madrosc-tlumu

The Wisdom of Crowds

Większość ma rację w ekonomii, biznesie i polityce.
Mądrość tłumu
Autor: James Surowiecki

Oszałamiające przykłady tego, jak grupy różnych ludzi, działających niezależnie, są mądrzejsze niż każda pojedyncza osoba w grupie. Olbrzymie konsekwencje w zarządzaniu, na rynkach, w podejmowaniu decyzji i wielu innych.

We właściwych okolicznościach cała grupa jest wyjątkowo inteligentna i często mądrzejsza niż najmądrzejsza osoba w grupie. By grupa była mądra, większość jej członków wcale nie musi być inteligentna. Nawet, jeśli większość ludzi w grupie nie jest szczególnie dobrze poinformowana czy racjonalna, nadal może ona wspólnie dojść do mądrej decyzji.

Gdy nasze niedoskonałe opinie są wzmacniane we właściwy sposób, nasza wspólna inteligencja jest często wyśmienita.

Zakładamy, że kluczem do rozwiązania problemów czy podejmowania dobrych decyzji jest znalezienie tej jednej osoby, która będzie miała odpowiedź. Ta książka pokazuje, że pościg za ekspertami to pomyłka i to na dodatek kosztowna. Powinniśmy przestać polować i zamiast tego zadać pytanie tłumom. Istnieje spora szansa, że oni wiedzą. (Tłum obejmuje geniuszy wraz z całą resztą.)

Najlepszym sposobem na to, by grupa była mądra, jest jak najbardziej niezależne myślenie i działanie każdego z jej członków.

** Rozdział 1

Ogólnie rzecz biorąc, im większy tłum, tym lepiej.

Jeśli przeprowadzimy 10 różnych eksperymentów w liczeniu żelek, prawdopodobnie za każdym razem jeden lub dwóch studentów wypadnie lepiej niż inni. Jednak nie będą to za każdym razem ci sami studenci. Przy przeprowadzeniu ponad 10 eksperymentów wydajność grupy będzie niemal na pewno najlepsza z możliwych. Najprostszy sposób, by uzyskać wiarygodne odpowiedzi to po prostu za każdym razem zadawanie pytania grupie.

Cztery warunki charakteryzujące mądre tłumy:
1. Różnorodność opinii
2. Niezależność
3. Decentralizacja
4. Nagromadzenie

Jeśli poprosimy 100 osób o pobiegnięcie w wyścigu na 100 metrów, średni czas nie będzie lepszy niż czas najlepszych biegaczy. Będzie gorszy – mierny czas. Jednak jeśli poprosimy 100 osób, by odpowiedziały na pytanie albo rozwiązały problem, to średnia będzie często przynajmniej tak samo dobra, jak odpowiedź najmądrzejszego członka. W przypadku większości rzeczy, średnia to mierność. W przypadku podejmowania decyzji, to często doskonałość.

** Rozdział 2

(O innowacjach w produktach lub małych firmach:) To, co sprawia, że system osiąga sukces to jego zdolność do generowania wielu porażek, a następnie rozpoznawania ich jako takich i eliminowania. Czasami najbardziej chaotyczne podejście jest najmądrzejsze.

Generowanie zróżnicowanego zestawu możliwych rozwiązań nie wystarczy. Tłum musi być także w stanie odróżnić dobre rozwiązania od złych.

Prosty fakt stworzenia różnorodnej grupy ułatwia rozwiązanie problemu.

Tworzenie grupy składającej się tylko z mądrych ludzi nie działa aż tak dobrze, ponieważ mądrzy ludzie zwykle potrafią zrobić podobne rzeczy. Grupa wie mniej, niż mogłaby wiedzieć w przeciwnym wypadku. Dodanie kilku osób, które wiedzą mniej, ale mają inne umiejętności rzeczywiście polepsza wydajność grupy.

Grupom zbyt podobnych ludzi trudniej przychodzi kontynuowanie nauki, ponieważ każdy z członków dodaje od siebie coraz mniej. Grupa spędza zbyt wiele czasu na wykorzystywaniu, a niewystarczająco wiele na poszukiwaniu.

To, że różnorodność poznawcza ma znaczenie nie oznacza, że jeśli zgromadzimy grupę dogłębnie niedoinformowanych ludzi ich wspólna wiedza będzie większa niż wiedza ekspercka. Jednak jeśli potrafimy zgromadzić zróżnicowaną grupę ludzi, którzy posiadają przeróżny stopień wiedzy i poglądów, robimy lepiej powierzając jej główne decyzje, zamiast zostawiać je w rękach jednej osoby lub dwóch, bez względu na to, jak mądrzy są ci ludzie.

Duża grupa różnych osób wymyśli lepsze i bardziej solidne prognozy, a także bardziej inteligentne decyzje niż nawet najbardziej wykwalifikowany „decydent”.

Teoria jasnowidza-frajera: Bez względu na to, jak wiele istnieje dowodów na to, że jasnowidze nie istnieją, frajerzy nadal będą płacić za istnienie jasnowidzów.

Jeżeli grupa jest tak mało inteligentna, że ugrzęzłaby bez właściwego eksperta, nie wiadomo do końca, dlaczego miałaby być na tyle inteligentna, by rozpoznać eksperta, gdy już go znajdzie.

[Gdy jedna osoba zdaje sobie sprawę, że najwyraźniej jest jedynym nonkonformistą w grupie konformistów, zazwyczaj zaczyna zachowywać się konformistycznie. Ale…] jeśli mamy przynajmniej jedną osobę w grupie, która czuje się tak, jak my, z radością wyrażamy nasze myśli i wskaźnik konformizmu drastycznie spada.

** Rozdział 3

Najmądrzejsze grupy składają się z ludzi ze zróżnicowanymi perspektywami, którzy są w stanie pozostać niezależni od siebie.

Możemy być stronniczy i irracjonalni, jednak dopóki jesteśmy niezależni, dopóty nie sprawiamy, że grupa staje się choć trochę głupsza.

Im większy wpływ wywierają na siebie członkowie grupy i im większy mają ze sobą osobisty kontakt, tym mniej prawdopodobne jest, że decyzje tej grupy będą mądre. Możemy stać się indywidualnie mądrzejsi, ale zbiorowo głupsi.

Dowód społeczny”: skłonność do zakładania, że jeżeli wielu ludzi coś robi, albo w coś wierzy, to muszą mieć do tego dobry powód.

Dlatego tłum staje się bardziej wpływowy, gdy rośnie: każda dodatkowa osoba to dowód, że dzieje się coś ważnego.

Podążanie za grupą to rozsądna strategia, jednak jeśli zbyt wielu ludzi ją zastosuje, przestaje ona być sensowna, a grupa przestaje być mądra.

(Przelotna moda/szał:) Wszyscy myślą, że ludzie podejmują decyzje na podstawie tego, co wiedzą, podczas gdy w rzeczywistości ludzie podejmują decyzje na podstawie tego, co wydaje im się, że wiedzieli ludzie przed nimi. Zamiast zgromadzić wszystkie informacje, które posiadają poszczególne osoby, lawina staje się ciągiem niedoinformowanych wyborów tak, że wspólnie grupa podejmuje złą decyzję.

Ogólnie rzecz biorąc, ludzie są zbyt pewni siebie. Przeceniają swoje umiejętności, poziom wiedzy i sprawność w podejmowaniu decyzji. Stają się jeszcze bardziej pewni siebie, gdy mają do czynienia z dużymi problemami, a nie z tymi małymi.

Im ważniejsza decyzja, tym mniej prawdopodobne, że lawina (przelotna moda/szał) przejmie stery. Im ważniejsza decyzja, tym bardziej prawdopodobne, że wspólny werdykt grupy będzie właściwy.

Zachęcanie ludzi do nieprawidłowych przypuszczeń w rzeczywistości sprawia, że grupa jako całość staje się mądrzejsza.

Kluczem do skutecznych grupowych decyzji jest sprawienie, by ludzie poświęcali mniej uwagi temu, co mówią wszyscy inni.

** Rozdział 4

Decentralizacja: siła nie leży w pełni w jednym, centralnym miejscu, a wiele ważnych decyzji podejmowanych jest przez pojedyncze osoby, opierających się bardziej na osobistej i konkretnej wiedzy niż na wszechwiedzącym czy dalekosiężnym planowaniu.

Decentralizacja jest wychowywana i karmiona dzięki specjalizacji.

Im bliżej problemu się znajdujemy, tym bardziej prawdopodobne jest, że znajdziemy do niego dobre rozwiązanie.

Wielką słabością decentralizacji jest to, że nie ma gwarancji, że cenne informacje odkryte w jednej części dotrą do reszty systemu. Czasami cenne informacje zostają rozproszone.

Zdecentralizowany system może generować naprawdę inteligentne wyniki, tylko jeśli istnieją środki na gromadzenie w systemie wszystkich informacji.

** Rozdział 5

Konwencja wyjaśnia, dlaczego:
- firmy rzadko dokonują cięć w trakcie recesji (narusza to oczekiwania pracowników i uderza w morale), zamiast tego zwalniając ludzi;
- każda większa firma samochodowa wypuszcza nowe modele we wrześniu (nawet pomimo tego, że konkurencja byłaby mniejsza, gdyby każda firma wypuszczała swoje samochody w innym miesiącu);
- detaliści odzieżowi narzucają prostą 50% marżę, a potem obniżają ceny jak szaleni, jeśli rzeczy się nie sprzedają;
- tyle samo kosztuje nas zobaczenie filmu o „kulejącym psie” w ostatnim tygodniu na ekranach, co ogromnie popularnego filmu w dniu jego premiery.

O organizacji i koordynacji:
Następnym razem, gdy pójdziecie do supermarketu po sok pomarańczowy, on tam będzie, pomimo że nie powiedzieliście sprzedawcom, że przyjdziecie. W sklepowej chłodni będzie tyle soku pomarańczowego, ile będą chcieli kupić klienci w ciągu kolejnych kilku dni, pomimo że żaden z nich nie powiedział sprzedawcom, że przyjdzie. Sok, który kupujemy będzie już zapakowany kilka dni wcześniej, po tym, jak zostanie zrobiony z pomarańczy zebranych kilka tygodni wcześniej, przez ludzi, którzy nawet nie wiedzą o naszym istnieniu. Gracze w tym łańcuchu – kupujący, sprzedawca, hurtownik, pakujący, sadownik – nie działają zgodnie z formalnymi zasadami, lecz na podstawie tego, co jest dobre dla nich samych. A jednak bez niczyich poleceń czy wskazówek, ludzie są w stanie ekonomiczne skoordynować swoje działania.

50 lat po tym, jak Vernon Smith przeprowadził swój pierwszy eksperyment [mądrość tłumów] i opublikował jego wyniki, były one powielane tysiące razy w jeszcze bardziej skomplikowanych wariantach. Jednak zasadniczy wniosek tych wczesnych testów nie został podważony: że, we właściwych warunkach, niedoskonałe istoty ludzkie mogą wytworzyć niemal idealne wyniki.

** Rozdział 6

By rozwiązać problemy ze współpracą – jak odśnieżanie chodników, płacenie podatków i ograniczanie zanieczyszczenia – członkowie społeczności muszą robić więcej. Muszą przyjąć szerszą definicję własnego interesu niż ta krótkowzroczna, która polega na maksymalizacji zysków na krótkofalowe potrzeby. I muszą zaufać ludziom wokół nich, ponieważ bez zaufania podążanie za krótkowzrocznym interesem własnym to jedyna strategia, która ma sens.

Gra ultimatum”: ekonomia behawioralna: dwoje ludzi otrzymuje 10$ do podziału między siebie. Jedna osoba decyduje o tym, jaki powinien być podział, a następnie składa drugiej osobie ofertę, na którą może się zgodzić lub nie. Druga osoba może zaakceptować ofertę i obaj gracze zabierają swój przydział gotówki, albo ją odrzucić i obaj gracze odchodzą z pustymi rękoma. Jeśli obaj gracze są czysto racjonalni, proponujący zatrzyma dla siebie 9$ i zaoferuje 1$, a odpowiadający weźmie pieniądze, ponieważ, gdy je zaakceptuje, otrzyma 1$, gdy nie, zostanie z niczym. W praktyce jednak, rzadko się to zdarza. Zamiast tego niskie oferty, te poniżej 2$, od razu są odrzucane. Pomyślmy, co to oznacza: ludzie wolą nie mieć nic, niż pozwolić drugiej osobie odejść ze zbyt dużą częścią łupu. Zrzekają się darmowych pieniędzy, by ukarać to, co uważają za chciwe lub samolubne zachowanie.

Ludzie myślą, że w idealnym świecie wszyscy mieliby tyle pieniędzy, na ile zasługują.

Interesująca wersja gry ultimatum: zamiast przypisywania roli proponującego losowo, badacze zrobili tak, że wydawało się, że proponujący zasłużyli na swoją pozycję, lepiej wypadając w teście. W tych eksperymentach, proponujący oferowali znacznie mniej pieniędzy, jednak żadna z ofert nie została odrzucona. Ludzie najwidoczniej uważali, że proponujący, który był wart swojej pozycji, zasługiwał na to, by wziąć więcej pieniędzy.

W Ameryce ludźmi, którym najbardziej przeszkadza nierówność, są bogacze. Amerykanie dużo częściej wierzą, że bogactwo jest wynikiem inicjatywy i umiejętności, podczas gdy Europejczycy częściej przypisują je szczęściu.

Podstawą współpracy tak naprawdę nie jest zaufanie, lecz trwałość związku. To, czy gracze sobie ufają jest na dłuższą metę mniej ważne niż to, czy wystarczająco dobre są warunki do stworzenia stabilnego wzoru wzajemnej współpracy.

Skuteczne współpraca wymaga, by ludzie rozpoczynali od bycia miłym, chętnym do współpracy, ale muszą też chcieć ukarać niewspółpracujące zachowania, gdy tylko się one pojawią. Najlepszym podejściem jest bycie „miłym, wybaczającym i odwetowym”.

Nauczyliśmy się, że handel i wymiana to gry, w których każdy może zyskać.

Korzyści z tego, że ludzi nam ufają i jesteśmy godni zaufania są potencjalnie olbrzymie, ponieważ skuteczny system rynkowy uczy ludzi rozpoznawania korzyści.

Gildie kupieckie – najsłynniejsze w niemieckiej Hanzie – chroniły swoich członków przed niesprawiedliwym traktowaniem ze strony miast, wprowadzając zbiorowe embarga handlowe dla miast, które konfiskowały własności kupieckie.

Wcześniej zaufanie było produktem przede wszystkim osobistego lub wewnątrzgrupowego związku. Współczesny kapitalizm sprawił, że pomysł zaufania ludziom, z którymi nie wiążą nas żadne osobiste więzi, wydał się rozsądny, pokazując jedynie, że obcy nie zdradzą nas z biegiem czasu. Kupowanie i sprzedawanie nie wymagało już osobistych kontaktów. Zamiast tego napędzały je korzyści z wzajemnej wymiany.

Mogę wejść do sklepu trochę daleko od domu i kupić rzecz, która została wyprodukowana po drugiej stronie świata i prawdopodobnie będzie ona działać. To prawda, nawet jeśli być może nigdy nie wejdę już do tego sklepu. Bierzemy za pewnik wiarygodność sklepu i producenta. Jednak w rzeczywistości to wyjątkowe osiągnięcie.

Kapitalizm jest najzdrowszy, gdy ludzie wierzą, że długofalowe korzyści wynikające z uczciwości przewyższają krótkoterminowe korzyści płynące z oszustwa.

Zbiorowe działanie jest jak demonstracje polityczne: dla pojedynczych osób, większy sens miałoby siedzenie i czekanie, aż ktoś inny wykona pracę. Wszyscy mają ochotę siedzieć z założonymi rękami, czekać, aż ktoś inny coś zrobi i tylko korzystać z efektów. Ponieważ każdy chce tylko korzystać, nic nie da się zrobić. (Gdy jednak ludzie się zaangażują, na przykład płacąc podatki, widać, że działają inne emocje.)

** Część 2: PRZYKŁADY

(Naukowcy:) Dążenie do uznania zapewnia stały dopływ zróżnicowanych myśli, ponieważ nikt nie staje się sławny dzięki powtórzeniu tego, co już wiadomo.

Jeśli dużo mówimy w grupie, ludzie będą niemal z góry zakładać, że jesteśmy wpływowi. Rozmowni ludzie nie koniecznie są bardzo lubiani, ale są słuchani.

Grupowe decyzje nie zawsze są mało wydajne. To sugeruje, że rozważania mogą być wartościowe, gdy są dobrze przeprowadzone, nawet jeśli po przekroczeniu pewnego punktu koszty przewyższają ich poboczne korzyści.

Nie ma sensu, żeby małe grupy były częścią struktur kierownictwa, jeśli nie damy im metod gromadzenia opinii wśród ich członków. Jeśli małe grupy są włączone do procesu decyzyjnego, to powinno pozwalać się im podejmować decyzje. Jeśli organizacja tworzy zespoły, a potem wykorzystuje je do czysto doradczych celów, traci prawdziwą zaletę zespołu: mianowicie, zbiorową mądrość.

** Rozdział 10

Nie potrzebny nam konsensus, by podłączyć się do mądrości tłumu. Poszukiwanie konsensusu zachęca do ledwo ciepłych rozwiązań, sprowadzonych do najmniejszego wspólnego mianownika, które nikogo nie obrażają zamiast wszystkich ekscytować.

Nawet te firmy, które próbowały sprawić, by ich proces decyzyjny był bardziej demokratyczny uważały, że demokracja oznacza niekończące się dyskusje, a nie szerszy rozdział władzy decyzyjnej.

Próba prowadzenia całej firmy za pomocą metody dowodzenia i kierowania to bezsensowne zadanie. Jest to zbyt kosztowne, jeśli chodzi o czas i wymaga o wiele za dużo informacji, które nie powinny obchodzić dyrektorów najwyższego szczebla.

To, co przeszkadza w wymianie prawdziwych informacji, to głęboko zakorzeniona wrogość szefów wobec sprzeciwu ze strony podwładnych. To prawdziwy koszt odgórnego podejmowania decyzji: nadaje decydentom iluzoryczną perfekcję i zachęca wszystkich do podporządkowania się regułom gry.

Firmy zazwyczaj płacą ludziom na podstawie tego, czy robią to, czego się od nich oczekuje. Na rynku ludziom płaci się po prostu za to, co robią. Najlepiej, by tak samo było wewnątrz firm.

Oto zasadnicza część tego, co robią specjaliści od marketingu: zachęcanie ludzi do znalezienia nowych, wartościowych informacji i przekazania ich wszystkim. To również coś, czego powinny szukać korporacje: sposobów zapewnienia pracownikom bodźca do odkrywania prywatnych informacji i działania zgodnie z nimi.

Nawet mała możliwość otrzymania dotacji wydaje się zaszczepiać poczucie własności, a wiemy, że właściciele, ogólnie rzecz biorąc, będą się bardziej troszczyć o swoją własność niż wynajmujący.

Dużo ważniejsze od opcji na akcje byłoby wyeliminowanie sztywnych hierarchii kierowniczych i szerszy rozdział prawdziwej władzy decyzyjnej.

Im większą odpowiedzialność za swoje środowisko mają ludzie, tym bardziej będą zaangażowani.

Pozwolenie ludziom na podejmowanie decyzji dotyczących ich własnego środowiska pracy powoduje zasadniczą różnicę w tym, jak pracują.

Zdecentralizowane rynki działają szczególnie dobrze, ponieważ ludzie i firmy na tych rynkach stale otrzymują od klientów informacje zwrotne. Firmy, które się nie sprawdzają, albo zbyt długo próbują się dopasowywać, wypadają z branży.

Niektórzy naukowcy sugerują, że generalnie dyrektorzy mają, w najlepszym wypadku, pomniejszy wpływ na wyniki firmy.

Im więcej władzy damy jednostce w obliczu komplikacji czy niepewności, tym bardziej prawdopodobne jest, że podjęta zostanie zła decyzja.

Wykorzystujmy metody gromadzenia zbiorowej mądrości.

Anonimowość rynków i fakt, że przynoszą one względnie jasne rozwiązania, jednocześnie dając jednostkom jednoznaczny bodziec do odkrywania dobrych informacji i działania na ich podstawie oznacza, że ich potencjalna wartość jest autentycznie trudna do zawyżenia.

Im ważniejsza decyzja, tym ważniejsze jest, by nie pozostawiać jej w rękach jednej osoby.

** Rozdział 11: Rynek akcji

Miarą sukcesu na rynku akcji nie jest to, czy ceny akcji rosną. Jest nią to, czy ceny akcji są właściwe. Trudniejsze dla rynku jest ustalenie właściwych cen, gdy tak niewiele pieniędzy znajduje się na krótkich pozycjach na rynku.

Psychologia inwestorów:
- czasami występują stadnie, preferując bezpieczeństwo towarzystwa innych;
- zbyt wielka wiara w najnowsze wiadomości i jednoczesne niedocenianie długotrwałych trendów czy mniej dramatycznych wydarzeń;
- (w ten sam sposób, w który ludzie boją się zginąć w katastrofie lotniczej, jednocześnie nie zwracając uwagi na swój wysoki cholesterol);
- dają się oszukać losowości, wierząc, że managerowie finansowi, którzy mieli kilka dobrych kwartałów wymyślili, jaką sztuczką można pokonać rynek;
- przeżywają straty dwa razy intensywniej niż zyski, więc przetrzymują akcje dłużej niż powinni, wierząc, że dopóki ich nie sprzedali, nie ponieśli żadnych strat;
- przede wszystkim są zbyt pewni siebie, co oznacza, że inwestują więcej niż powinni i w rezultacie ponoszą koszty własne;
- (od 1991-1996 zwroty z rynku wynosiły 17,9%, a aktywni inwestorzy zarobili tylko 11,4%. Lepiej by zrobili siedząc z założonymi rękami.)

Indywidualna irracjonalność może wspomóc zbiorową racjonalność.

Ludzie chcą oszczędzać i nie potrzebują do tego olbrzymiego bodźca. Potrzebują sposobu, by sprawić, żeby oszczędzanie pieniędzy było łatwiejsze, a wydawanie – trudniejsze. Jednym ze sposobów jest automatyczne zapisywanie do planu emerytalnego, a nie proszenie ludzi o to, by się zapisali. Jeśli ludzie muszą podjąć działanie, by się wypisać z planu emerytalnego, a nie żeby się do niego zapisać, dużo bardziej prawdopodobne jest, że skorzystają z planu i będą oszczędzać. Bezczynność to potężne narzędzie.

Idea mądrości tłumów nie polega na tym, że grupa zawsze przedstawi nam właściwą odpowiedź, ale że średnio rzecz biorąc, konsekwentnie wymyśli lepszą odpowiedź niż mogłaby podać jakakolwiek jednostka. Dlatego właśnie fakt, że tylko ułamek inwestorów konsekwentnie wypada lepiej niż rynek, pozostaje najpotężniejszym dowodem na to, że rynek jest wydajny.

Najzdrowsze rynki to te, które w tym samym czasie napędza zarówno strach, jak i chciwość. Za każdym razem, gdy sprzedajemy akcję, osoba, która ją kupuje, myśli coś innego na temat przyszłych perspektyw tej akcji. My myślimy, że jej wartość spada, ta osoba uważa, że idzie w górę. Jedno z nas będzie mieć rację, ale ważne jest to, że jedynie poprzez współdziałanie różnych podejść rynek jest w stanie dobrze ulokować kapitał.

W bańce finansowej wszystkie warunki, które sprawiają, że grupy są inteligentne – niezależność, różnorodność, osobiste poglądy – znikają.

----------------------------------------
 Być może zainteresuje Cię konkurs na logo?
----------------------------------------

Cena telewizorów nie podwaja się nagle w ciągu jednej nocy, tylko po to, by załamać się kilka miesięcy później. Nigdy nie zdarza się sytuacja, kiedy fakt, że ceny rosną sprawia, że ludzie są bardziej zainteresowani zakupem (co zdarza się w przypadku bańki). Im droższe stają się telewizory, tym mniej ludzie są zainteresowani ich kupowaniem.

(Bańki:) Różnorodność opinii, od której zależy zdrowy rynek, zostaje zastąpiona swego rodzaju skupieniem na jednym celu.

Każdy był przekonany, że gdzieś tam jest większy głupiec.

Jeśli grupy są, ogólnie rzecz biorąc, inteligentne (a wiemy, że są), istnieje duża szansa, że ceny akcji rzeczywiście są właściwe. Problem polega na tym, że wszyscy zaczynają korzystać z mądrości grupy, a potem nikt nie robi niczego, by ją wzbogacić.

Prezenterzy wiadomości mają skłonność do zawyżania wagi konkretnej informacji. Najlepszym sposobem ujawniania informacji publicznych jest podawanie ich bez przesadnego szumu i komentarzy ludzi z pozycji władzy. (Tak samo, jak Bank Rezerwy Federalnej ogłasza wzrost oprocentowania.)

Motłoch w trakcie strajku wydaje się być jednym organizmem, działającym jednomyślnie.

** Rozdział 12: Rząd

Rząd wciąż się rozrastał, ponieważ każdy miał osobisty interes w tym, by uzyskać od państwa nieco więcej i nikt nie zwracał uwagi na wspólny interes. Rząd wchodził w przytulny układ z branżami, które regulował, a to pozwoliło, by polityka ekonomiczna była prowadzona zgodnie z interesem potężnych grup, a nie ogólnym interesem publicznym .

Pomimo, że wszyscy mogą powiedzieć, że przejmują się wspólnym dobrem, dla różnych osób „wspólne dobro” będzie znaczyć różne rzeczy.

** POSŁOWIE:

Kluczową lekcją „Mądrości tłumów” jest to, że nie zawsze wiemy, gdzie znajdują się dobre informacje. Dlatego też, ogólnie rzecz biorąc, mądrzejsze będzie zarzucenie jak największej sieci, a nie marnowanie czasu na ustalanie, kto powinien być w grupie, a kto nie. To idea, która dobrze pasuje do Internetu.

Im więcej informacji posiada grupa, tym lepsza będzie jej zbiorowa opinia, w grupie potrzebujemy więc jak najwięcej ludzi z dobrymi informacjami.

Mądrość tłumów to nie argument przeciwko ekspertom, ale przeciw naszej przesadnej wierze w pojedynczą osobę podejmującą decyzję.

Jeśli grupa jest wystarczająco mądra, by wiedzieć, czy dana osoba ma prawdziwy, wyjątkowy talent do podejmowania decyzji, to znaczy, że grupa jest wystarczająco mądra, by nie potrzebować tej osoby.

Nawet genialni eksperci nie są bezstronni i mają słabe punkty, mogą więc popełniać błędy. Niepokojące jest to, że ogólnie rzecz biorąc, nie wiedzą oni, kiedy popełniają te błędy. Eksperci nie wiedzą, kiedy czegoś nie wiedzą.

Dlatego też zarzucenie większej sieci i poleganie na tłumie decydentów polepsza szanse na podjęcie dobrej decyzji (ale jej nie gwarantuje).

Zwróćmy uwagę na to, by grupa była zróżnicowana i powstrzymujmy ludzi od zbyt dużego wpływania na siebie nawzajem.

Opinia tłumu da nam najlepsze szanse na podjęcie właściwej decyzji, a w obliczu tej wiedzy tradycyjne pojęcie władzy i kierownictwa powinno zblednąć. Mam nadzieję, że tak się stanie, co pozwoli nam mniej ufać pojedynczym przywódcom, a bardziej nam samym.


-----------

Mądrość tłumów działa w przypadku problemów, w których istnieje prawdziwa odpowiedź, albo kiedy niektóre wybory są lepsze od innych w sensie platonicznym. Powodem tego jest fakt, że ludzie działają w oparciu o osobiste informacje, które mogą być kiepskie lub fragmentaryczne.

Opinie są różnorodne – nie konsensus, ale niezgoda.

Ludzie niezbyt wiele wiedzą o tym, na co stawiają inni lub co wydaje się innym – niewielka interakcja międzyludzka.

Poznaj swoją
następną
ulubioną
książkę.
Mądrego zawsze miło posłuchać
Ojciec Apple inc. Ikona
rewolucji w marketingu,
biznesie i designie.
Czego uczą nas marki, którym ufamy?
My, zadajemy sobie to pytanie każdego dnia.
W tym miejscu chcielibyśmy dzielić się z Tobą efektami naszych poszukiwań.

Niespodzianka
W trakcie codziennych czynności nasz mózg pobudzany jest przez nowe i nieoczekiwane odkrycia.
Czy w zaplanowanych przez Ciebie doświadczeniach są jakieś małe niespodzianki?

„Niespodzianką” może być nowy dodatek lub odmiana od codzienności, jak na przykład inne sformułowanie w komunikacie z prośbą o potwierdzenie danych lub zmiana obrazka na znajomej stronie. Rozważ też, jak przyciągnąć uwagę ludzi odchodząc od oczekiwanych wzorców ustalonych przez inne strony lub poprzez doświadczenia niezależne od Twojej strony.
Jestem zainteresowany!
Do: studio@owocni.pl
Od:
Twoja wiadomość
Witam, nazywam się , chętnie nawiąże kontakt z Owocnymi w sprawie współpracy nad nowym projektem. Poproszę o kontakt i wstępną ofertę. Mój numer telefonu to:
[Dostosuj tę wiadomość]
  • Częste pytania
    Ważne pytania i odpowiedzi
    1A co jeśli wasz projekt po
    prostu mi się nie spodoba?
    odpowiedź
    2Jak obsługujecie małe
    i początkujące firmy?
    odpowiedź
    3Jak wygląda
    współpraca na odległość?
    odpowiedź
    4Jaką gwarancję
    jakości otrzymam?
    odpowiedź
    5Ile wynosi minimalny
    budżet projektu?
    odpowiedź
    6Jak rozpocząć współpracę?
    odpowiedź
    Zapytaj o swój projekt
  • Broszura
    Jestem zainteresowany!
    Broszura
    firmowa.
    Jest darmowa!Niezbędna na zebraniu
    lub spotkaniu biznesowym.
    Pobierz broszurę - kliknij

Opublikuj treść u siebie

Chcesz zamieścić tą treść na swoim
blogu, za darmo? Nic prostszego!

Wystarczy, że wstawisz link zwrotny.
Zobacz jak publikować nasze treści.

  • Pisz dla nas
    Pisz dla nas, ekspercie

    Szanowny ekspercie.
    Podziel się wiedzą i odbierz zapłatę.

    Za dobrą treść, płacimy dobre pieniądze.
    Sprawdź to - kliknij tutaj.

  • Wesprzyj nas
    IMarketing

    Podoba Ci się to co robimy?
    - Udziel nam wsparcia, to łatwe - sprawdź tu.

Kliknij lubię to na
Otrzymaj ofertę