczego chcemy przeczytać te materiały i (2) jakich informacji szukamy. Zapisanie kilku notatek zanim weźmiemy książkę do ręki wzmacnia to, co dokładnie chcemy znaleźć. Po określeniu swojego celu, bierzemy książkę i szybko ją kartkujemy, poświęcając szczególną uwagę spisowi treści, nagłówkom poszczególnych sekcji i indeksowi – skoncentrowanym źródłom informacji na temat tego, co zawiera książka i jak ustrukturyzowany jest materiał. Zapisanie terminów i koncepcji, które wydają się szczególnie ważne, pomaga torować mózg w kierunku zauważania ich, gdy pojawią się później. Ten proces zajmuje tylko kilka minut, ale jego wpływ na prędkość czytania jest olbrzymi.

Możliwe jest wyciągnięcie większości użytecznych treści z niemal każdej książki non-fiction w mniej niż dwadzieścia minut.

Pięć „Dlaczego?” to technika, która pomaga nam odkrywać, czego rzeczywiście chcemy. Zamiast brać pod uwagę powierzchowną wartość tego, czego pragniemy, możemy bardziej dokładnie określić swoje najważniejsze pragnienia dzięki przeanalizowaniu podstawowej przyczyny, dla której tego chcemy. Zastosowanie techniki Pięciu „Dlaczego?” jest proste: ilekroć ustalimy sobie cel, zapytajmy siebie, dlaczego tego chcemy. Jeśli chcemy zostać milionerami, zadajmy sobie pytanie, dlaczego chcemy mieć milion dolarów.

Celem techniki Pięciu „Jak?” jest stworzenie całego łańcucha działań od wielkiego pomysłu aż do rzeczy, które możemy zrobić teraz.

Słowa to soczewka, która skupia nasz umysł.” – Ayn Rand

Nasz umysł działa w taki sposób, że lepiej radzi sobie informacjami na zewnątrz głowy niż myślami, które kołaczą wewnątrz niej.

Uzewnętrznienie, zmieniając nasz wewnętrzny proces myślowy w zewnętrzną formę, daje nam możliwość ponownego włożenia informacji do naszego mózgu za pośrednictwem innego kanału, co daje nam dostęp do dodatkowych zasobów poznawczych, które możemy wykorzystać, by przetworzyć te same informacje w inny sposób.

Wyzwania i problemy, które wydają się nie do pokonania, gdy tłuką się wewnątrz naszego płatu czołowego, mogą często zostać rozwiązane niespodziewanie szybko, gdy zostaną przelane na papier.

Rozwiązywanie własnych problemów podczas rozmowy z przyjacielem lub współpracownikiem. Gdy już skończymy mówić, prawdopodobnie będziemy mieć większy wgląd w nasz problem.

Samo-wywoływanie. Zadając sobie pytania, odkrywamy możliwości, o których wcześniej nie myśleliśmy i torujemy swój mózg tak, by zauważał powiązane informacje.

Symulacja kontrfaktyczna pozwala nam „zmusić” mózg do przeprowadzenia symulacji, które chcemy, by przeprowadził.

Ingvar Kamprad, założyciel firmy IKEA, powiedział kiedyś „Jeśli podzielicie swój dzień na dziesięciominutowe odcinki i spróbujecie zmarnować jak najmniej z tych dziesięciominutowych odcinków, będziecie zdumieni, jak wiele możecie zrobić.”

Zasada Ingvara – załóż, że ukończenie każdego zadania nie zajmie więcej niż dziesięć minut, a później zacznij.

Słynny dowcip Karola Darwina: „Ignorancja częściej jest przyczyną pewności siebie, niż wiedza”.

Gdy już dowiemy się czegoś więcej na jakiś temat, stajemy się „świadomie niekompetentni” – wiemy, że nie wiemy, co robimy. W wyniku tego, wiele osób staje się mniej pewnych swoich możliwości niedługo po tym, jak dowiedzą się czegoś więcej na dany temat.

Wykształcenie „świadomej kompetencji” – stanu, w którym wiemy, co robimy – wymaga doświadczenia, wiedzy i praktyki. Gdy jesteśmy świadomie kompetentni, odzyskujemy pewność siebie: znamy granice swojej wiedzy i możemy dokładnie ocenić swoje zdolności.

Paradoksalnie, jednym z najlepszych sposobów na ustalenie, czy mamy rację, jest aktywne poszukiwanie informacji, które udowadniają, że nie mamy racji.

Poszukiwanie dowodów obalających naszą teorię pokaże nam błąd w naszym myśleniu albo dostarczy dodatkowych dowodów na to, że rzeczywiście mamy rację – jeśli tylko wstrzymamy się z oceną na tyle długo, by uczyć się z doświadczenia.

Tylko ci, którzy ryzykują, że pójdą za daleko, mogą dowiedzieć się, jak daleko można pójść.

Niezwykle łatwo jest wpaść w pułapkę porównywania swoich wyników do wyidealizowanej wersji siebie, w której możemy wybudować Rzym w jeden dzień, a później w ramach rozrywki wybudować Wielki Mur Chiński.

Odkryjmy rzeczy warte przetestowania:
Ile snu potrzebujemy, by czuć się wypoczęci i czujni?
Po zjedzeniu jakich pokarmów czujemy się energiczni? Jakie jedzenie sprawia, że czujemy się źle lub jesteśmy ospali?
Kiedy pracujemy najbardziej produktywnie? Czy naszą produktywnością kierują jakieś wzory?
Kiedy mamy najlepsze pomysły? Co robimy, gdy przychodzą nam do głowy?
Jakie jest nasze największe źródło stresu lub niepokoju? Kiedy zaczynamy się martwić i dlaczego?

Testowanie to najlepszy sposób na upewnienie się, że nasze życie z czasem staje się coraz lepsze. Poprzez ciągłe próbowanie nowych rzeczy dowiadujemy się, co działa, a co nie. Z czasem odkryjemy zależności – rzeczy, które poprawiają nasze życie i rzeczy, które je pogarszają.

Siła to nasza zdolność do realizowania celów poprzez innych ludzi – im więcej mamy siły, tym więcej rzeczy możemy zrobić.

Jeśli nie mamy planu, o naszych działaniach będą decydować inni. Nie podejmując wysiłku, by pójść w kierunku, który uważamy za najlepszy, przekazujemy władzę tym, którzy mają plany.

Najlepszym sposobem na zwiększenie siły jest robienie czegoś, co zwiększa nasze wpływy i reputację. Im więcej ludzi wie, jakie są nasze zdolności, i szanuje stworzoną przez nas reputację, tym większą mamy siłę.

Anglia z dużo mniejszym wysiłkiem mogła produkować tkaniny, a Portugalia była dużo lepsza w produkcji wina. W związku z tym, zamiast marnować czas i pieniądze na zmagania z czymś, w czymś nie byli dobrzy, Portugalczycy i Anglicy lepiej wyszli na wyspecjalizowaniu się w jednej dziedzinie i wzajemnym handlu. Porównywalne zalety oznaczają, że lepiej jest wykorzystać swoje mocne strony, zamiast podpierać swoje słabości.

Porównywalna zaleta wyjaśnia także, dlaczego zróżnicowane zespoły konsekwentnie przewyższają wydajnością jednolite zespoły.

Zbyt wiele czasu spędzonego na komunikacji i koordynacji może zabić skuteczność zespołu.

8 objawów biurokratycznego załamania”, które można zaobserwować u zespołów cierpiących z powodu odgórnej komunikacji:
1. Niewidoczna decyzja – nikt nie wie, jak lub gdzie podejmowane są decyzje, proces decyzyjny nie jest przezroczysty.
2. Niedokończone sprawy – zbyt wiele zadań jest rozpoczętych, a zbyt mało jest doprowadzanych do końca.
3. Paraliż koordynacji – nic nie można zrobić bez konsultacji z zespołem połączonych ze sobą jednostek.
4. Nic nowego – nie ma fundamentalnych pomysłów, wynalazków czy pobocznego myślenia – ogólny brak inicjatywy.
5. Pseudo problemy – małe problemy są dysproporcjonalnie powiększane.
6. Osaczona centrala – centrala walczy o konsekwencję i kontrolę z lokalnymi/regionalnymi jednostkami.
7. Negatywne terminy – terminy ostateczne zadań stają się ważniejsze niż jakość wykonanej pracy.
8. Dominacja przychodzących – osoby reagują na elementy przychodzące – tj. wszystko, co pojawia się w ich koszyku zadań przychodzących – zamiast wykorzystywać własną inicjatywę.

Jeśli jakakolwiek z tych cech opisuje naszą codzienną rzeczywistość w pracy, to nasz zespół prawdopodobnie cierpi na przypadek komunikacji odgórnej. Lekarstwo na nią jest nieskomplikowane, ale nie łatwe: zespół powinien być tak mały, jak to możliwe.

Każdy głupiec potrafi krytykować, obwiniać i narzekać – i większość głupców to robi” – Dale Carnegie

Uprzejmość definiowana jako „akceptacja małych niedogodności na rzecz drugiej osoby”.

Postęp cywilizacji następuje przez zwiększenie liczby operacji, które możemy wykonywać bez myślenia o nich.

Nigdy nie mówmy ludziom, jak coś zrobić. Powiedzmy im, co robić, a zaskoczą nas swoją pomysłowością.

Nikt nie lubi, gdy się mu mówi, co dokładnie powinnien robić. „Mikromanagement” to zmora każdego pracownika – jeśli ktoś jest kompetentnym profesjonalistą, nic nie jest bardziej poniżające niż druga osoba określająca i analizująca najmniejsze szczegóły jego pracy. Mikromanagement jest nie tylko denerwujący – jest ogromnie niewydajny. Określanie każdego szczegółu nie tylko sprawia, że ludzie czują się mniej ważni, ale faktycznie pogarsza ich skuteczność. Żaden zestaw instrukcji, bez względu na to, jak szczegółowych, nie jest w stanie objąć każdej ewentualności. Gdy coś ulega nieuchronnym zmianom, mikromanagement ponosi klęskę.

Najlepszym sposobem na wyeliminowanie Efektu Obojętnego Przechodnia w zarządzaniu projektami jest upewnienie się, że każde zadanie ma przypisanego jednego, określonego wykonawcę i jasny termin ostateczny.

Planowanie to zgadywanie”. Powodem, dla którego jesteśmy tak kiepscy w planowaniu jest fakt, że nie jesteśmy wszechwiedzący – nieprzewidziane wydarzenia lub warunki mogą drastycznie wpłynąć na nawet najbardziej szczegółowe plany.

Najlepsze referencje niekoniecznie zawierają superlatywy: „niesamowity”, „najlepszy”, „zmieniający życie” i „rewolucyjny” są tak nadużywane, że ludzie spodziewają się ich i obniżają swoje oczekiwania. Najskuteczniejsze referencje zwykle zbudowane są według następującego schematu: „Byłem zainteresowany tą ofertą, ale podszedłem do niej sceptycznie. Zdecydowałem się kupić pomimo tego i jestem bardzo zadowolony z końcowego wyniku”. Powodem, dla którego ten schemat jest skuteczniejszy od litanii ludzi wyrzucających z siebie same superlatywy na temat naszej oferty jest to, że bardziej pasuje do tego, co czują klienci: zainteresowanie, ale i niepewność.

Czujemy się komfortowo wśród tych, z którzy się z nami zgadzają, a rozwijamy się wśród tych, którzy się nie zgadzają.

Błąd modalny [ang. modal bias] to automatyczne założenie, że nasz pomysł czy podejście są najlepsze. Większość z nas lubi zakładać, że mamy wszystko naraz – że wiemy, o czym mówimy, wiemy, co robimy, i że nasz sposób działania jest najlepszy. Bardzo często jesteśmy w błędzie. Zawsze istnieje więcej niż jeden sposób wykonania jakiejś rzeczy.

By zrozumieć błędy poznawcze musimy wiedzieć, że nie jesteśmy na nie odporni, ponieważ samo to, że wiemy o ich istnieniu sprawia, że mają na nas mniejszy wpływ.

Ludzie często są w stanie sprostać poziomowi oczekiwań innych ludzi.

Jeśli nie spodziewamy się zbyt wiele od ludzi, z którymi pracujemy, prawdopodobnie nie zainspirujemy ich do wydajności równej ich możliwościom. Powiedzmy im, że oczekujemy od nich wielkich rzeczy i najczęściej okaże się, że dobrze sobie poradzą.

Efekt Pigmaliona to skłonność nazwana imieniem bohatera greckiego mitu. Pigmalion był uzdolnionym rzeźbiarzem, który stworzył posąg kobiety tak idealnej, że zakochał się w swoim dziele. Po desperackich modlitwach Pigmaliona, Afrodyta, bogini miłości, zlitowała się nad nim i ożywiła posąg. Efekt Pigmaliona wyjaśnia, dlaczego wszystkie nasze związki są, w bardzo rzeczywistym sensie, samospełniającymi się proroctwami.

Gdy inni nawalają, winimy ich charakter; gdy my nawalamy, przypisujemy to zdarzenie okolicznościom.

SZEŚĆ PROSTYCH ZASAD SKUTECZNEGO ZARZĄDZANIA W PRAWDZIWYM ŚWIECIE:
1. Przyjmijmy najmniejszą grupę ludzi, która jest w stanie zrobić to, co trzeba ukończyć szybko i w wysokiej jakości. Porównywalna Korzyść oznacza, że niektórzy ludzie będą lepsi od innych w wykonywaniu określonych zadań, więc opłaca się poświęcić czas i zasoby na przyjęcie najlepszego zespołu do danego zadania. Grupa nie może być jednak zbyt duża – Komunikacja Odgórna sprawia, że każdy dodatkowy członek zespołu ponad podstawową liczbę trzech do ośmiu ludzi obniża wydajność. Małe, elitarne zespoły są najlepsze.
2. Jasno przedstawmy pożądany Wynik Końcowy, kto jest za co odpowiedzialny i obecny status. Wszyscy w zespole muszą znać Intencje Dowodzącego wobec projektu, Powód, dla którego jest on ważny i wiedzieć dokładnie, za ukończenie których konkretnych części projektu są osobiście odpowiedzialni – w przeciwnym wypadku, ryzykujemy Efektem Obojętnego Przechodnia.
3. Traktujmy ludzi z szacunkiem. Konsekwentne wykorzystywanie Złotej Trójki – docenienia, uprzejmości i szacunku – jest najlepszym sposobem, żeby sprawić, by członkowie naszego zespołu czuli się ważni; jest także najlepszym sposobem, by upewnić się, że będą nas szanować jako lidera i managera. Im więcej nasz zespół działa wspólnie w warunkach wzajemnego się wspierania, tym więcej Klanowania będzie się dokonywało naturalnie, i tym bardziej zgrany stanie się zespół.
4. Stwórzmy Środowisko, w którym wszyscy będą mogli być jak najbardziej wydajni, a potem pozwólmy ludziom robić swoje. Najlepsze Środowisko pracy w pełni korzysta z Struktury Kierowniczej – zapewnia najlepsze możliwe wyposażenie i narzędzia, i upewnia się, że Środowisko wzmacnia pracę wykonywaną przez zespół. By unikać strat energii powodowanych Karą za Poznawcze Przełączanie się, chrońmy zespół przed jak największą liczbą czynników rozpraszających uwagę, włącznie z niepotrzebną biurokracją i zebraniami.
5. Powstrzymajmy się przed nierealistycznymi oczekiwaniami wobec pewności i przewidywań. Stwórzmy agresywny plan, by ukończyć projekt, ale bądźmy świadomi, że Niepewność i Błąd Planowania sprawiają, że nasz początkowy plan niemal na pewno okaże się w kilku kwestiach niekompletny lub niewłaściwy. Uaktualniajmy nasz plan po drodze, wykorzystując to, czego się dowiadujemy, i ciągle stosujmy Prawo Parkinsona, by znaleźć najkrótszą możliwą ścieżkę do ukończenia tych prac, mając na uwadze konieczne zmiany wymagane przez pracę.
6. Dokonujmy pomiarów, by wiedzieć, że to, co robimy, działa – jeśli nie, wypróbujmy inne podejście. Jednym z podstawowych błędów skutecznego zarządzania jest sprawianie, że nauka jest zbędna. To nastawienie zakłada, że nasz początkowy plan powinien być w stu procentach idealny i przestrzegany co do joty. Jest jednak zupełnie na odwrót: skuteczne zarządzanie oznacza planowanie nauki, co wymaga ciągłych poprawek po drodze. Ciągle mierzmy swoją wydajność za pomocą małego zestawu Kluczowych Wskaźników Wydajności – jeśli to, co robimy, nie wygląda, jakby działało, poeksperymentujmy z innym podejściem.

Złożony system, który działa, za każdym razem ewoluuje z prostego systemu, który działa. Odwrotne stwierdzenie również wydaje się prawdziwe: złożony system, stworzony od postaw, nigdy nie działa i nie można sprawić, by działał. Musimy zacząć od początku, od prostego systemu.” – John Gall, teoretyk systemów

Procesu nie da się zrozumieć przez jego zatrzymanie. Zrozumienie musi płynąć z biegiem procesu, musi do niego dołączyć i płynąć razem z nim.

Wpływy to zasoby wprowadzane do systemu. Woda do umywalki. Pieniądze na konto bankowe. Surowe materiały na linię produkcyjną. Nowi pracownicy do firmy. Wypływy to zasoby wyprowadzane z systemu. Woda wypływająca z umywalki. Pieniądze wychodzące z konta. Ukończone produkty wychodzące z linii produkcyjnej. Pracownicy opuszczający firmę z powodu emerytury, zakończenia umowy lub zmiany pracy. Obserwujmy Pływy, a będziemy na dobrej drodze do zrozumienia, jak działa system.

Cel: Proces Ciągłych Ulepszeń, Eliyahu Goldratt

Goldratt proponuje „Pięć Skupiających Kroków”, metodę, którą możemy wykorzystać, by ULEPSZYĆ WYDAJNOŚĆ KAŻDEGO SYSTEMU:
1. Rozpoznanie: analiza systemu w celu znalezienia czynnika ograniczającego.
2. Wykorzystanie: upewnienie się, że zasoby związane z Ograniczeniem nie idą na marne.
3. Podporządkowanie: przeprojektowanie całego systemu tak, by wspierał Ograniczenie.
4. Podniesienie: ciągłe zwiększanie wydajności Ograniczenia.
5. Ponowna ocena: Po dokonaniu zmiany, ponowna ocena systemu w celu znalezienia miejsca, w którym znajduje się czynnik ograniczający.

System, który będzie ewoluował najszybciej, musi stać na skraju chaosu – posiadając ład, jednak łącząc części wystarczająco luźno, by można było je łatwo zmienić.” – E.O. Wilson, teoretyk systemowy.

Rzeczywistość to to, co nie odchodzi, gdy przestajemy w nią wierzyć.

Test Wyboru jest ograniczeniem środowiskowym, które określa, które systemy dalej same się podtrzymują, a które „umierają”.

Firmy również mają Testy Wyboru: wystarczająca wartość zapewniania klientowi, wystarczający przychód, by pokryć wydatki, wystarczający zysk, by być finansowo niezależnym.

Wielu ludzi uważa Testy Wyboru za „przetrwanie najsilniejszych”, jednak bardziej adekwatnym opisem jest „śmierć nienadających się”. Jeśli samopodtrzymujący się system nie zda Testu Wyboru, przestanie istnieć. Jeśli nie otrzymujemy wystarczającej ilości powietrza, umieramy. Jeśli nasz biznes nie potrafi przynieść wystarczających przychodów, by zachować niezależność, umrze.

Zmiana środowiska i testy wyboru to najlepsi przyjaciele przedsiębiorcy – to one pozwalają małym firmom prześcignąć dużą, ugruntowaną konkurencję. Jeśli możemy rozpoznać, czym naprawdę są testy wyboru na rynku, będziemy w stanie dużo efektywniej konkurować na tym rynku. Testy wyboru są bezlitosne: jeśli je zdamy, będziemy prosperować. Jeśli nie uda się nam dostosować do zmieniających się warunków, zginiemy.

Wielu ludzi buduje biznes na sprzedawaniu pewności, która nie istnieje. Przewidywania, prognozowanie i inne formy biznesowego wróżenia są popularne, ponieważ zapewniają złudzenie, że przyszłość jest możliwa do poznania i kontrolowania. Próby przewidywania nie są warte kosztów – jeśli istniałby niezawodny sposób przewidywania cen benzyny, oprocentowania lub cen akcji, ludzie z tą magiczną wiedzą byliby ogromnie bogaci i nie mieliby potrzeby sprzedawania nam czegokolwiek.

To nie najmocniejsze gatunki przetrwają, ani nie te najbardziej inteligentne, ale te, które najlepiej przystosowują się do zmian.” – Karol Darwin

Z powodu naszych naturalnych zdolności dopasowywania wzorów, mamy skłonność do zauważania wzorów tam, gdzie ich nie ma, i przypisywania losowych zmian do umiejętności, jeśli zmiany są dobre, lub do pecha, jeśli są złe.

Dekonstrukcja to proces dzielenia złożonych systemów na najmniejsze możliwe podsystemy w celu zrozumienia, jak wszystko działa. Zamiast próbować zrozumieć wszystkie systemy naraz, dzieli się je na części, a później pracuje nad zrozumieniem podsystemów i tego, jak działają ze sobą nawzajem. Dekonstrukcja to część Prawa Galla związana z odwrotną mechaniką. Pamiętajmy: złożone systemy, które działają, zawsze wyewoluowały z prostszych systemów, które również działały.

By ulepszyć analizowany system, nie musimy zwracać uwagi na wszystko – tylko na kilka najważniejszych wskaźników, które rzeczywiście mają znaczenie.

Zysk to rozsądek. Obrót to próżność.”

Oto kilka pytań, które wykorzystuję, by rozpoznać Kluczowe Wskaźniki Efektywności firmy:
Tworzenie Wartości:
Jak szybko system tworzy wartość?
Jaki jest obecny poziom wpływów?
Marketing:
Ilu ludzi zwraca uwagę na naszą ofertę?
Ilu potencjalnych klientów zgadza się na dostarczenie większej ilości informacji?
Sprzedaż:
Ilu potencjalnych klientów staje się klientami?
Jaka jest średnia wartość życiowa klienta?
Dostarczenie Wartości:
Jak szybko można obsłużyć każdego klienta?
Jaki jest obecny wskaźnik zwrotów lub zażaleń?
Finanse:
Jaka jest nasza marża?
Jak dużą siłę nabywczą posiadamy?
Czy jesteśmy finansowo niezależni?

Jeśli chcemy obliczyć okresy pewności, polecam „Principles of Statistics” [zasady statystyki] M.G. Bulmera w ramach dogłębnego torowania.

Ten, kto nie robi obliczeń jest skazany na plecenie andronów.

KILKA UŻYTECZNYCH CZYNNIKÓW DO ŚLEDZENIA:
- Zwrot z aktywów: Ile dochodów otrzymujemy na każdego dolara zainwestowanego w wyposażenie?
- Zwrot z kapitału: Ile dochodów otrzymujemy na każdego dolara pożyczonego lub przeznaczonego na inwestycję?
- Zwrot z promocji: Ile dochodów otrzymujemy na każdego dolara wydanego na reklamę?
- Zysk na pracownika: Ile zysków generuje nasza firma na każdego zatrudnianego pracownika?
- Wskaźnik zamknięcia: Na każdego potencjalnego klienta, którego obsługujemy, ilu ludzi dokonuje zakupu?
- Wskaźnik zwrotów/zażaleń: Na każdą dokonywaną sprzedaż ilu ludzi dokonuje zwrotu lub składa zażalenie?

Ile nóg ma pies, jeśli nazwiesz jego ogon nogą? Cztery. Nazwanie ogona nogą nie sprawia, że ogon się nią staje.” – Abraham Lincoln

W teorii, nie ma różnicy pomiędzy teorią i praktyką. Ale w praktyce jest.

Próba optymalizacji pod względem wielu zmiennych naraz nie działa – musimy być w stanie przez chwilę skoncentrować się na jednej zmiennej.

Optymalizujemy i refaktorujemy do momentu, kiedy zwroty zaczynają się zmniejszać, a potem skupiamy się na czymś innym.

Automatyzacja zastosowana w przypadku wydajnej operacji zwiększy wydajność.
Automatyzacja zastosowana w przypadku niewydajnej operacji zwiększy brak wydajności.

Miarą sukcesu nie jest to, czy mamy problem, z którym musimy sobie poradzić, ale czy to jest ten sam problem, który mieliśmy w zeszłym roku.

Dobrze określone Standardowe Procedury Działania są użyteczne, ponieważ zmniejszają tarcie i minimalizują straty siły woli.

Tworzenie list kontrolnych pomoże nam ustalić system dla procesu, który nie jest jeszcze sformalizowany – gdy już stworzymy listę kontrolną, łatwiej jest stwierdzić, jak ulepszyć lub zautomatyzować system.

Tworzymy jasne listy kontrolne dla Pięciu Części Naszego Biznesu, a potem upewnijmy się, że za każdym razem są przestrzegane.

Masanobu Fukuoka w książce „Rewolucja źdźbła słomy” pisał o swoich eksperymentach z naturalnym rolnictwem, które w większości polegało na tym, że pozwalał naturze toczyć się swoim biegiem i jak wtrącał się najmniej. Podczas gdy większość gospodarstw wprowadzało do rolnictwa chemikalia i maszyny, Fukuoka z rozmysłem nic nie robił – i zbierał nagrody w postaci wysokich zbiorów i wciąż polepszającej się żyzności gleby.

Zamiast próbować za mocno, Fukuoka robił tylko to, co było absolutnie niezbędne. W wyniku tego jego pola ciągle należały do najbardziej produktywnych w obszarze. Zaprzestanie wymaga odwagi. Nie robienie niczego jest często niepopularne lub trudne do przełknięcia, nawet jeśli nie robienie niczego jest faktycznie właściwym rozwiązaniem.

Zamiast próbować przewidzieć przyszłość ze stuprocentową dokładnością, Planowanie Scenariusza może nam pomóc przygotować się na wiele różnych możliwych przyszłości.

Przyszłość – konstruujemy najbardziej prawdopodobne scenariusze i planujemy, co robić, gdy się spełnią, a będziemy przygotowani na wszystko, co się rzeczywiście wydarzy.

Ciągłe eksperymenty to jedyny sposób na odkrycie, co rzeczywiście spowoduje pożądane rezultaty. Często najlepszym (i jedynym) sposobem, by się czegoś dowiedzieć jest rzucenie się na głęboką wodę i spróbowanie. Na początku może nas to przerosnąć, ale nie ma szybszego sposobu, by dowiedzieć się, co działa. Gdy już poświęcimy się odkrywaniu czegoś, poznamy to dużo szybciej niż gdybyśmy siedzieli z boku. Najwięcej dowiemy się dzięki temu, co pójdzie niedobrze. Jeśli błędy nas nie zabiją, zwracanie uwagi na to, co nie działa może nam dać przydatne informacje, które możemy wykorzystać, by odkryć, co działa. Wszystkie porażki są tymczasowe – to, czego dowiadujemy się w trakcie zawsze pomaga nam iść naprzód.

Eksperymenty to sens satysfakcjonującego, produktywnego, spełnionego życia. Im więcej eksperymentujemy, tym więcej się uczymy i tym więcej osiągniemy.

PYTANIA, SŁUŻĄCE POLEPSZENIU WYNIKÓW

CZY OPTYMALNIE KORZYSTAM ZE SWOJEGO CIAŁA?
Jaka jest jakość mojego żywienia?
Czy śpię wystarczająco dużo?
Czy dobrze zarządzam swoją energią każdego dnia?
Jak radzę sobie z codziennym stresem?
Czy mam dobrą postawę i sylwetkę?
Co mogę zrobić, by polepszyć swoje zdolności obserwacji świata wokół mnie?

CZY WIEM, CZEGO CHCĘ?
Jakie osiągnięcia naprawdę by mnie podekscytowały?
Jakich „stanów uczuciowych” chcę doświadczać codziennie?
Czy mam jasno określone priorytety i wartości?
Czy jestem w stanie podejmować decyzje szybko i pewnie?
Czy konsekwentnie skupiam się na tym, czego chcę, zamiast na tym, czego nie chcę?

CZEGO SIĘ BOJĘ?
Czy stworzyłem uczciwą i pełną listę rzeczy, których się boję?
Czy skonfrontowałem się z każdym strachem, by wyobrazić sobie, jak sobie z nim poradzić, gdyby się urzeczywistnił?
Czy jestem w stanie rozpoznać i poprawić swoje ograniczenia?
Czy odpowiednio naginam własne ograniczenia?

CZY MÓJ UMYSŁ JEST JASNY I SKUPIONY?
Czy systematycznie uzewnętrzniam (piszę lub nagrywam) to, o czym myślę?
Czy ułatwiam sobie szybkie zapisywanie swoich myśli, gdy się pojawiają?
Czemu poświęcam uwagę w tej chwili?
Czy regularnie zadaję sobie odpowiednie kierujące pytania?
Czy przez większość czasu skupiam się na pojedynczym zadaniu, czy ciągle przełączam się pomiędzy wieloma zadaniami?
Czy poświęcam wystarczająco dużo czasu na aktywne refleksje dotyczące moich celów, projektów i postępów?

CZY JESTEM PEWNY SIEBIE, ZRELAKSOWANY I PRODUKTYWNY?
Czy mam metodę planowania, która sprawdza się w moim przypadku?
Czy jestem „wystarczająco zorganizowany”?
Czy mam aktualną listę swoich projektów i rozpoczętych zadań?
Czy regularnie przeglądam wszystkie zobowiązania?
Czy robię sobie regularne, autentyczne przerwy w pracy?
Czy świadomie tworzę pozytywne nawyki?
Czy pracuję nad pozbyciem się nieproduktywnych nawyków?
Czy dobrze się czuję odmawiając innym ludziom?

KIEDY JESTEM NAJBARDZIEJ WYDAJNY?
Co szczególnie lubię robić?
W czym jestem szczególnie dobry?
Jakie środowisko najlepiej sprzyja pracy w moim wypadku?
Jak uczę się najbardziej skutecznie?
Jak wolę pracować i komunikować się z innymi?
Co mnie obecnie powstrzymuje?

CZEGO NAPRAWDĘ POTRZEBUJĘ, BY BYĆ SZCZĘŚLIWY I SPEŁNIONY?
Jak definiuję „sukces”?
Czy istnieje inny sposób określenia sukcesu, który może mnie bardziej usatysfakcjonować?
Jak często porównuję się z moją wizją innych ludzi?
Czy obecnie żyję poniżej swoich możliwości finansowych?
Gdybym mógł mieć tylko sto rzeczy, co by to było?
Czy jestem w stanie odróżnić potrzebę od luksusu?
Za co czuję się wdzięczny w swoim życiu i pracy?

Poznaj swoją
następną
ulubioną
książkę.
Mądrego zawsze miło posłuchać
Ojciec Apple inc. Ikona
rewolucji w marketingu,
biznesie i designie.
Czego uczą nas marki, którym ufamy?
My, zadajemy sobie to pytanie każdego dnia.
W tym miejscu chcielibyśmy dzielić się z Tobą efektami naszych poszukiwań.

Ramowanie
Sposób, w jaki informacje są sformułowane może zmienić naszą ocenę i mieć wpływ na nasze decyzje.
Ukryta historia może sprawić, że najbardziej pożądane przez nas wybory będą najbardziej oczywiste.

Na przykład sformułowanie, że coś kosztuje „mniej niż filiżanka kawy dziennie” zachęca ludzi do innego spojrzenia na koszt jakiegoś abonamentu. Jak przedstawiasz wybory w swoim systemie? Jakie są dostępne opcje? Szczególnie w przypadku nowych lub trudnych pojęć.
Jestem zainteresowany!
Do: studio@owocni.pl
Od:
Twoja wiadomość
Witam, nazywam się , chętnie nawiąże kontakt z Owocnymi w sprawie współpracy nad nowym projektem. Poproszę o kontakt i wstępną ofertę. Mój numer telefonu to:
[Dostosuj tę wiadomość]
  • Częste pytania
    Ważne pytania i odpowiedzi
    1A co jeśli wasz projekt po
    prostu mi się nie spodoba?
    odpowiedź
    2Jak obsługujecie małe
    i początkujące firmy?
    odpowiedź
    3Jak wygląda
    współpraca na odległość?
    odpowiedź
    4Jaką gwarancję
    jakości otrzymam?
    odpowiedź
    5Ile wynosi minimalny
    budżet projektu?
    odpowiedź
    6Jak rozpocząć współpracę?
    odpowiedź
    Zapytaj o swój projekt
  • Broszura
    Jestem zainteresowany!
    Broszura
    firmowa.
    Jest darmowa!Niezbędna na zebraniu
    lub spotkaniu biznesowym.
    Pobierz broszurę - kliknij

Opublikuj treść u siebie

Chcesz zamieścić tą treść na swoim
blogu, za darmo? Nic prostszego!

Wystarczy, że wstawisz link zwrotny.
Zobacz jak publikować nasze treści.

  • Pisz dla nas
    Pisz dla nas, ekspercie

    Szanowny ekspercie.
    Podziel się wiedzą i odbierz zapłatę.

    Za dobrą treść, płacimy dobre pieniądze.
    Sprawdź to - kliknij tutaj.

  • Wesprzyj nas
    IMarketing

    Podoba Ci się to co robimy?
    - Udziel nam wsparcia, to łatwe - sprawdź tu.

Kliknij lubię to na
Otrzymaj ofertę