the-paradox-of-choice

Paradoks wyboru

Dlaczego więcej to mniej

Autor: Barry Schwartz

Masz przed sobą wiele możliwości i decyzji? To zmieni sposób, w jaki będziesz na nie patrzeć. Gdy mamy nieograniczony wybór, uzyskujemy w naszych decyzjach lepsze wyniki, niż uzyskalibyśmy mając bardziej ograniczony świat, jednak czujemy się gorzej.

 

 TED - Barry Schwartz - Paradoks wyboru (Zobacz)


Czujemy się gorzej, gdy mamy zbyt wiele możliwości.
Gdy ludzie nie mają wyboru, życie jest niemal nie do zniesienia. Gdy zwiększa się ilość opcji, autonomia, kontrola i wolność wynikające z tej różnorodności są potężne i pozytywne. Gdy jednak ilość opcji nadal rośnie, zaczynają się pojawiać negatywne aspekty posiadania wielu możliwości. Gdy ich liczba rośnie, nasilają się negatywy, do tego stopnia, że stajemy się przeciążeni. W tym momencie wybór już nas nie uwalnia, ale osłabia.

Nie można zaprzeczyć, że wybór polepsza jakość naszego życia. Pozwala kontrolować nasze przeznaczenie i przybliżyć się do otrzymania dokładnie tego, co chcemy, w każdej sytuacji.

Sam fakt, że kilka możliwości to dobra sytuacja, nie oznacza, że im ich więcej, tym lepiej.


http://www.youtube.com/watch?feature=player_embedded&v=VO6XEQIsCoM

Będę przekonywał, że…
1. Lepiej by się nam powodziło, gdybyśmy przyjęli określone, dobrowolne ograniczenia naszej wolności wyboru zamiast buntować się przeciwko nim
2. Lepiej by się nam powodziło, gdybyśmy szukali tego, co jest „wystarczająco dobre” zamiast szukać tego, co najlepsze.
3. Lepiej by się nam powodziło, gdybyśmy obniżyli nasze wymagania dotyczące wyników decyzji.
4. Lepiej by się nam powodziło, gdyby decyzje, które podejmujemy były nieodwracalne.
5. Lepiej by się nam powodziło, gdybyśmy zwracali mniejszą uwagę na to, co robią inni wokół nas.

Gdy ludziom dano w sklepie darmowe próbki dżemów, 30% ludzi którym pokazano 6 dżemów kupiło jeden słoiczek. Tylko 3% ludzi, którym pokazano 24 dżemy kupiło jeden słoiczek.

Duży wybór możliwości zniechęca klientów, ponieważ zmusza do zwiększonego wysiłku włożonego w podjęcie decyzji. Więc konsumenci decydują się nie decydować.

Myślenie o atrakcyjnych aspektach jakichś niewybranych opcji zmniejsza przyjemność, którą czerpiemy z tej opcji, którą wybraliśmy.

Gdy klienci są niezadowoleni z wyprawy na zakupy, często winią za to kogoś innego (sprzedawców, korki, ceny) – wszystko, tylko nie przytłaczający wachlarz możliwości.

Czy czytelników mógłby przyciągnąć magazyn, który oferuje, że po prostu uprości ich życie, przekonując ich, żeby przestali chcieć wiele z rzeczy, których chcą?

Większość ludzi chce mieć większą kontrolę nad szczegółami swojego życia, ale większość ludzi chce też uprościć swoje życie.

Większość ludzi czuje, że brak im umiejętności, by samodzielnie podjąć decyzje dotyczące pieniędzy.

Pacjenci wolą, by inni podejmowali decyzje za nich. 65% ankietowanych powiedziało, że gdyby mieli zachorować na raka, to chcieliby sami wybrać terapię. Jednak zaledwie 12% chorych na raka tak robi.

Zawsze myślimy, że chcemy mieć wybór, jednak gdy faktycznie go otrzymujemy, może nam się nie spodobać.

Brzemię każdej czynności, będącej kwestią świadomej i zamierzonej decyzji, byłoby zbyt trudne do zniesienia.

Większość dobrych decyzji wymaga tych kroków:
1. Ustal swoje cele
2. Określ, jak ważny jest każdy cel
3. Przejrzyj możliwości
4. Oceń, jakie jest prawdopodobieństwo, że któraś z opcji sprawi, że osiągniesz cel
5. Wybierz najlepszą opcję
6. Później wykorzystaj konsekwencje swojego wyboru, by zmodyfikować swoje cele, przypisywaną im wagę i sposób, w jaki oceniasz przyszłe możliwości.

W miarę, jak rośnie liczba możliwości, wzmaga się również wysiłek wymagany do podjęcia dobrej decyzji.

Proces ustalenia celu i podejmowania decyzji rozpoczyna się od pytania „Czego ja chcę?”. Pytanie wygląda na łatwe i w większości podchodzimy do niego za pomocą wewnętrznego dialogu. Jednak fakt, że wiemy, czego chcemy, oznacza, że jesteśmy w stanie dokładnie przewidzieć, jak ten czy inny wybór sprawi, że będziemy się czuć, a to nie jest proste zadanie.

Interesująca historia o tym, że można przeczytać raport konsumencki o tym, że Volvo jest najbardziej godnym zaufania samochodem (w oparciu o łącznie dziesiątki lub setki źródeł); jednak wystarczy, by jedna osoba na przyjęciu powiedziała „E, miałem volvo i nic tylko problemy z nim były” by odwieść nas od wyboru. Logicznie rzecz biorąc, to jedno sprawozdanie powinno nie mieć prawie żadnego wpływu na naszą decyzję. Niestety większość ludzi przywiązuje znaczną wagę do takich anegdotycznych „dowodów”, być może tak wielką, że mogą one anulować pozytywne rekomendacje z raportu konsumenta, ponieważ są wyraziste i oparte o osobistą relację twarzą w twarz.

Zakładamy, że im więcej informacji jest dostępnych w pamięci, tym częściej musieliśmy mieć z nimi styczność w przeszłości.

Gdy widzimy materiał filmowy przedstawiający samochód za 50 000$, który uderza w ścianę, trudno uwierzyć, że firma samochodowa nie dba o bezpieczeństwo, bez względu na to, co mówią statystyki testów zderzeniowych.

Ludzie błędnie interpretują wszechobecność przedstawianych historii o morderstwach, wypadkach czy pożarach jako znak częstotliwości występowania tych wydarzeń. Takie zaburzenie powoduje, że błędnie szacujemy ryzyko, z którym się spotykamy i przez to przyczyniamy się do pewnych bardzo złych wyborów.

Każda losowo wybrana grupa ludzi przewidujących, kto wygra Oscara poradzi sobie lepiej niż każda pojedyncza osoba (!!). Grupa prawidłowo wybrała 11 z 12 zwycięzców, podczas gdy pojedyncze osoby średnio wybierały prawidłowo tylko 5 z 12, a nawet najlepsza osoba wybrała jedynie 9.

To wzmocnione jest związane z masowym zasięgiem wiadomości, ponieważ przyjaciele i sąsiedzi mają tak samo nieobiektywne historie z tego samego źródła, co sprawia, że zakładamy, że są one prawdziwe. Im więcej ludzi wierzy, że są one prawdziwe, tym bardziej prawdopodobne, że będziemy je powtarzać i bardziej prawdopodobne, że będziemy je słyszeć. W ten sposób nietrafione informacje mogą stworzyć zasadę podczepiania, szybko prowadząc do szerokiego, ale błędnego konsensusu.

Każdy przedmiot będzie zawsze zdany na łaskę tego, w jakim kontekście się znajduje. W sklepie sprzedawano urządzenie do pieczenia chleba za 279$. Później dodano wersję deluxe za 429$. Nie sprzedano zbyt wielu drogich urządzeń, ale sprzedaż tych tańszych podwoiła się! Urządzenie za 279$ wyglądało teraz jak okazja. Nawet jeśli firmy nie sprzedają prawie żadnych ze swoich najdroższych modeli, ale mogą czerpać olbrzymie zyski z ich produkcji, ponieważ pomagają one nakłonić ludzi do kupowania ich tańszych (ale nadal drogich) produktów.

Straty mają ponad dwa razy większy wpływ psychologiczny niż równoważne zyski. Niechęć do straty.

Gdy coś jest nam dane, jest nasze. Zrezygnowanie z tego oznacza stratę. Ponieważ straty są gorsze bardziej niż zyski są dobre, to co zyskaliśmy, jest warte więcej dla nas niż dla potencjalnego partnera w wymianie. Utrata rzeczy będzie bolała bardziej niż da nam przyjemności jej uzyskanie. Właśnie dlatego firmy mogą pozwolić sobie na zaoferowanie gwarancji zwrotu pieniędzy. Gdy ludzie posiadają już produkty, są one więcej warte dla ich właścicieli niż wartość w gotówce, ponieważ zrezygnowanie z nich będzie oznaczało stratę.

Nawet w przypadku względnie nieważnych decyzji błędy mogą być kosztowne. Gdy wkładamy w coś wiele czasu lub wysiłku: w wybór restauracji, miejsca na wakacje, ubrania, chcemy, by ten wysiłek był wynagrodzony satysfakcjonującym wynikiem. Gdy zwiększają się ilość możliwości, wysiłek związany z podjęciem decyzji również rośnie, więc błędy bolą jeszcze bardziej. Dlatego:
- decyzje wymagają większego wysiłku,
- błędy są bardziej prawdopodobne,
- konsekwencje psychologiczne błędów są bardziej dotkliwe.

Gdy szukamy i akceptujemy tylko to, co najlepsze, to znaczy, że jesteśmy maksymalizatorami (ang. maximizer).
Jeśli zadowalamy się czymś „wystarczająco dobrym” i nie martwimy się możliwością, że może istnieć coś lepszego, to jesteśmy satysfakcjonatorami (ang.
sufficer).

Dla osób maksymalizujących, ci satysfakcjonujący wydają się zadowalać miernością, jednak ludzie satysfakcjonujący mogą być równie dyskryminujący. Różnica jest taka, że satysfakcjonator zadowala się zaledwie wspaniałym, a nie absolutnie najlepszym.

Cel maksymalizowania jest źródłem ogromnego niezadowolenia.

Satysfakcjonowanie jest w rzeczywistości strategią maksymalizującą. Satysfakcjonowanie jest najlepszą rzeczą, jaką mogą zrobić ludzie.

- Maksymalizatorzy mniej delektują się pozytywnymi wydarzeniami niż satysfakcjonatorzy i nie radzą sobie tak dobrze z negatywnymi wydarzeniami.
- Po tym, jak coś złego przydarzy się maksymalizatorom, powrót do dobrego samopoczucia zajmuje im dłużej.
- Maksymalizatorzy mają większą skłonność do ponurych rozmyślań i przemyśleń niż satysfakcjonatorzy.

Podczas gdy maksymalizatorzy mogą, obiektywnie rzecz biorąc, radzić sobie lepiej niż satysfakcjonatorzy, subiektywnie rzecz biorąc, mają skłonność do radzenia sobie gorzej.

Co więc ma znaczenie, gdy oceniamy jakość decyzji? Obiektywne wyniki czy subiektywne doświadczenie? Największe znaczenie ma to, jak się czujemy z podjętą decyzją.

Uczniowie, którzy uważają, że są w odpowiedniej szkole, wynoszą z niej o wiele więcej niż uczniowie, którzy tak nie uważają.

Ustalmy, kiedy wyszukiwanie informacji osiąga punkt, w którym wyniki są coraz gorsze, zaprzestańmy poszukiwań i wybierzmy najlepszą opcję.

Perfekcjoniści mają bardzo wysokie standardy, których nie spodziewają się spełnić, podczas gdy maksymalizatorzy chcą to zrobić. Perfekcjoniści są bardziej zadowoleni z wyników swoich działań niż maksymalizatorzy.

W przypadku kogoś, kto czuje się przytłoczony możliwościami wyboru, należy częściej stosować strategię satysfakcjonowania, porzucając oczekiwanie, że „najlepsze” jest osiągalne.

Dodawanie opcji nie przysparza satysfakcjonatorowi zbyt wiele pracy, ponieważ nie czuje się on w obowiązku by sprawdzać wszystkich możliwości zanim podejmie decyzję.

Wyuczona bezradność może mieć wpływ na przyszłą motywację do podejmowania prób i przyszłą zdolność wykrywania, że nie mamy kontroli nad nową sytuacją. Nasze najbardziej podstawowe uczucie dobrego samopoczucia zależy głównie od zdolności przejmowania kontroli nad naszym środowiskiem i doceniania tego, co robimy.

Poczucie bezradności powinno być już rzadkie. Jednak w 1966 roku tyko 9% czuło się wykluczonych z tego, co działo się wokół nich, a w 1986 – 37%. W 1966 roku 36% powiedziało, że to co myślą, nie ma znaczenia, w 1986 roku zgodziło się z nimi 60%.

Najważniejszym czynnikiem zapewniającym szczęście są bliskie związki społeczne.

Szczęśliwi ludzie przyciągają do siebie innych, a bycie z innymi sprawia, że ludzie czują się szczęśliwi.

W wielu przypadkach więzi społeczne w rzeczywistości zmniejszają wolność, wybór i autonomię.

Nawiązywanie i utrzymywanie związków społecznych wymaga chęci bycia związanym lub ograniczonym przez innych, nawet gdy nie jesteśmy zadowoleni. Gdy ludzie podejmą już zobowiązanie wobec innych, możliwości się zamykają.

Przestrzeganie zasad eliminuje kłopotliwe wybory w codziennym życiu.

Przyjaźnie często opierają się o zestaw standardów i zwyczajów. Przyciągają nas ludzie, którzy spełniają nasze standardy i wtedy trzymamy się ich. Nie dokonujemy wyboru każdego dnia, czy podtrzymywać tę przyjaźń. Po prostu to robimy.

Niektóre kultury mają przytłaczającą ilość ograniczeń, podczas gdy inne wyeliminowały tak wiele ograniczeń, jak było to możliwe. Jednak każda ze skrajności może przytłaczać.

Chcenie” i „lubienie” są obsługiwane przez zupełnie różne systemy w mózgu.

Wadą dużego wyboru jest to, że każda nowa opcja to kolejna pozycja na liście kompromisów.

Nie można oszacować jakości żadnej z danych opcji, nie biorąc pod uwagę innych możliwości. Jednym z kosztów każdej opcji jest przepuszczanie możliwości, na które pozwoliłaby inna opcja.

Wspaniała rada dla zarządzania własną reakcją psychologiczną na wybór: zwróćmy uwagę na to, co odrzucamy jako drugą najlepszą opcję, ale nie marnujmy energii na żałowanie, że przepuściliśmy te opcje, które znajdują się niżej na liście, ponieważ i tak byśmy ich nie wybrali.

Obecność wielu innych możliwości ułatwia nam wyobrażanie sobie możliwości, które nie istnieją. Gdy w ten sposób angażujemy wyobraźnię, będziemy jeszcze mniej zadowoleni z opcji, którą w końcu wybraliśmy.

Nie ma obiektywnie „najlepszych” wakacji, stanowisk czy czynności. Znaczenie ma subiektywne doświadczenie.

Zmuszanie do kompromisu przy podejmowaniu decyzji sprawia, że ludzie są nieszczęśliwi i niezdecydowani.

Opowieść o sytuacji w sprzedaży:
:: Jeden odtwarzacz CD firmy Sony za 99$, dużo poniżej ceny katalogowej.
66% ludzi wyraziło chęć zakupu. 34% poczekałoby.
:: Dwa odtwarzacze CD: firmy Sony za 99$ i najlepszy, najdroższy firmy Aiwa za 169$, oba poniżej ceny katalogowej.
27% ludzi wyraziło chęć zakupu. 46% poczekałoby.
:: Odtwarzacz CD firmy Sony za 99$ i wyraźnie gorszy firmy Aiwa za 105$.
73% wybiera Sony, niemal nikt nie wybiera Aiwy.

Więc… Mając przed sobą atrakcyjną możliwość, 66% osób korzysta. Ale gdy dodamy do niej jedną konkurencyjną możliwość, to tylko 50% kupi cokolwiek.
Dodanie drugiej opcji powoduje konflikt, zmuszając do kompromisu pomiędzy ceną i jakością. Druga opcja utrudnia, a nie ułatwia wybór.
Jednak w trzeciej sytuacji, kiepski odtwarzacz firmy Aiwa upewnił ludzi, że Sony to dobra opcja – punkt zaczepienia, który wspiera powody, dla których warto kupić Sony. Czy nazwiemy to bezkonfliktową opcją?
Trudne kompromisy utrudniają uzasadnienie decyzji, więc decyzje są odkładane.
Łatwe kompromisy ułatwiają uzasadnienie decyzji.
Pojedyncze możliwości znajdują się gdzieś pomiędzy.

Lekarz: mężczyzna cierpi z powodu choroby. Lekarze pytani są, czy przepisaliby mu lek, czy wysłali do specjalisty. 75% wybiera lek. Jednak kiedy zapytano ich, czy daliby mu wybór pomiędzy dwoma lekami czy wysłali do specjalisty, tylko 50% wybiera lek. Znaczenie: dodanie drugiego leku podwoiło prawdopodobieństwo, że wyślą pacjenta do specjalisty, innymi słowy, odłożą decyzję.

Gdy ludziom przedstawi się opcje zawierające kompromisy, które tworzą konflikty, to wszystkie wybory będą wydawać się nieatrakcyjne.

Sąd miał zadecydować, któremu z rodziców przyznać opiekę nad dzieckiem. Rodzic A = pod każdym względem normalny. Rodzic B = skrajnie dobre i skrajnie złe strony.
Gdy zapytano, który rodzic powinien otrzymać prawo do opieki nad dzieckiem, większość wybrała Rodzica B. Jednak kiedy zapytano, któremu z rodziców powinno się odmówić prawa opieki nad dzieckiem, większość wybrała Rodzica B.
Skrajność (B) dała usprawiedliwiające powody, by ją wybrać, lecz także usprawiedliwiające powody, by ją odrzucić.

Ludzie (gdy są proszeni o odgadnięcie wartości) przypisują rzeczom większą wartość, gdy szacują ją oddzielnie niż kiedy szacują jako część grupy.

Chcemy, by lekarze, doradcy inwestycyjni, i twórcy raportów konsumenckich oceniali dla nas kompromisy. Nie chcemy oceniać kompromisów samodzielnie.

Gdy jesteśmy w dobrym nastroju, myślimy lepiej. Rozważamy większą ilość możliwości. Jesteśmy otwarci na rozważania, które w przeciwnym wypadku nie przyszłyby nam do głowy. Widzimy subtelne powiązanie, które w przeciwnym wypadku moglibyśmy przeoczyć. Coś tak trywialnego, jak mały podarunek ze słodyczami dla rezydentów medycznych, polepsza szybkość i dokładność ich diagnozy. Pozytywne emocje pozwalają nam na lepsze zrozumienie tego, co nas spotyka.

Studenci, którym dano zbyt wiele możliwości wyboru tematów esejów: gdy próbowali pisać na wybrany przez siebie temat, rozpraszały ich inne atrakcyjne, ale odrzucone tematy, a to uniemożliwiało trzeźwe myślenie.

Gdy prosi się ludzi o podanie powodów swoich preferencji, mogą mieć trudności w ubraniu ich w słowa. Chwytają się więc tego, co potrafią powiedzieć i określają to jako podstawę swoich preferencji. W miarę, jak mija czas, powody, które ludzie sformułowali słownie, wtapiają się w tło i ludzie zostają ze swoimi nieartykułowanymi preferencjami. Blednie satysfakcja z decyzji, którą podjęli.

Decydowanie po przeprowadzeniu analizy ma swoje pułapki: w miarę, jak rośnie liczba możliwości, zwiększa się także potrzeba podania uzasadnień.

Uczestnicy cenili sobie możliwość zmiany swojego wyboru, jednak w rzeczywistości niemal nikt tego nie robił. Ci, którzy mieli możliwość zmiany zdania byli mniej zadowoleni ze swoich wyborów niż ci, którzy tej opcji nie mieli.

Im więcej mamy opcji, tym bardziej prawdopodobne jest, że będziemy odczuwać żal.

Gdy zapytamy ludzi, czego najbardziej żałują, powiedzą, że tego, gdy nie udało im się zadziałać.

Gdy o mało co nie trafimy, auć! (Spóźnienie się na samolot o jedną minutę powoduje więcej żalu niż spóźnienie się na niego o godzinę, ponieważ dostajemy obsesji na punkcie rzeczy, dzięki którym moglibyśmy zyskać tę jedną minutę.

Zdobywcy brązowych medali są szczęśliwsi niż zdobywcy srebrnych, ponieważ zamiast myśleć, jak blisko byli złotego medalu, myślą o tym, jak byli blisko do nie posiadania żadnego medalu.

Kontrfakt” = kontrastowanie faktycznych doświadczeń z tym, co mogłoby się wydarzyć.
„Kontrfakt addytywny” = porównywanie z najlepszą z możliwych opcji (srebrny medalista)
„Kontrfakt sabtraktywny” = porównywanie z najgorszą z możliwych opcji (brązowy medalista)
Bylibyśmy szczęśliwi, gdybyśmy częściej wykorzystywali kontrfakty sabtraktywne. Bądźmy wdzięczni, że rzeczy nie mają się gorzej.
Porównanie do lepszych powoduje zazdrość, wrogość, frustrację, obniżone poczucie własnej wartości i stres.
Porównanie do gorszych poprawia poczucie własnej wartości i redukuje niepokój.

Złe wyniki sprawiają, że ludzie są równie nieszczęśliwi, czy byli za nie odpowiedzialni, czy nie. Jednak złe wyniki wywołują żal tylko wtedy, gdy ludzie byli za nie odpowiedzialni.

Im bardziej nasze doświadczenia wynikają z naszych wyborów, tym więcej żalu czujemy, gdy sprawy nie potoczą się po naszej myśli.

Ludzie stający przed decyzjami wymagającymi kompromisu, i tym samym przed okazjami do późniejszego żalu, będą w ogóle unikać podejmowania takich decyzji.

Wykazujemy większą chęć podejmowania ryzyka, gdy wiemy, że dowiemy się, jaka okaże się niewybrana przez nas opcja, a przez to nie mamy możliwości ochronienia się przed żalem.

Ludzie przetrzymują akcje, które straciły na wartości, ponieważ sprzedanie ich zamieniłoby inwestycję w stratę.

Jeśli kupimy dwa bilety na wypad narciarski, których nie można zwrócić, jeden kosztujący 50$ i jeden za 25$, a później dowiemy się, że oba wypady są tego samego dnia, pojedziemy na ten za 50$, nawet jeśli są powody, by myśleć, że lepiej będziemy się bawić na tym za 25$.

Trenerzy koszykówki poświęcają więcej czasu graczom, którzy otrzymują wyższe pensje.

Ludzie, którzy założyli własny biznes, będą chętniej w niego inwestować niż ludzie, którzy zakupili swoją firmę.

Wielu ludzi trwa w związkach pełnych problemów z powodu wysiłku, który już w nie włożyli.

We wszystkich tych przypadkach znaczenie powinny mieć szanse na przyszłość, jednak w rzeczywistości wydaje się mieć znaczenie uprzednia inwestycja.

Jeśli istnieje wiele możliwości, to rośnie szansa, że gdzieś tam jest jakaś naprawdę dobra i czujemy, że powinniśmy ją znaleźć. Gdy opcja, którą rzeczywiście wybierzemy okazuje się niezadowalająca, żałujemy, że nie wybraliśmy rozważniej. W miarę jak liczba możliwości nadal rośnie, troska o lepszą opcję może pobudzić nas do oczekiwania żalu, który odczuwamy, gdy już odkryjemy tę opcję, a przez to powstrzymać nas przed podjęciem jakiejkolwiek decyzji.

Żal pełni ważne funkcje: wyobrażanie sobie różnych scenariuszy, które mogą nastąpić po podjęciu decyzji pomaga nam zrozumieć ich konsekwencje, nie popełniać tych samych błędów albo nawet podjąć działania niezbędne do odwołania decyzji.


Gdy konsumujemy, doświadczamy przyjemności, dopóki konsumowane rzeczy są dla nas nowością. W miarę, jak nowość zanika, przyjemność zostaje zastąpiona przez komfort.

Gdyby kupujący kupony na loterię wiedzieli z góry, w jak niewielkim stopniu wygrana na loterii poprawiłaby ich subiektywne dobre samopoczucie, nie kupowaliby ich.

Im więcej inwestujemy w decyzje, tym więcej oczekujemy od realizacji naszej inwestycji. Adaptacja sprawia, że cierpienie z powodu decyzji jest złą inwestycją.

Adaptacja ma większy wpływ na maksymalizatorów niż na satysfakcjonatorów. Maksymalizatorzy dokonują w takich inwestycji w swoje decyzje, że są ogromnie rozczarowani, gdy odkrywają, że wynikająca z decyzji przyjemność jest krótkotrwała.

Różne przepaści:
- przepaść pomiędzy tym, co mamy i tym, co chcemy mieć
- przepaść pomiędzy tym, co mamy i tym, co myślimy, że mają tacy, jak my
- przepaść pomiędzy tym, co mamy i tym, co ktoś najlepszy miał w przeszłości
- przepaść pomiędzy tym, co mamy i tym, czego oczekujemy

Prawdziwy hedonistyczny ładunek pojawia się, gdy doświadczenie przerasta oczekiwania.

Kontrolując nasze oczekiwania możemy bardziej wpłynąć na jakość naszego życia niż robiąc cokolwiek innego!
Sprawmy, by doświadczenia były przyjemnymi niespodziankami.
Wyzwanie polega na rzadkim doświadczaniu wspaniałych wydarzeń. (Bez względu na to, na ile możemy sobie pozwolić, wspaniałe wino zachowajmy na specjalne okazje.) To sposób na upewnienie się, że nadal potrafimy doświadczać przyjemności.

Ponad połowa ludzi wybiera opcje, które dają im względnie lepszą pozycję: lepiej zarabiać 50 000$ rocznie, podczas gdy inni zarabiają 25 000$, niż zarabiać 100 000$ rocznie, gdy inni zarabiają 200 000$.

Społeczne porównania mają względnie niewielki wpływ na ludzi szczęśliwych.

Skłonność do rozmyślania łapie nieszczęśliwych ludzi w pułapkę psychologicznej spirali w dół, która napędzana jest porównaniami społecznymi.


Optymiści wyjaśniają sukces powodami czasowymi, globalnymi i osobistymi – a porażki przelotnymi określeniami. („Dostałem szóstkę” i „Dała mi tróję”)
Pesymiści robią na odwrót. („Dostałem tróję” i „Dała mi szóstkę”)

W społecznościach, w których ludzie mają niewielką kontrolę, mają także niewielkie oczekiwanie kontroli. Brak kontroli nie prowadzi do poczucia bezradności i depresji.

Wyższy poziom indywidualizmu oznacza swobodne wyjaśnienia, które zachęcają ludzi do obwiniania samych siebie za porażkę.

Nieosiągalne oczekiwania i skłonność do przyjmowania wielkiej osobistej odpowiedzialności za porażkę składają się na śmiertelną kombinację.

Te kraje, których obywatele najbardziej cenią wolność osobistą mają zazwyczaj najwyższe wskaźniki samobójstw. Te same wartości pozwalają określonym osobom w tych kulturach na dobry rozwój i ponadprzeciętne prosperowanie. Problem polega na tym, że na poziomie narodowym albo „ekologicznym”, te same wartości mają wszechobecny, toksyczny wpływ.

CO MOŻEMY ZROBIĆ:

1. Wybierzmy, kiedy wybierać.
Zdecydujmy, które wybory w naszym życiu naprawdę mają znaczenie i poświęćmy im nasz czas i energię, pozwalając innym możliwościom przechodzić obok nas. Ograniczając nasze opcje będziemy w stanie wybrać mniej i czuć się lepiej.
Wypróbujmy to: (1) przejrzyjmy niedawno podjęte decyzje, (2) wypiszmy kroki, czas, badania i strach, przez które przeszliśmy, (3) przypomnijmy sobie, jak czuliśmy się wykonując tę pracę, (4) zadajmy sobie pytanie, jak bardzo skorzystaliśmy z tej pracy przy podejmowaniu decyzji.

2. Wybierajmy, nie strzelajmy.
Skróćmy lub wyeliminujmy rozważania na temat nieważnych dla nas decyzji.
Jeśli żadna z opcji nie pasuje do naszych potrzeb, stwórzmy lepsze opcje, które będą pasować.

3. Bardziej satysfakcjonujmy, a mniej maksymalizujmy.

4. Myślmy mniej o atrakcyjnych cechach opcji, które odrzuciliśmy.
Trzymajmy się tego, co zawsze kupujemy, chyba że jesteśmy naprawdę niezadowoleni. Nie dajmy się skusić „nowemu i ulepszonemu”. Nie drapmy się, dopóki nas nie swędzi. Nie martwmy się, że jeśli coś zrobimy, to przegapimy wszystkie nowe rzeczy, które świat ma nam do zaoferowania.

5. Niech nasze decyzje będą nieodwracalne.
Zamartwianie się tym, czy nasza miłość to coś prawdziwego, czy jak zwykle tylko seks, zastanawianie się, czy mogliśmy zrobić lepiej – to recepta na nieszczęście. Gdy wiemy, że dokonaliśmy wyboru, którego nie możemy odwrócić możemy przelać energię w ulepszenie związku, a nie w ciągłe wątpliwości na ten temat.

6. Ćwiczmy wdzięczność.

7. Żałujmy mniej.

8. Oczekujmy adaptacji (tego, że „radość przechodzi”, gdy przyzwyczajamy się do nowego wyboru).
Pamiętajmy, że wysokiej jakości nagłośnienie, luksusowy samochód, duży dom nie będą zapewniać nam takiej przyjemności, jaką dają, gdy po raz pierwszy mamy z nimi styczność.
Spędzajmy mniej czasu na szukaniu „idealnej” rzeczy, tak byśmy nie musieli amortyzować olbrzymich kosztów poszukiwań satysfakcją, którą będziemy czerpać z tego, co faktycznie wybierzemy.

9. Kontrolujmy oczekiwania.
Obniżmy liczbę uwzględnianych opcji. Bądźmy satysfakcjonatorami, a nie maksymalizatorami. Pozwalajmy na szczęśliwe zbiegi okoliczności.

10. Ograniczmy społeczne porównania.

11. Nauczmy się kochać ograniczenia.
Decydując się na przestrzeganie zasad, unikamy przymusu ciągłego podejmowania świadomej decyzji.

 

[fragment książki „Drive” autorstwa Daniela Pinka]

Wykorzystują urlop, by spróbować swych sił w zawodzie kucharza, prowadzeniu sklepu rowerowego czy prowadzeniu schroniska dla zwierząt.

W samej Ameryce, według Biura ds. Spisu Ludności, jest ponad 18 milionów firm typu nonemployer, tzn. takich, które nie mają opłacanych pracowników.

W Stanach Zjednoczonych 33,7 milionów ludzi przynajmniej jeden dzień w miesiącu pracuje zdalnie, a 14,7 milionów robi to każdego dnia.

Mówimy swoim potencjalnym pracownikom: „Jeśli to my musimy was motywować, to chyba nie chcemy was zatrudniać”.

Ludzie muszą zarabiać na życie. Pensja, płatności wynikające z umów, świadczenia, kilka dodatków to coś, co nazywam „podstawowymi nagrodami”. Jeśli czyjeś podstawowe nagrody nie odpowiadają wykonywanej pracy lub są niesprawiedliwe, to ta osoba będzie skupiać się na niesprawiedliwości swojej sytuacji i na niepokoju wynikającym z takich warunków. Nie uda nam się uzyskać ani przewidywalności motywacji zewnętrznej, ani oryginalności motywacji wewnętrznej. W ogóle będziemy mieć do czynienia z bardzo niewielką motywacją. Gdy już jednak przekroczymy ten próg, marchewki i kije mogą wywołać efekt dokładnie odwrotny od zamierzonego. Mechanizmy zaprojektowane, by zwiększać motywację mogą ją stłumić. Taktyki celujące w poprawienie kreatywności mogą ją zredukować. Programy promujące dobre uczynki mogą sprawić, że one znikną. W międzyczasie, zamiast powstrzymywać negatywne zachowanie, nagrody i kary mogą je często uwolnić – i powodować oszustwa, uzależniania i niebezpieczne krótkowzroczne myślenie.

Kluczowa zasada motywacji: „Praca to to, co ciało MUSI zrobić. Zabawa składa się z tego, czego ciało nie musi robić.”

Latem bogaci ludzie prowadzą czterokonne powozy 20-30 mil dziennie, ponieważ ten przywilej kosztuje ich znaczną kwotę pieniędzy. Gdyby jednak zaoferować im pensję za tę usługę, przyjemność zamieniłaby się w pracę i ludzie by zrezygnowali.

Tylko uwarunkowane nagrody – jeśli zrobisz to, to dostaniesz tamto – miały negatywny wpływ. Dlaczego? Nagrody „jeżeli – to” wymagają, by ludzie zrzekli się części swojej autonomii.

Nagrody przez swój charakter zawężają pole naszego skupienia. Jest to pomocne, gdy do rozwiązania prowadzi wyraźna ścieżka. Pomagają nam patrzeć naprzód i biec szybciej.

Im mniej dowodów na motywację zewnętrzną w trakcie szkoły artystycznej, tym więcej sukcesów w profesjonalnej sztuce, zarówno kilka lat po ukończeniu szkoły, jak i dwadzieścia lat później.

Malarze i rzeźbiarze, którzy byli motywowani wewnętrznie, ci, dla których radość z odkrywania i wyzwanie tworzenia było nagrodą samą w sobie, byli w stanie przetrwać ciężkie czasy – i brak wynagrodzenia, i uznania – które nieodłącznie towarzyszą karierze artysty.

Artyści, którzy zajmowali się malowaniem i rzeźbieniem bardziej dla przyjemności, jaką dawała im sama czynność, a nie dla zewnętrznych nagród, tworzyli dzieła społecznie uznawane za lepsze. To właśnie ci, którzy byli najmniej zmotywowani, by otrzymać zewnętrzne nagrody, w końcu je dostawali.

Cele poświęcone osiągnięciu mistrzostwa, które wyznaczają sobie ludzie, zwykle są zdrowe. Jednak cele narzucone przez innych – odbiorców sprzedaży, zwroty kwartalne, ustandaryzowane wyniki testów i tak dalej – mogą niekiedy mieć niebezpieczne efekty uboczne. Jak wszystkie motywatory zewnętrzne, cele zawężają pole naszego skupienia. Dlatego mogą być skuteczne; koncentrują umysł. Jednak, jak już widzieliśmy, mniejsze pole skupienia wymaga kosztów. W przypadku skomplikowanych czy koncepcyjnych zadań, oferta nagrody może uniemożliwić szersze myślenie, niezbędne do wymyślenia innowacyjnego rozwiązania. Podobnie, gdy zewnętrzny cel jest olbrzymi – w szczególności taki krótkoterminowy, możliwy do zmierzenia, którego osiągnięcie jest bardzo opłacalne – obecność nagrody może ograniczyć to, jak postrzegamy szerszy wymiar naszego zachowania.

Problem z uważaniem zewnętrznej nagrody za jedyny cel, który ma znaczenie, polega na tym, że niektórzy ludzie wybiorą najkrótszą drogę prowadzącą do celu, nawet jeśli oznacza to pójście na łatwiznę.

Gdy oferujemy nagrodę, głównym sygnałem, który wysyłamy jest informacja, że zadanie jest nieprzyjemne.

W środowiskach, w których najbardziej charakterystyczne są zewnętrzne nagrody, wielu ludzi pracuje tylko do momentu, który gwarantuje nagrodę – i ani kroku dalej.

MARCHEWKI I KIJE: Siedem wad głównych
1. Mogą zgasić motywację wewnętrzną.
2. Mogą zmniejszyć wydajność.
3. Mogą zmiażdżyć kreatywność.
4. Mogą wyprzeć dobre zachowanie.
5. Mogą zachęcać do oszukiwania, chodzenia na skróty i nieetycznego zachowania.
6. Mogą uzależniać.
7. Mogą sprzyjać krótkoterminowemu myśleniu.

Upewnijmy się, że podstawowe nagrody – pensje, pakiet socjalny i tym podobne – są odpowiednie i sprawiedliwe. Bez zdrowych podstaw, jakakolwiek motywacja jest trudna do osiągnięcia, a często nawet niemożliwa.

Nagrody nie podważają wewnętrznej motywacji ludzi w przypadku nudnych zadań, ponieważ wtedy motywacji wewnętrznej jest niewiele lub nie ma jej wcale.

W przypadku niektórych ludzi, duża część tego, co robią przez cały dzień, składa się z rutynowych, niezbyt zajmujących zadań. W takich sytuacjach najlepiej spróbować uwolnić pozytywną stronę Efektu Sawyera, próbując zamienić pracę w zabawę – sprawić, by było bardziej zróżnicowane, by bardziej przypominało grę lub wykorzystać je do opanowania innych umiejętności.

Gdy artyści uważali swoje zlecenia za „umożliwiające” – to znaczy, że zlecenie umożliwiało artyście zrobienie czegoś interesującego lub ekscytującego – ocena kreatywności tego, co stworzył, znowu gwałtownie rosła. Tak samo było w przypadku zleceń, w trakcie których artystom wydawało się, że otrzymali przydatne informacje i opinie dotyczące ich zdolności.

Najlepszym podejściem, jakie możemy zastosować, jest ustalenie warunków prawdziwie motywującego środowiska. Podstawowe nagrody muszą być wystarczające. To znaczy, podstawowe wynagrodzenie zespołu musi być odpowiednie do wykonywanej pracy i sprawiedliwe – szczególnie w porównaniu z ludźmi, którzy wykonują podobną pracę w podobnych organizacjach. Nasza organizacja non profit musi być przyjemnym miejscem pracy. A członkowie naszego zespołu muszą być niezależni, mieć wiele możliwości, by dążyć do mistrzostwa, a ich codzienne obowiązki muszą być związane z większym celem. Jeśli te elementy są na miejscu, najlepszą strategią jest upewnienie się, że pracownicy pracują pilnie i czują, że i praca ma znaczenie – a potem zejście talentom z drogi.

Każda nagroda zewnętrzna powinna być niespodziewana i oferowana dopiero, gdy zadanie jest ukończone. Wyciąganie nagrody na początku projektu – i oferowanie jej jako jednej z możliwości – z pewnością spowoduje, że ludzie skupią uwagę na uzyskaniu nagrody, a nie walce z problemem.

Deci i Ryan stworzyli coś, co nazywają teorią samookreślenia.

Mamy trzy wrodzone potrzeby psychologiczne – kompetencję, autonomię i pokrewieństwo. Gdy te potrzeby są zaspokojone, jesteśmy zmotywowani, produktywni i szczęśliwi. Gdy ich realizacja jest niemożliwa, to nasza motywacja, produktywność i szczęście pikują w dół.

Gdy ludzie wykorzystują nagrody do motywowania, to są one najbardziej demotywujące. Deci i Ryan mówią, że powinniśmy naszych wysiłkach skupić się na stworzeniu środowiska, w którym nasze wewnętrzne, psychologiczne potrzeby będą zaspokojone.

Setki prac badawczych wskazują na ten sam wniosek. Istoty ludzkie mają wewnętrzny popęd do autonomii, samookreślenia i kontaktu ze sobą nawzajem. I gdy ten popęd jest uwolniony, ludzie osiągają więcej i żyją bogatszym życiem.

Osoba typu B też może mieć duży popęd, jednak jej charakter wydaje się ją powstrzymywać, dawać pewność siebie i poczucie bezpieczeństwa, a nie podjudzać, irytować i rozwścieczać, jak w przypadku osoby typu A.

Podjęcie zainteresowania pracą jest równie naturalne, co zabawa czy odpoczynek, dlatego kreatywność i pomysłowość zostały szeroko rozdzielone w społeczeństwie, a w odpowiednich warunkach ludzie będą akceptować odpowiedzialność, a nawet jej szukać.

Ludzie motywowani wewnętrznie zwykle osiągają więcej niż ich łase na nagrody odpowiedniki. Niestety, nie zawsze sprawdza się to na dłuższą metę. Intensywne skupienie na zewnętrznych nagrodach może rzeczywiście spowodować szybkie rezultaty. Kłopot w tym, że takie podejście jest trudne do utrzymania. I nie pomaga w mistrzostwie, które jest źródłem długofalowych osiągnięć. Jak wykazały badania, większość ludzi, którzy osiągnęli sukces, często nie podąża bezpośrednio za konwencjonalnym pojęciem sukcesu. Pracują ciężko i nie ustępują trudnościom, ponieważ ich wewnętrznym pragnieniem jest kontrolowanie swojego życia, poznanie świata i osiągnięcie czegoś, co przetrwa.

Ludzie zorientowani na autonomię i motywację wewnętrzną mają wyższą samoocenę, utrzymują lepsze relacje z innymi i, ogólnie rzecz biorąc, mają się lepiej od tych, którzy są nastawieni na motywację zewnętrzną. Dla porównania, ludzie których podstawowymi aspiracjami są realizacje typu X, takie jak pieniądze, sława czy piękno, mają skłonność do słabszego zdrowia psychicznego.

Zachowanie typu I zależy od trzech składników odżywczych: autonomii, mistrzostwa i celu. Zachowanie typu I jest skierowane na siebie. Jest poświęcone ciągłemu doskonaleniu się w czymś, co ma znaczenie. I łączy poszukiwanie doskonałości z większym celem.

W środowisku pracy nastawionym wyłącznie na wynik (ang. Result-Only Work Environment) ludzie nie mają harmonogramów. Przychodzą, kiedy chcą. Nie muszą być w biurze o określonej godzinie – jeśli już o tym mowa, wcale nie muszą być w biurze. Muszą po prostu wykonać swoją pracę. Od nich zależy, jak, kiedy i gdzie to zrobią.

Ludzie wciąż mają konkretne cele, które muszą osiągnąć – na przykład ukończyć projekt przed określonym czasem, czy zadzwonić pod konkretne numery sprzedażowe. I jeśliby potrzebowali pomocy, manager może im pomóc. Jednak zrezygnowano z łączenia tych celów z rekompensatą. „To kreuje kulturę, która mówi, że wszystko kręci się wokół pieniędzy, a nie za bardzo wokół pracy”. Wiąże się to z wiarą, że pieniądze są tylko „motywatorem progowym”.

Idea zarządzania (zarządzania ludźmi, a nie powiedzmy zarządzania łańcuchami dostaw) opiera się na określonych założeniach dotyczących pierwotnej natury zarządzanych. Zakłada, że żeby podjąć działanie czy posunąć się naprzód, potrzebujemy impulsu – że bez nagrody lub kary będziemy szczęśliwie i w bezruchu stać w miejscu. Zakłada ona także, że gdy ludzie zostaną już wprawieni w ruch, potrzebują wskazówek – że bez twardego i godnego zaufania przewodnika będą się gubić. Jednak czy jest to naprawdę nasza pierwotna natura? Albo, by znowu użyć metafory komputerowej, czy to nasze „ustawienia domyślne”? Czy gdy przychodzimy na świat, jesteśmy zaprogramowani, by być pasywni i obojętni? Czy może jesteśmy zaprogramowani, by być aktywni i zaangażowani?

Być może zarządzanie to jedna z sił, które przełączają nasze domyślne ustawienia i wywołują ten stan.

Oprzyjmy się pokusie kontrolowania ludzi – i zamiast tego zróbmy wszystko, co możemy, by obudzić w nich głęboko ukryte poczucie autonomii.

Autonomia różni się od niezależności. To nie szorstki, indywidualizm samotnego wędrowania i nie polegania na nikim, jaki prezentują amerykańscy kowboje. Oznacza działanie z wyborem – co oznacza, że możemy być zarówno autonomiczni, jak i szczęśliwie zależni od innych. I podczas gdy idea niezależności ma narodowy i polityczny wydźwięk, autonomia wydaje się być bardziej konceptem ludzkim niż zachodnim.

Poczucie autonomii ma potężny wpływ na indywidualną wydajność i nastawienie. Zgodnie z niedawnymi badaniami nauk behawioralnych, motywacja autonomiczna powoduje większe zrozumienie koncepcyjne, lepsze stopnie, lepsze radzenie sobie w szkole i sporcie, wyższą produktywność, mniejsze wypalenie i większe psychologiczne dobre samopoczucie.

Badacze z Uniwersytetu Cornella przebadali 320 małych biznesów, z których połowa zagwarantowała pracownikom autonomię, a druga połowa polegała na zarządzaniu odgórnym. Firmy, które oferowały autonomię, rozwinęły się cztery razy szybciej niż firmy nastawione na kontrolę, a ich obrót wynosił jedną trzecią.

Jako przedsiębiorca zostałem pobłogosławiony 100% autonomią w zakresie zadań, czasu, techniki i zespołu. Chodzi o to, że jeśli zachowam tę autonomię, poniosę porażkę. Nie uda mi się dostarczyć produktu. Nie uda mi się być doskonałym. Nie uda mi się skupić. Nieuchronnie skończę nie mając żadnego produktu lub mając produkt, który rynek odrzuci. Największą ze sztuk jest wybór swoich ograniczeń. To autonomia, którą cenię najbardziej. Wolność wyboru moich granic.” – SETH GODIN

Nowozatrudnieni pracownicy w Zappos przechodzą tygodniowe szkolenie. Potem, pod koniec tych siedmiu dni, Hsieh składa im ofertę, jeśli czują, że Zappos to nie miejsce dla nich i chcą odejść, zapłaci im 2 000$ – nie żywi do nich urazy. Hsieh hackuje system operacyjny Motywacja 2.0 jak bystry i życzliwy nastoletni geniusz komputerów. Wykorzystuje nagrodę „jeżeli – to” nie po to, by zmotywować ludzi do lepszej wydajności, ale żeby odrzucić tych, którzy nie nadają się do pracy w środowisku Motywacji 3.0.

Homesourcing: Zamiast wymagać, by pracownicy obsługi klienta stawiali się w pojedynczym call center, rozmowy są przekierowywane do ich domów. Eliminuje to czas dojazdów pracowników, usuwa fizyczny monitoring i zapewnia dużo większą autonomię tego, w jaki sposób wykonują swoją pracę. (JetBlue).

Po tym, jak kandydat na stanowisko przepracuje trzydziestodniowy okres próbny w zespole, potencjalni koledzy z zespołu głosują, czy zatrudnić tę osobę na pełny etat. W W.L. Gore & Associates, wytwórni tkaniny GORE-TEX i kolejnym przykładzie zastosowania Motywacji 3.0 w akcji, każdy, kto chce piąć się w rankingu i kierować zespołem musi zebrać ludzi, którzy będą chcieli z nim pracować.

Ludzie pracujący w zorganizowanych przez siebie zespołach są bardziej zadowoleni niż ci, którzy odziedziczyli swój zespół.

Ludzie chcą być odpowiedzialni – i upewnianie się, że mają kontrolę nad zadaniem, czasem, techniką i zespołem to droga do tego celu.

Historia ludzi zawsze poruszała się w kierunku większej wolności. I jest ku temu powód – w naszej naturze leżą starania o wolność.

Mistrzostwo: pragnienie ciągłego stawania się coraz lepszym w czymś, co ma znaczenie.

W trakcie mojej kariery sportowej, głównym celem zawsze było bycie lepszym sportowcem niż byłem w danym momencie – czy to w przyszłym tygodniu, przyszłym miesiącu czy w przyszłym roku. Celem była poprawa. Medal był po prostu końcową nagrodą za osiągnięcie tego celu.” SEBASTIAN COE, biegacz średniodystansowy i dwukrotny zdobywca złotego medalu igrzyskach olimpijskich.

W stanie flow [przepływu], relacja pomiędzy tym, co dana osoba ma zrobić a tym, co potrafi zrobić, jest idealna. Wyzwanie nie jest zbyt łatwe. Nie jest też zbyt trudne. Jest o stopień lub dwa powyżej jej obecnych możliwości, co wysila ciało i umysł w taki sposób, że sam wysiłek jest najlepszą nagrodą. Równowaga wywołuje spore skupienie i satysfakcję.

Zamiast spotykać się z pracownikami raz w roku, by omówić wydajność, managerowie zasiadali z nimi sam na sam, sześć razy w roku, często nawet na dziewięćdziesiąt minut, by przedyskutować poziom ich zaangażowania i ścieżkę do mistrzostwa.

Jenova Chen, młody projektant gier, który w 2006 roku napisał pracę magisterską z zakresu sztuk pięknych dotyczącą teorii Csikszentmihalyi’ego. Chen wierzył, że gry wideo zawierają obietnicę dostarczenia fundamentalnych doświadczeń flow. Podczas gdy większość gier wymagała od graczy przechodzenia przed stałe i ustalone wcześniej serie poziomów umiejętności, gry Chena pozwalały im na awansowanie i poszukiwania w taki sposób, w jaki mieli na to ochotę. I w przeciwieństwie do gier, w których porażka kończy sesję, w grze Chena porażka jedynie przenosiła gracza do poziomu bardziej odpowiadającego jego umiejętnościom. Chet nazywa swoją grę flOw.

Teoretycy przyrostowi (ang. incremental theorists) uważają inteligencję za coś podobnego do siły. (Chcesz być silniejszy i bardziej muskularny? Zacznij podnosić ciężary.)
Teoretycy jednostkowi (ang. e
ntity theorists) postrzegają ją za coś bardziej podobnego do wzrostu. (Chcesz być wyższy? Masz pecha.)

Jeśli wierzymy, że inteligencja to wartość stała, to każda edukacyjna i zawodowa próba staje się dla nas sposobem zmierzenia tego, jak wiele jej posiadamy.
Jeśli wierzymy, że inteligencja jest czymś, co możemy zwiększyć, to te same próby stają się dla nas okazją do rozwoju.
Według jednego z poglądów, inteligencja jest czymś, co możemy zaprezentować; według drugiego jest czymś, co możemy rozwinąć.

Teoria jednostkowa to system, który wymaga diety złożonej z łatwych sukcesów. W tym schemacie, jeśli musimy ciężko pracować, to znaczy, że nie jesteśmy zbyt dobrzy. Dlatego ludzie wybierają łatwe cele, a gdy trafią, potwierdzają swoje istniejące umiejętności, ale robią niewiele, by je rozszerzyć.

Ci, którzy radzili sobie najlepiej, zazwyczaj spędzali większość czasu i wysiłku na przyziemnych czynnościach.

Gdy ludzie są świadomi tego, co sprawia, że znajdują się w stanie flow, mają jaśniejszy obraz tego, na czego opanowanie powinni poświęcać czas i oddanie.

Wysiłek, to jedna z rzeczy, które nadają życiu sens. Wysiłek oznacza, że czymś się przejmujemy, to coś jest dla nas ważne i chcemy dla tego czegoś pracować.

Mistrzostwo to asymptota.

Po co sięgać po coś, czego nigdy nie będziemy w stanie w pełni osiągnąć? Jednak jest to też źródło przyciągania. Dlaczego by po to nie sięgnąć? Radość płynie bardziej ze starań niż z realizacji. W końcu mistrzostwo przyciąga ludzi dokładnie dlatego, że nam umyka.

Podążajmy za celem – i wykorzystujmy zyski raczej jako katalizator niż cel.

Wyobraźmy sobie na przykład organizację, która wierzy w akcję afirmatywną – która chce sprawić, by świat był lepszym miejscem dzięki stworzeniu bardziej zróżnicowanej siły roboczej. Poprzez zredukowanie etyki do listy kontrolnej, akcja afirmatywna nagle staje się tylko garścią wymagań, które organizacja musi spełnić, by pokazać, że nikogo nie dyskryminuje. Teraz organizacja nie skupia się na dążeniu do zróżnicowania, ale na upewnianiu się, że wszystkie pola są odfajkowane, by pokazać, że to, co zostało zrobione jest w porządku (tak, by nie zostać pozwanym). Wcześniej jej pracownicy mieli wewnętrzną motywację, by zrobić coś dobrego, jednak teraz mają motywację zewnętrzną do upewnienia się, że firma nie zostanie pozwana ani nie zostanie na nią nałożona kara.

Ryan dodał: „Są zajęci zarabianiem pieniędzy i zajmowaniem się sobą, a to oznacza, że w ich życiu jest mniej miejsca na miłość i uwagę, i troskę, i empatię, i te rzeczy, które naprawdę się liczą”. I jeśli ogólne założenia tych badań sprawdzają się w przypadku pojedynczych osób, dlaczego miałyby być nieprawdziwe w przypadku organizacji – które są oczywiście zbiorem pojedynczych osób?

Zdrowe społeczeństwa – i zdrowe organizacje biznesowe – zaczynają się od celu i analizują zyskowne sposoby przybliżania się do tego celu lub szczęśliwego produktu ubocznego z jego uzyskania.

Wspaniały człowiek to jedno zdanie.

Pod koniec każdego dnia zadajmy sobie pytanie, czy byliśmy dziś lepsi niż byliśmy wczoraj.

Czy nauczyliśmy się obiecanych dziesięciu słówek, wykonaliśmy osiem telefonów sprzedażowych, zjedliśmy pięć porcji owoców i warzyw, napisaliśmy obiecane cztery strony?

Sprawmy sobie własną ocenę wydajności. Oto ja. Ustalmy swoje cele – w większości przedstawiające to, czego chcemy się nauczyć, ale także kilka celów wydajnościowych – i każdego miesiąca wzywajmy siebie do swojego biura i wydawajmy sobie ocenę. Jak nam idzie? Gdzie nam się nie udaje? Jakich narzędzi, informacji lub wsparcia moglibyśmy potrzebować, by osiągnąć lepsze wyniki?

Poszukujmy stałych krytycznych opinii. Jeśli nie wiemy, jak nam idzie, nie będziemy wiedzieć, co poprawić. Bezwzględnie skupmy się na tym, gdzie potrzebna jest nam pomoc.

Jeśli ktoś jest znudzony swoim obecnym zadaniem, sprawdźmy, czy może wyszkolić kogoś innego w umiejętności, którą już opanował. Potem sprawdźmy, czy może przejąć jakąś część pracy bardziej doświadczonego członka zespołu.

Weźmy wynagrodzenie – a potem wyrzućmy je z pamięci. Skuteczne organizacje wypłacają wynagrodzenie w taki sposób i w takich ilościach, które pozwalają pojedynczym osobom prawie zapomnieć o wynagrodzeniu i zamiast tego skupić się na samej pracy.

Najważniejszym aspektem każdego systemu wynagrodzeń jest sprawiedliwość. W tym przypadku sprawiedliwość występuje w dwóch wariantach – wewnętrznym i zewnętrznym. Wewnętrzna sprawiedliwość oznacza płacenie ludziom proporcjonalnie do ich współpracowników. Zewnętrzna sprawiedliwość oznacza płacenie ludziom zgodnie z tym, ile otrzymują inni ludzie wykonujący podobną pracę w podobnych organizacjach.

Akerlof i Yellen odkryli, że płacenie wspaniałym ludziom nieco większych pieniędzy niż wymaga rynek może przyciągnąć lepszy talent, zredukować fluktuację kadr i zwiększyć produktywność i morale.

Płace wynoszące więcej niż średnia mogą dać nam dobry sposób na obejście nagród „jeżeli – to”, wyeliminować problem niesprawiedliwości i pomóc usunąć problem z pieniędzmi.

Zapewnienie pracownikowi wysokiego poziomu płacy podstawowej bardziej polepsza wydajność i przywiązanie do organizacji niż atrakcyjny system premii.

Wyobraźmy sobie, że jesteśmy product managerem i nasza pensja zależna jest od tych czynników:
nasza sprzedaż w przyszłym kwartale,
nasza sprzedaż w obecnym kwartale,
dochód i zysk firmy w kolejnych dwóch latach,
poziom zadowolenia wśród klientów,
pomysły na nowe produkty
i ocena naszych współpracowników.
Jeśli jesteśmy mądrzy, prawdopodobnie będziemy próbować sprzedać produkt, służyć klientom, pomagać członkom zespołu i, w sumie, robić dobrą robotę. Gdy sposoby ocenia są zróżnicowane, trudniej jest je oszukać. W dodatku, zysk z osiągnięcia celów nie powinien być zbyt duży. Gdy zapłata za dojście do celu jest skromna, a nie olbrzymia, mniej prawdopodobne jest, że ludzie zawężą swoje skupienie, albo że zachęci ich to do pójścia na łatwiznę.

Collins sugeruje cztery podstawowe praktyki, które pomogą stworzyć kulturę, w której może rozkwitnąć automotywacja:
1. Kierujmy za pomocą pytań, nie odpowiedzi.
2. Angażujmy się w dialog i debatę, nie wymuszanie.
3. Przeprowadzajmy autopsje, nikogo nie winiąc.
4. Twórzmy mechanizmy alarmowe.
Innymi słowy, sprawmy, by pracownikom i klientom łatwiej było przemówić, gdy znajdą problem. Więcej informacji: strona internetowa Collinsa: jimcollins.com

Ludzie na każdym poziomie przestaną wykonywać czynność, która marnuje ich czas, czas klientów lub czas firmy.

Poznaj swoją
następną
ulubioną
książkę.
Mądrego zawsze miło posłuchać
Ojciec Apple inc. Ikona
rewolucji w marketingu,
biznesie i designie.
Czego uczą nas marki, którym ufamy?
My, zadajemy sobie to pytanie każdego dnia.
W tym miejscu chcielibyśmy dzielić się z Tobą efektami naszych poszukiwań.

Wydarzenia
cykliczne
Powtarzające się wydarzenia kreują poczucie przynależności, trwałe zainteresowanie i wyczekiwanie.
Na co czekają i co wspominają Twoi użytkownicy? (Poza zaplanowanymi przerwami technicznymi)

Czy istnieją jakieś regularne, powtarzające się wydarzenia, które wszyscy lubią? Wiele gier dla dzieci wykorzystuje strukturę narracji do tworzenia wydarzeń – dlaczego by nie wypróbować tego samego w aplikacjach biznesowych i ogólnodostępnych stronach? Przemyśl, w jaki sposób wszyscy użytkownicy lub grupy mogliby polubić powtarzające się doświadczenia.
Jestem zainteresowany!
Do: studio@owocni.pl
Od:
Twoja wiadomość
Witam, nazywam się , chętnie nawiąże kontakt z Owocnymi w sprawie współpracy nad nowym projektem. Poproszę o kontakt i wstępną ofertę. Mój numer telefonu to:
[Dostosuj tę wiadomość]
  • Częste pytania
    Ważne pytania i odpowiedzi
    1A co jeśli wasz projekt po
    prostu mi się nie spodoba?
    odpowiedź
    2Jak obsługujecie małe
    i początkujące firmy?
    odpowiedź
    3Jak wygląda
    współpraca na odległość?
    odpowiedź
    4Jaką gwarancję
    jakości otrzymam?
    odpowiedź
    5Ile wynosi minimalny
    budżet projektu?
    odpowiedź
    6Jak rozpocząć współpracę?
    odpowiedź
    Zapytaj o swój projekt
  • Broszura
    Jestem zainteresowany!
    Broszura
    firmowa.
    Jest darmowa!Niezbędna na zebraniu
    lub spotkaniu biznesowym.
    Pobierz broszurę - kliknij

Opublikuj treść u siebie

Chcesz zamieścić tą treść na swoim
blogu, za darmo? Nic prostszego!

Wystarczy, że wstawisz link zwrotny.
Zobacz jak publikować nasze treści.

  • Pisz dla nas
    Pisz dla nas, ekspercie

    Szanowny ekspercie.
    Podziel się wiedzą i odbierz zapłatę.

    Za dobrą treść, płacimy dobre pieniądze.
    Sprawdź to - kliknij tutaj.

  • Wesprzyj nas
    IMarketing

    Podoba Ci się to co robimy?
    - Udziel nam wsparcia, to łatwe - sprawdź tu.

Kliknij lubię to na
Otrzymaj ofertę