what-got-u-here

Sukces i co dalej...

Jak ludzie sukcesu, osiągają jeszcze większy sukces.
What Got You Here Won’t Get You There…
Autor: Marshall Goldsmith, Mark Reiter

Skierowane do ludzi, którzy już osiągnęli sukces. Cechy osobowości, które prowadzą do sukcesu (osobista dyscyplina, zgadzanie się na wszystko, nadmierna pewność siebie) to równocześnie cechy, które powstrzymują przed pójściem dalej! Kiedy to trzeba słuchać rad i nie pozwolić, by nadmierna pewność siebie sprawiła, że będziemy robić zbyt wiele. Uszczypliwe idee wbrew intuicji, które, jak dla mnie, były bardzo prawdziwe. Wspaniałe konkretne sugestie dotyczące tego, jak być lepszym. Odkryj 20 nawyków działania, które musisz złamać…

Niektórzy ludzie nigdy nie potrzebują map. Mają wewnętrzny kompas, dzięki któremu automatycznie orientują się w terenie. Zawsze skręcają w odpowiednim miejscu i trafiają tam, gdzie chcieli trafić, wykorzystując najbardziej ekonomiczną trasę. Idą przez życie z bezbłędnym wyczuciem kierunku. Prowadzi ich ono przez szkolne lata, karierę zawodową, małżeństwo i przyjaźnie. Gdy spotykamy takich ludzi, mówimy, że są pewni siebie. Wiedzą, kim są, i dokąd zmierzają. Czujemy się z nimi bardziej bezpieczni. Czujemy, że wszystkie niespodziewane wydarzenia będą tylko przyjemnymi niespodziankami. Są naszymi chodzącymi przykładami i bohaterami.

Pewien bardzo pewny siebie dyrektor generalny miał zły nawyk wypowiadania na głos każdego wewnętrznego monologu, który prowadził w głowie. Im wyżej zajdziesz, tym więcej sugestii staje się rozkazami. On myśli, że tylko rzuca pomysłami w ścianę, żeby zobaczyć, co się przyklei. Jego pracownicy myślą, że wydaje im bezpośrednie polecenie.

Nie mają pojęcia, jak ich zachowanie wpływa na ludzi, którzy mają znaczenie – ich szefów, kolegów z pracy, podwładnych i klientów.

Ich wewnętrzny kompas dotyczący prawidłowego zachowania zupełnie się popsuł.

Aktorzy wchodzący sobie w słowo. Pisarze nadużywający przecinków. Kucharze nie dodający najważniejszego składnika. Ludzie, którzy w pracy ciągle robią jedną denerwującą rzecz – i nie zdają sobie sprawy, że ta mała wada może sabotażować ich złotą karierę. I, co gorsza, nie zdają sobie sprawy, że (a) to się dzieje i (b) mogą to naprawić.

Najpierw powinniśmy uzyskać „360-stopniową opinię” od kolegów z pracy. Pełna ocena wad i zalet. Konfrontuję ich z tym, co tak naprawdę myślą o nich inni ludzie. Zakładamy, że akceptują te informacje, zgadzają się, że mogą być lepsi i postanawiają zmienić to zachowanie, a potem pokazuję im, jak to zrobić. Pomagam im przeprosić wszystkich, na których ich niewłaściwe zachowanie miało wpływ i proszę tych ludzi o pomoc w poprawie. Pomagam im zareklamować ich wysiłki w stawaniu się lepszym, ponieważ musimy powiedzieć ludziom, że próbujemy się zmienić; sami tego nie zauważą. Potem pomagam im iść dalej.

Mamy wysokie mniemanie na temat naszych umiejętności zawodowych i pozycji wśród rówieśników. Ignorujemy kosztowne porażki i czasochłonne ślepe uliczki, które sami stworzyliśmy.

Te złudzenia są bezpośrednim wynikiem sukcesu, a nie porażki. Jest tak dlatego, że uzyskujemy wzmocnienie pozytywne z sukcesów z przeszłości i przez założenie, które łatwo jest uzasadnić, myślimy, że nasze dawne sukcesy wskazują na wspaniałe rzeczy w naszej przyszłości.

Pewność siebie likwiduje zwątpienie, sprawia, że jesteśmy ślepi na ryzyko i wyzwania w naszej pracy. Jeśli całkowicie pojmowalibyśmy rzeczywistość, postrzegali każdą sytuację taką, jaką jest, rano nie wstawalibyśmy z łóżka.

Jednak nasze złudzenia stają się poważnym obciążeniem, gdy musimy się zmienić.

Gdy ktoś próbuje nas zmienić, myślimy, że ta osoba jest źle poinformowana i nie wie, o czym mówi. Krytyka nas nie dotyczy, w przeciwnym wypadku nie osiągnęlibyśmy sukcesu. Dyskredytujemy posłańca. „Dlaczego ktoś tak mądry, jak ja, słucha takiego frajera, jak ty?”

Paradoks sukcesu: te przekonania, które zaprowadziły nas do sukcesu mogą nas powstrzymywać w naszej misji na następny poziom.

W umysłach i żyłach ludzi, którzy osiągnęli sukces, przez cały dzień krąży jedna idea. To mantra, która brzmi: „Osiągnąłem sukces. Osiągnąłem sukces. Osiągnąłem sukces.” To ich sposób, żeby powiedzieć samym sobie, że mają talent i umiejętności, żeby wygrać i nadal wygrywać. To przekonanie pod tytułem „Osiągnąłem sukces”, przez większość czasu pozytywne, staje się tylko przeszkodą, gdy potrzebna jest zmiana zachowania.

Ludzie, którzy osiągnęli sukces naprawdę wierzą, że zaledwie dzięki sile osobowości, czy talentowi, albo sile umysłu mogą sterować sytuacją w wybranym przez siebie kierunku. Może to być najważniejsze przekonanie prowadzące do indywidualnego sukcesu. Ludzie, którzy wierzą, że mogą osiągnąć sukces, widzą możliwości tam, gdzie inni widzą zagrożenia. Nie boją się niepewności czy niejednoznaczności. Przyjmują je. Chcą podejmować większe ryzyko i osiągać wyższe zwroty. Gdy mają wybór, zawsze będą stawiać na siebie. Ludzie, którzy osiągnęli sukces mają wysokie „wewnętrzne poczucie kontroli”. Innymi słowy, nie czują się ofiarami fatum. Postrzegają sukces swój i innych głównie jako funkcję motywacji i zdolności ludzi – nie szczęścia, losowego wyboru czy czynników zewnętrznych.

Ludzi, którzy osiągnęli sukces, cechuje niewzruszony optymizm. Nie tylko wierzą, że mogą osiągnąć sukces, wierzą, że są na niego praktycznie skazani. W wyniku tego, ludzie sukcesu mają skłonność do entuzjastycznego podążania za możliwościami, które inni mogą uznać za podejrzane.

To wyjaśnia, dlaczego ludzie sukcesu są zwykle niezwykle zajęci i stają przed niebezpieczeństwem zbyt dużego zaangażowania. Dla ambitnej osoby, z podejściem pod tytułem „osiągnę sukces”, odrzucanie pożądanych możliwości może być trudne.

Żadna z tych osób nie powiedziała, że próbuje „ocalić tonącą łódź”. Byli zbyt zaangażowani, ponieważ „tonęli w morzu możliwości”.

Ci ludzie dość logicznie myślą, że skoro raz udało nam się dokonać cudu, możemy to zrobić jeszcze raz. Dlatego jesteśmy zasypywani możliwościami w tempie, z jakim jeszcze się nie spotkaliśmy. Nie jesteśmy na tyle doświadczeni, czy zdyscyplinowani, by odrzucić niektóre z nich. Jeśli nie będziemy ostrożni, zostaniemy przeciążeni – a to, co sprawiło, że wznieśliśmy się na wyżyny, sprawi, że upadniemy.

Gdy robimy to, co chcemy, jesteśmy zaangażowani. Gdy robimy to, co musimy, jesteśmy ulegli.

Im bardziej wierzymy, że nasze zachowanie jest wynikiem własnych wyborów i zobowiązań, tym mniej prawdopodobne jest, że zmienimy swoje zachowanie.

Dysonans poznawczy w zasadzie działa na korzyść ludzi, którzy osiągnęli sukces, gdy stosują go do siebie. Im bardziej staramy się uwierzyć, że coś jest prawdziwe, tym mniej prawdopodobne jest, że uwierzymy, że prawdziwe jest odwrotne stwierdzenie, nawet w obliczu dowodów, które wskazują, że wybraliśmy niewłaściwą ścieżkę. To powód, dla którego ludzie sukcesu nie wahają się ani nie odpuszczają, gdy nadchodzą ciężkie czasy. Ich poświęcenie dla celów i przekonań pozwala im patrzeć na rzeczywistość przez różowe okulary.

Nasz sukces sprawia, że jesteśmy przesądni.

Niemal każdy, kogo poznałem, osiągnął sukces, ponieważ robił wiele rzeczy tak, jak trzeba, i niemal każdy, kogo poznałem, osiągnął sukces pomimo jakiegoś zachowania, które kłóci się ze zdrowym rozsądkiem. Jednym z moich największych wyzwań jest pomaganie liderom zobaczyć różnicę, zobaczyć, że mylą zachowania „ponieważ” z „pomimo” i unikać tej „pułapki przesądu”.

Reakcja obronna numer jeden: nie chcą zaakceptować tego, że nie wszystkie dobre rzeczy przytrafiają się im z powodu mniej dobrych rzeczy, które robią.
Reakcja obronna numer dwa: strach przed zbytnim poprawianiem.

Dyrektorzy wykonawczy, którzy upierają się przy swoim dystansie, nieodgadnionym milczeniu, nieprzystępności ich bezpośrednich raportów wykorzystują kontrolowaną, przemyślaną taktykę, by zmusić ludzi do samodzielnego myślenia.

Ludzie będą coś robić – łącznie ze zmianą zachowania – jeśli tylko można wykazać, że jest to w ich interesie, określonym przez ich wartości.

By przekonać ludzi, by robili to, co chcę, muszę udowodnić, że da im to korzyści.

Ochronna skorupka, którą z czasem wykształcają sobie ludzie, którzy osiągnęli sukces, szepcze im do ucha: „Masz rację. Wszyscy inni się mylą.”

Jeśli zmusimy ludzi do określenia motywów, które stoją za ich własnymi korzyściami, zwykle sprowadza się to do czterech elementów: pieniędzy, władzy, statusu i popularności. To standardowe wyniki sukcesu. To dlatego walczymy o podwyżkę (pieniądze), o awans (władza), o lepszy tytuł i biuro (status). Dlatego tak wielu z nas ma palącą potrzebę bycia lubianym przez wszystkich (popularność).



DWADZIEŚCIA NAWYKÓW, KTÓRE POWSTRZYMUJĄ LUDZI PRZED DOJŚCIEM NA SZCZYT:


One nie dzieją się w próżni. To wady transakcyjne, które jedna osoba popełnia przeciwko innym. Należą do nich:


1. Zbyt częste wygrywanie: potrzeba, by wygrać za wszelką cenę i w każdej sytuacji – gdy ma to znaczenie, gdy nie ma, i gdy jest zupełnie bez sensu.


2. Dodawanie zbyt wielu wartości: przytłaczająca potrzeba, by dorzucić swoje trzy grosze do każdej dyskusji.


3. Wydawanie wyroku: potrzeba oceniania innych i narzucania im swoich standardów.


4. Destrukcyjne komentowanie: niepotrzebny sarkazm i cięte uwagi, które naszym zdaniem sprawiają, że jesteśmy bystrzy i dowcipni.


5. Rozpoczynanie od „Nie”, „Ale” lub „Jednak”: nadużywanie tych negatywnych kwalifikatorów, które między wierszami mówią wszystkim „Ja mam rację. Wy się mylicie.”


6. Mówienie światu, jacy jesteśmy sprytni: potrzeba pokazania ludziom, że jesteśmy mądrzejsi niż im się wydaje.


7. Mówienie, gdy jesteśmy zdenerwowani: wykorzystywanie niestabilności emocjonalnej jako narzędzia do zarządzania.


8. Negatywność albo „Pozwólcie, że wyjaśnię, dlaczego to nie zadziała”: potrzeba dzielenia się swoimi negatywnymi myślami, nawet, gdy nie jesteśmy o to proszeni.


9. Nieujawnianie informacji: niedzielenie się informacjami, by zachować przewagę nad innymi.


10. Niesprawiedliwe niedocenianie: niezdolność do chwalenia i nagradzania.


11. Przypisywanie sobie uznania, na które nie zasługujemy: najbardziej denerwujący sposób przeceniania swojego wkładu w jakikolwiek sukces.


12. Robienie wymówek: uznanie swojego denerwującego zachowania za stałą cechę tak, by ludzie nam ją wybaczyli.


13. Trzymanie się przeszłości: potrzeba odwrócenia od siebie winy i skierowania jej na wydarzenia i ludzi z przeszłości; podtyp obwiniania wszystkich innych.


14. Zabawa w ulubieńców: niezauważanie, że traktujemy kogoś niesprawiedliwie.


15. Niewyrażanie żalu: nieumiejętność wzięcia odpowiedzialności za nasze działania, przyznania, że nie mamy racji lub zauważenia, jak nasze działania wpływają na innych.


16. Niesłuchanie: najbardziej pasywna-agresywna forma braku szacunku wobec współpracowników.


17. Niewyrażanie wdzięczności: najbardziej podstawowa forma złych manier.


18. Karanie posłańca: zła potrzeba atakowania niewinnych, którzy zwykle tylko próbują nam pomóc.


19. Zrzucanie z siebie odpowiedzialności: potrzeba obwiniania wszystkich, tylko nie siebie.


20. Olbrzymia potrzeba, by być „sobą”: wychwalanie swoich wad jako zalet, tylko dlatego, że stanowią o tym, kim jesteśmy.

Połowa liderów, których poznałem, nie musi się uczyć, co robić. Muszą nauczyć się, co muszą przestać robić.

Zyskujemy uznanie dzięki robieniu czegoś dobrego. Rzadko zyskujemy uznanie dzięki zaprzestaniu robienia czegoś złego. Niemniej jednak są to dwie strony tego samego medalu.

Zaprzestanie jakiegoś zachowania nie przyciąga uwagi, ale może być równie ważne, jak wszystko inne, co ogólnie robimy.

By „być bardziej miłym”, jedyne, co musimy zrobić to „przestać być dupkiem”.

Jedyne, co musimy zrobić to… nic. Gdy ktoś oferuje mniej niż genialny pomysł na spotkaniu, nie krytykujemy go. Nic nie mówimy. Gdy ktoś podważa jedną z naszych decyzji, nie kłócimy się z nim ani nie robimy wymówek. Po cichu to analizujemy i nic nie mówimy. Gdy ktoś podaje pomocną sugestię, nie przypominamy mu, że już to wiemy. Dziękujemy im i nic nie mówimy. W tej grze nie chodzi o semantykę. Piękno wiedzy, kiedy przestać – osiągania stanu inspirowanej neutralności – to jest tak proste.

Im wyżej idziemy, tym bardziej związane z zachowaniem stają się nasze problemy.

Pomiędzy byciem ambitnym i zbyt ambitnym istnieje wyraźna granica, leżąca pomiędzy wygrywaniem, gdy to się liczy i gdy nikt nie liczy punktów.

Zbyt częste wygrywanie jest wyzwaniem numer 1, ponieważ wiąże się z niemal każdym innym problemem z zachowaniem.

Jeśli zatajamy informacje, robimy to po to, by mieć przewagę nad innymi. Gdy bawimy się w ulubieńców, to robimy to po to, by zdobyć sprzymierzeńców i dać przewagę „naszej stronie”.

Nawet gdy jesteśmy w kolejce do kasy w supermarkecie, obserwujemy inne kolejki, żeby zobaczyć, która przesuwa się szybciej.

Potrzeba dodawania wartości: jest powszechna wśród liderów, którzy niegdyś dowodzili. Wciąż zachowali resztki stylu odgórnego zarządzania, gdy ich zadaniem było mówienie innym, co mają robić.

Ludziom sukcesu niezwykle trudno jest słuchać innych ludzi, którzy mówią im to, co już wiedzą, bez dawania im znać w jakiś sposób, że (a) „już to wiemy” i (b) „wiemy lepiej”.

Problem jest taki, że być może ulepszyliście treść mojego pomysłu o 5 procent, ale zmniejszyliście moje poświęcenie do wykonania go o 50 procent, ponieważ zabraliście mi wyłączność jego posiadania. Mój pomysł jest teraz waszym pomysłem – i wychodzę z waszego biura mniej nim podekscytowany.

Ludzie nie lubią być krytykowani, nawet niebezpośrednio. Dlatego wydawanie wyroku jest jednym z najbardziej podstępnych sposobów odpychania ludzi.

Nie wolno nam oceniać żadnego pomocnego komentarza, zaoferowanego przez współpracownika, przyjaciela lub członka rodziny. Nie ważne, co prywatnie myślimy o tej sugestii, musimy zatrzymać te myśli dla siebie, wysłuchać tej osoby i powiedzieć „dziękuję”.

Gdy zaczynamy zdanie od „nie”, „ale” lub „jednak”, czy jakiegokolwiek odpowiednika tych trzech, to nie ważne, jak przyjazny jest nasz ton lub jak dużo uroczych, łagodzących słów dorzucimy, by nie urazić uczuć drugiej osoby, nasze przesłanie brzmi „nie masz racji”.

Gdy spojrzał przed siebie, zauważył okręt kierujący się szybko w dół strumienia, w stronę jego łodzi. Ten okręt wyglądał, jakby usiłował w niego uderzyć. Zawzięcie wiosłował, by zejść mu z drogi, jednak to nie pomagało. Krzyczał w stronę okrętu „Zmień kierunek, idioto! Zaraz we mnie uderzycie. Rzeka jest szeroka. Uważajcie!”. Jego krzyki na nic się zdały. Okręt uderzył w jego łódź z przerażającym łomotem. Był wściekły, wstał i krzyczał w kierunku okrętu „Ty kretynie! Jakim cudem udało ci się uderzyć w moją łódź na środku tej szerokiej rzeki? Co jest z tobą nie tak?” Gdy spojrzał na okręt, zdał sobie sprawę, że nie ma na nim nikogo. Krzyczał na pusty okręt, który zerwał się z cum i płynął z prądem w dół rzeki. Morał jest prosty. Inna łódź zawsze jest pusta. Gdy jesteśmy wściekli, krzyczymy na pusty okręt.

Celowe nieujawnianie informacji jest przeciwieństwem dodawania wartości. Kasujemy wartość.

Można to zauważyć u ludzi, którzy odpowiadają pytaniem na każde pytanie; uważają, że ujawnienie czegokolwiek stawia ich w gorszej sytuacji.

Bycie kiepskim w dzieleniu się informacjami nie oznacza, że celowo ich nieujawniany. Te dwie sytuacje nie do końca takie są same. Jednak efekt końcowy w oczach ludzi wokół nas jest taki sam. Jak powstrzymać nieujawnianie informacji? Prosta odpowiedź: zacząć się nimi dzielić.

Ustalił czas, w którym miał wysłuchiwać raportu asystenta dotyczącego tego, co zamierza robić.

Ludzie, którzy osiągnęli sukces stali się wielkimi liderami, gdy dowiedzieli się, jak przekierować uwagę z siebie na innych.

Czy jeśli wpadliśmy na dobry pomysł na zebraniu, to czy wyrósł on nieoczekiwanie z naszej żyznej wyobraźni? Czy może był inspirowany mądrym komentarzem innej osoby w pomieszczeniu?

Gdy słyszymy siebie, mówiących „Przepraszam za spóźnienie, ale korki były tragiczne”, zatrzymajmy się na słowie „przepraszam”. Obwinianie korków to kiepska wymówka – i nie usprawiedliwia faktu, że ludzie musieli na nas czekać.

Następnym razem, gdy usłyszymy siebie, mówiących „Po prostu nie nadaję się do…”, zapytajmy siebie „Dlaczego nie?”.

To nie są wady genetyczne! Nie urodziliśmy się tacy, jacy jesteśmy, bez względu na to, w co kazano nam wierzyć.

Gdy byłem w twoim wieku…” To wykład pełen użalania się nad sobą, który pokazuje, jak trudne i smutne było dzieciństwo rodzica w porównaniu do dzieciństwa, które w tej chwili zapewnia swoim dzieciom.

Gdy skończyłem, powiedziała „Tatusiu, to nie moja wina, że zarabiasz pieniążki”.

Przestańmy obwiniać innych za podjęte przez nas wybory.

Nie potrafimy zobaczyć w sobie tego, co możemy tak wyraźnie zobaczyć w innych.

Jeśli pokażemy komuś wszystkie swoje karty, ta osoba będzie nas traktować lepiej niż gdybyśmy zatrzymali je dla siebie.

Benjamin Franklin powiedział „Jeśli chcesz, żeby ktoś został twoim przyjacielem, pozwól mu wyświadczyć ci przysługę”.

Mówimy „Nie mogę zmienić przeszłości. Jedyne, co mogę zrobić, to przeprosić za to, co zrobiłem źle, przeprosić, że cię zraniłem. Nie ma na to żadnego wytłumaczenia i będę próbował być lepszy w przyszłości. Chciałbym, żebyś podał mi pomysły, jak mógłbym się poprawić.”

- Dlaczego nie podziękujesz jej teraz – zapytałem
- Bo chcę zaczekać. Podziękowania będą bardziej imponujące, gdy robota będzie skończona.
- Może i racja, – powiedziałem – ale czy uważasz, że będzie urażona, jeśli podziękujesz jej teraz, a później znowu, z większym gestem, gdy robota będzie skończona? Czy myślisz, że będzie urażona, jeśli podziękujesz jej dwa razy?
Wdzięczność to umiejętność, którą nigdy nie da się wykazywać się zbyt często.

Karanie posłańca: przejawia się na duże i małe sposoby. To krótkie prychnięcie z odrazą, które wychodzi z naszych ust, gdy asystent mówi nam, że szef jest zbyt zajęty, by nas przyjąć.

Każdy z nas przekracza granicę i zaczyna robić zalety ze swoich wad – po prostu dlatego, że wady składają się na to, co uważamy za swoje „ja”. Taka źle pojęta lojalność wobec naszej prawdziwej natury – ogromna potrzeba, by być sobą – to jedna z najtrudniejszych do pokonania przeszkód w dokonywaniu pozytywnej, długofalowej zmiany.

Prawdziwym problemem jest ograniczanie samego siebie definicją tego, kim jesteśmy. Udawanie jest według nas czymkolwiek, co nie jest nami!

To surowe oddanie definicji samego siebie było bezcelową próżnością. Gdyby tylko pozbył się swojej „nadmiernej potrzeby bycia sobą” nie uważałby, że udaje. Mógł przestać myśleć o sobie i zacząć zachowywać się w sposób, dzięki któremu korzystali inni. Oczywiście, gdy odpuścił sobie to przywiązanie do własnego „ja”, wszystkie inne uzasadnienia odpadły po drodze.

Interesujące równanie: mniej mnie, więcej ich, równa się sukces. Miejmy to na uwadze, gdy zauważymy, że opieramy się zmianom, ponieważ trzymamy się fałszywego – lub bezsensownego – pojęcia „ja”. Nie chodzi o mnie. Chodzi o to, co inni ludzie o mnie myślą.

Tak bardzo angażujemy się w osiąganie celu, że robimy to kosztem większej misji. To wynika z niezrozumienia tego, czego chcemy w życiu.

Obsesja na punkcie celu: To nie wada. To stwórca wad. To siła, która zniekształca nasze talenty i dobre chęci, zamieniając je w coś, czego już nie podziwiamy.

Gonili za sławą. Byli pod presją! Śpieszyli się! Mieli terminy do dotrzymania! Mieli zrobić coś, co uważali za ważne! Inni ludzi na nich polegali! To klasyczne warunki, które mogą doprowadzić do obsesji na punkcie celu.

Zastanówmy się nad naszą pracą, porównajmy ją z życiem, jakie chcielibyśmy prowadzić i zastanówmy się „Co ja robię?” i „Dlaczego to robię?”.

PRZYMUS INFORMACYJNY
Ludzie mają przytłaczającą potrzebę, by powiedzieć nam coś, czego nie wiemy, nawet jeśli nie jest to w ich interesie.
Dziennikarzom byłoby trudno przetrwać, gdyby nie przymus informacyjny. Ludzie nie dzwoniliby do nich z pomysłami na dobry reportaż, nie zgadzaliby się na wywiady, nie wyznawali sekretów na temat swoich firm i nie dzieliliby się soczystymi cytatami.
Ten sam przymus rozkwita w pełni w naszym codziennym życiu.
Z tego właśnie powodu na przyjęciach zadziwiamy naszych przyjaciół znaną nam ezoteryką (nawet, jeśli podejrzewamy, że możemy przesadzać), z tego powodu współpracownicy lubią plotkować przy automacie z napojami (nawet jeśli wiedzą, że o ich gadaniu mogą dowiedzieć się ci, o których mowa) czy też przyjaciele opowiadają nam w zbytnich szczegółach o swoim stanie zdrowia czy życiu miłosnym (nawet jeśli nie słuchają w odwrotnej sytuacji).
To powód, dla którego stwierdzenie „zbyt wiele informacji” weszło do codziennego użycia.
Mamy przytaczającą potrzebę pokazania tego, co wiemy i dzielenia się tym. I robimy to bardzo często.
Jeśli przeanalizujemy dwadzieścia denerwujących nawyków, to zobaczymy, że przynajmniej połowa z nich ma swoje źródło w przymusie informacyjnym.
Gdy dodajemy wartości albo wydajemy wyrok, albo destrukcyjnie komentujemy, albo ogłaszamy, że „to już wiemy” lub wyjaśniamy „dlaczego to nie zadziała” przymusowo dzielimy się informacjami. Mówimy ludziom coś, czego nie wiedzą.
Jesteśmy przekonani, że sprawiamy, że ludzie stają się mądrzejsi albo inspirujemy ich do lepszych wyników, podczas gdy prawdopodobnie wywołujemy odwrotny efekt.

To nic dziwnego. Świat byłby bardziej niebezpieczny i mniej interesujący, gdybyśmy nie rozumieli, jak dzielić się informacjami lub jak zatrzymywać je dla siebie. Dobrze jest dzielić się informacjami, które pomagają ludziom. Podobnie, dobrze jest zatrzymać dla siebie informacje, gdy krzywdzą ludzi (dlatego wiele tajemnic powinno nimi pozostać). Tak samo jest z emocjami. Czasami warto się nimi podzielić. Innym razem – zupełnie nie warto.

Kluczem do naszej pracy jest wybór klienta. „Kwalifikujemy” klientów do tego stopnia, że niemal nie jesteśmy w stanie się pomylić. Wszystko ma działać na naszą korzyść. To właśnie robię. Jeśli mam wokół siebie właściwych ludzi, to wszystko w porządku.

Jedna z cech określających zwyczajowego zwycięzcę: robią tak, by wszystko działało na ich korzyść. I zupełnie się tego nie wstydzą.

Robią to, gdy zatrudniają najlepszego kandydata na dane stanowisko zamiast wybrać prawie najlepszą osobę. Robią to, gdy płacą tyle, ile potrzeba, by zatrzymać wartościowego pracownika, zamiast stracić go na korzyść konkurencji. Robią to, gdy są w pełni przygotowani do negocjacji, a nie improwizują. Jeśli przebadamy ludzi sukcesu, odkryjemy, że w ich historiach chodzi nie tyle o przezwyciężenie ogromnych przeszkód i trudności, o ile o unikanie wysokiego ryzyka, mało opłacalnych sytuacji i robienie wszystkiego, co w ich mocy, by zwiększyć swoje szanse.

Często trudno mi jest przekonać ludzi, którzy osiągnęli sukces, że nie wszystko trzeba ulepszać. Ludzie sukcesu mają olbrzymią skłonność do zbytniego angażowania się. Jeśli przedstawimy ich siedem wad, będą chcieli poradzić sobie ze wszystkimi.

Pięć powodów, dla których ludzie nie osiągają sukcesu, jeśli chodzi o odchudzanie i sprawność fizyczną.
Nieprawidłowo szacują:

  • Czas: wszystko zajmuje im dużo więcej czasu niż się spodziewali. Nie mają czasu, by to robić.

  • Wysiłek: jest trudniej niż się spodziewali. Nie jest to warte całego wysiłku.

  • Rozpraszanie: Nie spodziewali się, że pojawi się „kryzys”, przez który zrezygnują z programu.

  • Nagrody: gdy już zobaczą jakąś poprawę, nie spotykają się z oczekiwaną reakcją ze strony innych. Ludzie nie od razu uwielbiają nową, ulepszoną osobę, jaką się stają.

  • Koszty utrzymania: gdy ludzie już osiągną cel, zapominają, jak trudno jest pozostać w formie. Nie spodziewają się, że będą musieli trzymać się programu przez całe życie, powoli wycofują się lub zupełnie odpuszczają.

Przekonałem się, jak trudne jest pomaganie prawdziwym ludziom w zmianie ich rzeczywistego zachowania w prawdziwym świecie. Nie ma czegoś takiego, jak „kilka tygodni”. Spójrzcie na wykres! Normalność nie przeważa. Istnieje duża szansa, że dzień jutrzejszy będzie równie zwariowany, co dzisiejszy.

Następnym razem, gdy zauważymy, że utknęliście z potrzebującymi, wymagającymi pracownikami. Jeśli wykorzystują zbyt wiele naszego czasu, po prostu powiedzmy im, żeby przestali zawracać nam głowę. Musimy ich odzwyczaić i sprawić, by wydawało im się, że to był ich pomysł. Niech sami ustalą, co powinni robić. Niech powiedzą nam, gdzie nie jesteśmy potrzebni.

Zainspirował cały zespół do poparcia sugestii. Jednak kilka dni później, po wystarczająco długim czasie, by mozolnie przedyskutować decyzję z samym sobą, zmienił zdanie i powiedział „Może to nie był taki dobry pomysł”. We własnej głowie, miał otwarty umysł. W zbiorowym mózgu swoich pracowników po prostu robił zamieszanie. Fakt jest taki, że nie można tego robić, będąc w pozycji lidera. Nie można motywować 200 ludzi do podbicia wzgórza, a gdy wszyscy zaczną szarżę, powiedzieć „Czekajcie chwilkę. Może to nie jest znowu taki genialny plan.”

Musimy zmienić 100 procent, by otrzymać za to 10 procent uznania.

Jego pracownicy nie rozumieli misji firmy i ogólnego kierunku, w którym miała zmierzać.
- Nie rozumiem – powiedział – wyjaśniłem im to na zebraniach. Podsumowałem to w notatce.
- Przeanalizujmy sytuację – powiedziałem. – Jak dostarczyłeś tę notatkę?
- E-mailem – powiedział. – Dostali ją wszyscy w firmie.
- Ok, – powiedziałem – ale mam przeczucie, że metoda dostarczenia to wszystko, co wiesz na ten temat. Ilu ludzi rzeczywiście otworzyło i przeczytało notatkę?
- Nie wiem – powiedział.
- Z tych, co ją przeczytali, ilu ją zrozumiało?
- Nie mam pojęcia.
- Z tych, co ją zrozumieli, ilu w nią uwierzyło?
Pokręcił głową.
- Z tej maleńkiej grupy wierzących, ilu ją zapamiętało?
Kolejne zrezygnowane kręcenie głową.
- To wiele niewiadomych, jak na coś, co uważasz za najważniejsze w istnieniu twojej firmy. Myślałeś, że twoja praca się skończyła, gdy ustnie wyjaśniłeś im misję i napisałeś notatkę – tak, jakby to była kolejna rzecz na liście do zrobienia na dany dzień. Odhaczyłeś ją i poszedłeś dalej.

Niezauważanie przez kierownictwo olbrzymiej przepaści pomiędzy rozumieniem i robieniem. Większość działań kierownictwa dotyczących rozwoju kręci się wokół ogromnego, błędnego założenia – że jeśli ludzie coś rozumieją, to znaczy, że to zrobią. To nieprawda. Większość z nas rozumie, ale po prostu nie robi.

Następstwo: gdy już wyślemy wiadomość, następnego dnia zapytajmy ludzi, czy o niej słyszeli. Potem zapytajmy, czy ją zrozumieli. Potem, kilka dni później, zapytajmy, czy coś zrobili w związku z tym. Wierzcie, jeśli pierwsze pytanie nie przyciągnie ich uwagi, to zrobi to następne i tym samym będzie ostatnim.

Okres trwałości wiedzy, szczególnie technicznej, zmniejsza się. Tak więc niezależni agenci przechodzą do nowych wyzwań, które powiększają ich wiedzę i pozwalają im prześcignąć malejącą wartość ich doświadczenia – i w zamian dać im więcej satysfakcji i, co możliwe, więcej pieniędzy.

Dwudziestokilkulatkowie chcą uczyć się w pracy. Trzydziestokilkulatkowie chcą awansować. A czterdziestokilkulatkowie chcą rządzić.

Musimy dowiedzieć się, czego chcą na każdym etapie – dosłownie pytając ich.

Firma potrzebuje pracownika wiedzy dużo bardziej niż pracownik wiedzy potrzebuje firmy.

Przestańmy próbować zmieniać ludzi, którzy nie uważają, że mają problem.

 

Poznaj swoją
następną
ulubioną
książkę.
Mądrego zawsze miło posłuchać
Guru reklamy i sprzedaży.
Twórca międzynarodowej
potęgi Leo Burnett, Inc.
Czego uczą nas marki, którym ufamy?
My, zadajemy sobie to pytanie każdego dnia.
W tym miejscu chcielibyśmy dzielić się z Tobą efektami naszych poszukiwań.

Ograniczony czas
Ograniczony czas na podjęcie decyzji zwiększa prawdopodobieństwo uczestnictwa.
Powszechnie wykorzystywany w zachęcaniu do zakupu ograniczony czas trwania może być także wykorzystany do kształtowania codziennych zachowań.

Ustal ograniczony czas do podjęcia określonych działań. Udostępnij nagrody tylko w określonym czasie lub stwórz opcje, które znikają, jeśli działanie nie zostanie podjęte w określonym czasie.
Jestem zainteresowany!
Do: studio@owocni.pl
Od:
Twoja wiadomość
Witam, nazywam się , chętnie nawiąże kontakt z Owocnymi w sprawie współpracy nad nowym projektem. Poproszę o kontakt i wstępną ofertę. Mój numer telefonu to:
[Dostosuj tę wiadomość]
  • Częste pytania
    Ważne pytania i odpowiedzi
    1A co jeśli wasz projekt po
    prostu mi się nie spodoba?
    odpowiedź
    2Jak obsługujecie małe
    i początkujące firmy?
    odpowiedź
    3Jak wygląda
    współpraca na odległość?
    odpowiedź
    4Jaką gwarancję
    jakości otrzymam?
    odpowiedź
    5Ile wynosi minimalny
    budżet projektu?
    odpowiedź
    6Jak rozpocząć współpracę?
    odpowiedź
    Zapytaj o swój projekt
  • Broszura
    Jestem zainteresowany!
    Broszura
    firmowa.
    Jest darmowa!Niezbędna na zebraniu
    lub spotkaniu biznesowym.
    Pobierz broszurę - kliknij

Opublikuj treść u siebie

Chcesz zamieścić tą treść na swoim
blogu, za darmo? Nic prostszego!

Wystarczy, że wstawisz link zwrotny.
Zobacz jak publikować nasze treści.

  • Pisz dla nas
    Pisz dla nas, ekspercie

    Szanowny ekspercie.
    Podziel się wiedzą i odbierz zapłatę.

    Za dobrą treść, płacimy dobre pieniądze.
    Sprawdź to - kliknij tutaj.

  • Wesprzyj nas
    IMarketing

    Podoba Ci się to co robimy?
    - Udziel nam wsparcia, to łatwe - sprawdź tu.

Kliknij lubię to na
Otrzymaj ofertę