execution

Realizacja

Zasady wprowadzana planów w życie.
Execution
Autor: Larry Bossidy i Ram Charan

Egzekwowanie: Brakujące ogniwo, główny powód tego, że firmy nie dotrzymują swoich obietnic, przepaść pomiędzy tym, co chcą osiągnąć liderzy firmy i zdolnościami organizacji do wykonania. Dogłębne spojrzenie na brudną dyscyplinę doprowadzania rzeczy do końca w dużej organizacji.

Egzekwowanie to system doprowadzania rzeczy do końca poprzez pytania, analizę, przemyślenia, zestawianie strategii z rzeczywistością, przydzielanie ludziom celów, osiąganie obiecywanych rezultatów,
- najważniejsza część strategii firmy i główne zadanie każdego lidera w biznesie.

Przyczyna: strategie najczęściej ponoszą porażki, jeśli nie są dobrze wprowadzone w życie. Rzeczy, które mają się dziać, nie dzieją się.

Dopóki nie zamienimy dużych myśli w konkretne działania, są one bez sensu. Bez wykonania, przełomowe myślenie się załamuje, nauka nie dodaje wartości, ludzie nie osiągają dalekosiężnych celów, a bieg rewolucji zatrzymuje się. Otrzymujemy zmianę na gorsze, ponieważ porażka wysysa energię z naszej organizacji. Powtarzające się porażki niszczą ją.

Egzekwowanie musi być najważniejszym elementem kultury organizacji.

Egzekwowanie to systematyczny proces rygorystycznego dyskutowania o wszystkich „co” i „jak”, kwestionowania, wytrwałych przemyśleń i upewniania się o odpowiedzialności.

Łączenie nagrody z wynikiem.

Obejmuje mechanizmy zmieniania założeń, w miarę, jak zmienia się środowisko, i polepszania zdolności firmy, by sprostać wyzwaniom ambitnej strategii.

Egzekwowanie to systematyczny sposób odkrywania rzeczywistości i działania zgodnie z nią. Większość firm niezbyt dobrze stawia czoła rzeczywistości.

Potrzeba zdeterminowanego dialogu, by odkryć realia biznesu.
Potrzeba odpowiedzialności za wyniki – otwarcie omówionej i zaakceptowanej przez osoby odpowiedzialne – by doprowadzić rzeczy do końca i nagrodzić tych, którzy sprawili się najlepiej.
Potrzeba przemyśleń, by upewnić się, że plany są na właściwej drodze.

Którzy ludzie będą wykonywać pracę i w jaki sposób będą za nią oceniani i odpowiedzialni?
Jakie zasoby ludzkie, techniczne, produkcyjne i finansowe będą potrzebne do wyegzekwowania strategii?
Czy za dwa lata, gdy strategia przeniesie się na kolejny poziom, organizacja będzie posiadać zasoby, których będzie potrzebować?
Czy strategia przynosi zarobki wymagane do sukcesu?
Czy można ją rozbić na mniejsze, wykonalne inicjatywy?

Strategia bierze pod uwagę ludzi i realia operacyjne. Ludzie są wybierani i awansowani w świetle planów operacyjnych i strategicznych. Operacje są połączone z celami strategicznymi i możliwościami ludzi.
Lider biznesu i jego zespół kierujący są głęboko zaangażowani we wszystkie trzy elementy. To ONI są właścicielami procesów, a nie planiści strategiczni czy dział HR albo pracownicy finansowi.

Lider musi osobiście i dogłębnie angażować się w biznes. Egzekwowanie wymaga całościowego zrozumienia biznesu, jego ludzi i środowiska.
Tylko lider, poprzez dogłębne osobiste zaangażowanie w sedno i szczegóły egzekwowania, może sprawić, że egzekwowanie będzie miało miejsce,.
Lider musi być odpowiedzialny za doprowadzanie rzeczy do końca poprzez prowadzenie trzech najważniejszych procesów: wybieranie liderów, ustalanie kierunku strategicznego i przeprowadzanie operacji.

Jaka byłaby drużyna sportowa, jeśli jej trener spędzałby cały swój czas w biurze, podpisując umowy z nowymi graczami, a faktyczne trenowanie przydzielałby asystentowi?
Tylko lider może zadawać trudne pytania, na które każdy musi odpowiedzieć, a następnie zarządzać procesem debatowania nad informacjami i dokonywania właściwych kompromisów.

Dialog to serce kultury i podstawowa jednostka pracy. To, jak ludzie rozmawiają ze sobą nawzajem, absolutnie określa to, jak będzie funkcjonować organizacja.

Zbyt wielu liderów unika na zebraniach grup otwartych debat na temat ludzi.

Mikromanagerowie rzadko wiedzą tyle, co ludzie, których gnębią, na temat tego, co trzeba zrobić.

Lider, który przechwala się swoich bezobsługowym stylem albo pokłada nadzieję w upoważnieniach nie radzi sobie z problemami dnia codziennego, nie staje twarzą w twarz z ludźmi odpowiedzialnymi za kiepskie wyniki, ani nie szuka problemów do rozwiązania, by potem upewnić się, że zostaną one rozwiązane.

Lider, który egzekwuje, tworzy strukturę egzekwowania, wdraża kulturę i proces egzekwowania, awansuje ludzi, którzy szybciej doprowadzają rzeczy do końca i daje im większe nagrody. Jego osobistym zaangażowaniem w takiej strukturze jest przydzielanie zadań, a potem ich kontynuacja. To oznacza upewnianie się, że ludzie rozumieją swoje priorytety, które mają podstawy w całościowym zrozumieniu biznesu i zadawaniu przenikliwych pytań. Lider, który egzekwuje często nie musi nawet mówić ludziom, co mają robić – zadaje pytania, by mogli sami ustalić, co powinni zrobić. Trenowanie, przekazywanie doświadczenia jako lider, uczenie ludzi myślenia w sposób, w jaki nigdy wcześniej nie myśleli. To pomaga im rozwinąć własne zdolności przywódcze.

Pasja w osiąganiu wyników.

Egzekwowanie musi być włączone w system nagród i norm zachowania, które wszyscy ćwiczą.

Przepaść pomiędzy pożądanym a rzeczywistym wynikiem we wszystkim, od marży do wyboru ludzi, którzy mają awansować. Zlikwidujmy przepaść i podnośmy poprzeczkę coraz wyżej.

Lider nie podpisuje się na planie tak po prostu. Chce wyjaśnień i będzie drążył, dopóki odpowiedzi nie będą jasne.

(Historia lidera, który nawalił): Joe wszystko zrobił dobrze. Ale według standardów egzekwowania, niemal niczego nie zrobił właściwie. Przepaść pomiędzy celami a wynikami odzwierciedlała otchłań pomiędzy ambicjami Joego i realiami organizacji. Pomimo, że dręczył swoich dyrektorów wykonawczych, gdy nie osiągnęli zakładanych celów, nigdy nie pytał ich, DLACZEGO im się to nie udało. Lider, który znałby się na egzekwowaniu, zadałby to pytanie natychmiast. A potem skupił na sprawie.

Dalekosiężne cele mogą być użyteczne w zmuszaniu ludzi do łamania starych zasad i robienia rzeczy lepiej. Gorzej, jeśli nie są realistyczne, albo jeśli ludzie, którzy muszą je zrealizować, nie mieli szansy, by nad nimi wcześniej podebatować i przejąć je na własność.

W kształtowanie planu strategicznego należy zaangażować wszystkich ludzi odpowiedzialnych za wynik tego planu – łącznie z najważniejszymi ludźmi odpowiedzialnymi za produkcję.
Zapytajmy ludzi o wszystkie „jak” egzekwowania: jak, dokładnie, mają zamiar osiągnąć swoje planowane wymagania w czasie.

Ustalmy kamienie milowe planu, z ustaloną surową odpowiedzialnością dowodzących. Umówmy się, że X% będzie ukończone do daty Y, a w trakcie zostanie wyszkolonych Z% ludzi.

Stwórzmy plany, by radzić sobie z tym, co niespodziewane.

Szczególnie wtedy, gdy biznes dokonuje większych zmian, najważniejszymi zadaniami właściwi ludzie muszą zająć się, a najważniejsze procesy muszą być na tyle silne, by sprawić, że opór zniknie, a plany zostaną wyegzekwowane.

Dyrektorzy wykonawczy nie mogli otrzymać informacji na temat zysku przypadającego na klienta, linię produkcyjną lub kanał, więc nie było sposobu, by podjąć dobre decyzje dotyczące tego, jak przydzielić zasoby.

Dylemat innowatora: firmy z największą siłą w dojrzałych technologiach osiągają zazwyczaj najmniejsze sukcesy w opanowywaniu nowych technologii.

Słuchanie jutrzejszych klientów tak, jak dzisiejszych, i planowanie związane z ich potrzebami.

Rozmowy konferencyjne w poniedziałek rano: ciągły przegląd operacyjny: wydajność za poprzedni miesiąc porównywana ze zobowiązaniami. Wczesne ostrzeżenia o problemach zaszczepiają poczucie pilności. Ludzie, którym nie udają się wyjaśnienia i to, co mają zamiar z tym zrobić.

Pokażcie mi organizację, która załamuje ręce, słucha plotek, boi się o swoją przyszłość, a pokażę wam, że kierownictwo zachowuje się w ten sam sposób. Ludzie naśladują swoich liderów.

Należy wykształcić system rekompensujący, który łączy nagrody z osiągnięciami, a także internetowy zestaw narzędzi oceniających, które pomogą managerom wyostrzyć ocenę pracowników.

7 najważniejszych zachowań, które stanowią fundament egzekwowania:
* - Znaj swoich ludzi i swój biznes.
* - Upieraj się przy realizmie.
* - Ustal jasne cele i priorytety.
* - Monitoruj postępy.
* - Nagradzaj wykonawców.
* - Rozwijaj zdolności ludzi.
* - Znaj samego siebie.

Trudne pytania: dobrzy ludzie lubią, gdy im się zadaje pytania, ponieważ wiedzą o biznesie więcej niż lider.
Gdy przeprowadzamy badania, dowiadujemy się czegoś zarówno my, jak i nasi ludzie wraz z naszymi ludźmi. Wszyscy zyskują na dialogu. Uwznioślamy poziom kierownictwa na poziomie zarządzania, pozwalając im wyjaśniać biznes.

Obie strony zgadzały się co do tego, co powinien zrobić manager, by firma miała się lepiej. Trudne pytania sprawiły, że manager wyraźniej zobaczył realia swojego biznesu i połączył je ze środowiskiem zewnętrznym. Dialog nauczył ich, jak myśleć o biznesie w bardziej rygorystyczny i analityczny sposób. Zachęcanie i motywowanie zespołu, tworzenie energii.

Jako liderzy, musimy się pokazywać. Musimy przeprowadzać oceny biznesu. Nie możemy być niezależni, oderwani i nieobecni.

Po przeprowadzeniu oceny biznesu, napiszmy do managera list formalny podsumowujący rzeczy, które zgodził się zrobić, ale napiszmy także osobistą notatkę, by powiedzieć: „Dobra robota. Mogłoby być lepiej i musisz jeszcze popracować, ale mimo to wszystko jest świetnie.”

Osobisty kontakt jest szczególnie ważny, gdy lider zaczyna coś nowego.

Osobiste zaangażowanie lidera, zrozumienie i poświęcenie są niezbędne do przezwyciężenia pasywnego oporu. Ogłoście inicjatywę. Jasno ją określcie. Określcie, jak ważna jest dla organizacji. Nie możecie tego zrobić, dopóki nie zrozumiecie, jak będzie działać, i co oznacza, jeśli chodzi o korzyści. Potem monitorujcie postępy, by upewnić się, że wszyscy traktują ją poważnie. Nie możecie tego zrobić, jeśli nie rozumiecie problemów, jakie niesie ze sobą wdrażanie: rozmawiajcie o nich z ludźmi odpowiedzialnymi za wdrażanie i wyjaśniajcie – przez cały czas – że oczekujecie od nich egzekwowania.

Realizm to serce egzekwowania, ale wiele organizacji jest wypełnionych ludźmi, którzy próbują uniknąć rzeczywistości lub ja przyćmić. Dlaczego? Ponieważ sprawia, że życie jest niewygodne. Ludzie chcą ukryć błędy lub kupić czas, by wymyśleć rozwiązanie, zamiast przyznawać się, że w tej chwili nie mają odpowiedzi. Chcą uniknąć konfrontacji. Nikt nie chce być posłańcem, którego zastrzelono, albo wichrzycielem, który podważa autorytet przełożonych.

Przyjęcie realizmu zawsze oznacza przyjęcie realistycznego spojrzenia na firmę i porównanie jej z innymi firmami.

Skupmy się na 3 lub 4 priorytetach.
Uprośćmy wszystko tak, by inni mogli to zrozumieć, ocenić, działać zgodnie z tym, żeby to, co mówią, stało się oczywiste i zdroworozsądkowe.

Wiele korporacji tak kiepsko łączy nagrody z wynikami, że istnieje pomiędzy nimi niewielka korelacja. Nie odróżniają tych, którzy osiągają wyniki od tych, którzy tego nie robią, albo w płacy podstawowej albo w formie premii.

Gdy widzę firmy, które nie egzekwują, istnieje szansa, że nie przeprowadzają badań, nie nagradzają i nie awansują ludzi, którzy wiedzą, jak doprowadzać rzeczy do końca. Podwyżki płac tych, którzy osiągają najlepsze wyniki, są procentowo zbyt podobne do tych, którzy tego nie robią. Nie ma wystarczającego zróżnicowania w premiach. Liderzy potrzebują pewności, by wyjaśnić pracownikowi, dlaczego otrzymał wynagrodzenie niższe od tego, którego się spodziewał.”

W przeciwnym wypadku ludzie myślą, że tkwią z socjalizmie. To nie to, czego nam potrzeba, jeśli staramy się stworzyć kulturę dla egzekwowania. Wyjaśnijmy wszystkim, że wynagrodzenie i szacunek zależą od wyników.

COACHING
Coaching to najważniejsza część rozwijania zdolności innych.
żnica pomiędzy wydawaniem rozkazów, a uczeniem ludzi, jak doprowadzać rzeczy do końca.
Dobrzy liderzy traktują każde spotkanie jako okazję do szkolenia.
Obserwujmy ludzi w akcji, a potem zaprezentujmy konkretną, użyteczną opinię. Wskażmy przykłady zachowania i wyników, które są dobre lub muszą się zmienić.

Gdy lider na spotkaniu zespołu omawia problemy biznesowe i organizacyjne, wszyscy się uczą. Wspólne zmagania z wyzywającymi problemami, odkrywanie wad i zalet, alternatywnych rozwiązań, decydowanie, które z nich mają sens, rozwijanie zdolności ludzi, zarówno indywidualnych, jak i zbiorowych – jeśli robi się to z uczciwością i zaufaniem.

Zadajcie pytania, które odkryją realia i zapewnią ludziom pomoc, której potrzebują, żeby poprawić problemy.

4 najważniejsze cechy, które składają się na emocjonalny hart ducha:
* - autentyczność,
* - samoświadomość,
* - samodoskonalenie,
* - pokora.

Większość wysiłków, mających na celu zmianę kultury, ponosi porażkę, ponieważ nie są związane z ulepszaniem wyników biznesu.

STWÓRZMY KULTURĘ W KTÓREJ RZECZY DOPROWADZA SIĘ DO KOŃCA:
* - Powiedzmy ludziom jasno, jakich wyników oczekujemy.
* - Omówmy to, jak takie wyniki uzyskać.
* - Nagródźmy ludzi za uzyskanie tych wyników.
* - Jeśli im się nie uda, zapewnijmy im dodatkowe szkolenie, wycofajmy nagrody, dajmy im inne stanowisko albo ich zwolnijmy.

Myśleniem nie sprawiamy, że będziemy inaczej działać, ale działaniem sprawiamy, że inaczej myślimy.

Gdy ludzie naruszają jedne z podstawowych wartości firmy, lider musi wystąpić, by publicznie potępić te naruszenia. Jakiekolwiek mniej radykalne działanie będzie interpretowane jako brak emocjonalnego hartu ducha.

Przekonanie, że zachowania dotyczące wpływów prawdopodobnie będą musiały zostać zmienione.

Jeśli pracownicy uważają, że inni, którzy robią mniej niż oni, otrzymają takie samo wynagrodzenie, to takie przekonanie wyssie ich energię.

PRZYKŁADOWE STARE PRZEKONANIA:
Jesteśmy firmą towarową. Nie potrafimy zwiększyć wskaźników rynkowych. Zyski idą za dochodami. Każdy lider posiada wszystkie zasoby – kontrola jest kluczowa. Mój współpracownik jest moim konkurentem. Ludzie nie odpowiadają za swoje działanie.
PRZYKŁADOWE NOWE PRZEKONANIA:
Możemy rozwijać się szybciej niż rynek – zyskownie i efektywnie wykorzystując kapitał. Możemy zwiększać produktywność co roku. Poświęcamy się dla sukcesu naszych klientów. Współpraca jest kluczowa.

Plan zmiany nastawienia.

Zachowania to przekonania zamienione w działanie.

Tu mniej chodzi o indywidualne zachowanie, a bardziej o normy zachowania: akceptowany, oczekiwany sposób, w jaki zachowują się grupy ludzi.

Podstawą zmiany zachowania jest łączenie nagród z osiągnięciami i sprawianie, by te połączenia były jasne.
Kultura biznesowa określa, co jest doceniane, szanowane i nagradzane. Mówi ludziom w organizacji, co jest wartościowe i uznawane, i na tym właśnie będą się koncentrować ludzie, by spróbować sprawić, że ich kariera będzie pełna sukcesów. Jeśli firma nagradza i awansuje ludzi za egzekwowanie, zmienia się jej kultura.

Ludzie uwielbiają przyznawać nagrody. Uwielbiają być uwielbiani. Ale nie mają emocjonalnego hartu ducha, by wydać szczere opinie i wstrzymać przyznanie nagrody albo ukarać ludzi.

Proces musi być uczciwy: odpowiednie informacje muszą być zgromadzone i wykorzystane na podstawie kryteriów zachowania i wyników.

Jeśli w tym roku wykonujemy tę samą pracę, jesteśmy niżej oceniani, ponieważ nie staliśmy się ani trochę lepsi, a wszyscy inni to zrobili. Musimy zdać sobie sprawę, że firma się rozwija, każdy musi ulepszyć wykonywaną pracę, a jeśli jesteśmy tacy sami, to zostajemy w tyle.

Inni liderzy wymyślają nagrody za nowe przejawy egzekwowania, ale wdrażają je brutalnie. Nie podejmują ważnych kroków, które pomagają ludziom opanować nowe wymagane zachowania. Nie szkolą ich. Nie uczą ludzi rozbijania głównej koncepcji na mniejsze kluczowe zadania, które mogą zostać wyegzekwowane w krótkim czasie, co dla niektórych ludzi jest trudne. Nie przeprowadzają rozmów, które przedstawiają realia, nie uczą ludzi, jak myśleć, albo jak doprowadzić sprawy do zamknięcia.

To spotkania, podczas których nie ma żywych debat, a w trakcie nikt nie wyraża swoich obaw. Zamiast tego po prostu pozwalają, by projekt, który im się nie podoba, z czasem umarł cichą śmiercią.

Liderzy, którzy tworzą nieproporcjonalne nagrody dla tych, którzy osiągają dobre wyniki i tych, którzy mają duży potencjał, tworzą społeczne oprogramowanie, które kieruje zachowaniami: ludzie pracują ciężej i wyróżniają się.

Pozwalają ludziom, którzy zazwyczaj nie mają ze sobą nawzajem zbyt wielkiego kontaktu, na wymianę poglądów, dzielenie się informacjami i pomysłami, i nauczenie się pojmowania firmy jako całości.

Rozpowszechniajmy przekonania, zachowania i sposób rozmowy lidera w całej organizacji. Inni liderzy nauczą się stosować te przekonania i zachowania na spotkaniach najniższego szczebla i w interakcjach z innymi, włącznie z coachingiem i wydawaniem opinii. Staną się ich przekonaniami, zachowaniami i sposobami rozmowy.

Jak pracować wspólnie w konstruktywnej debacie? Nikt nie posiada wszystkich pomysłów czy wszystkich odpowiedzi. Jeśli będziemy mieć w czymś problem, ludzie zareagują zbierając się razem i znajdując rozwiązanie, a nie siedząc w kole i jęcząc, że nie mają rozwiązania, albo decydując się zatrudnić konsultanta.

Ćwiczenie takich konstruktywnych debat z czasem sprawia, że ludzie nabierają pewności siebie w radzeniu sobie z nieznanymi problemami, gdy te się pojawiają.

Żywy dialog kończy się zamknięciem. Na koniec spotkania ludzie zgadzają się co do tego, co i kiedy każdy musi robić. Zobowiązali się do tego na otwartym forum. Odpowiadają za wyniki.

Żywy dialog wydobywa rzeczywistość, nawet gdy ta rzeczywistość sprawia, że ludzie czują się niekomfortowo, ponieważ ma swój cel i znaczenie. Jest otwarty, twardy, skupiony i nieoficjalny. Celem jest przyjęcie wielu punktów widzenia, zobaczenie wszystkich „za” i „przeciw” każdego z nich oraz uczciwa i szczera próba stworzenia nowych punktów widzenia. To dynamika, która stymuluje nowe pytania, nowe idee i nowe poglądy, zamiast marnować energię na obronę starego porządku.

By zbudować organizację egzekwującą, lider musi być obecny, tworzyć i wzmacniać społeczne oprogramowanie pożądanymi zachowaniami i żywym dialogiem.

Zatrudniamy utalentowaną osobę, oni też zatrudniają utalentowaną osobę.

Jakie są trzy kryteria wyboru pracownika na dane stanowisko, których nie można negocjować?

Każdy biznes potrzebuje dyscypliny, która zawiera się w procesie ludzkim, ze szczerymi rozmowami na temat dopasowania ludzi do stanowisk i monitorowania, które pomagają upewnić się, że ludzie podejmą odpowiednie działania.

Większość ludzi zna kogoś w organizacji, kto nie osiąga dobrych wyników, a mimo to udaje mu się utrzymać na stanowisku. Zwykle powodem jest to, że lider tej osoby nie ma na tyle emocjonalnego hartu ducha, by skonfrontować się z nią i podjąć stanowczą decyzję. Takie porażki mogą stanowić znaczne zagrożenie dla firmy. Jeśli osoba nie osiągająca wyników stoi wystarczająco wysoko w organizacji, może ją zniszczyć.

Niewłaściwi ludzie znajdują się na wielu stanowiskach, ponieważ liderzy, którzy ich awansują, czują się przy nich komfortowo. Dla liderów naturalne jest wykształcanie w sobie poczucia lojalności wobec tych, z którymi pracowali przez dłuższy czas, szczególnie, jeśli nauczyli się ufać ich opiniom, jednak może to być poważny problem, jeśli lojalność oparta jest na niewłaściwych czynnikach. Na przykład, lider może czuć się komfortowo z daną osobą, ponieważ ta osoba go lubi i nie podważa jego opinii albo wykształciła u siebie umiejętność ukrywania szefa w konflikcie.

Najważniejsze pytanie: jak dobra jest ta osoba w doprowadzaniu rzeczy do końca?
Istnieje bardzo niewielka korelacja pomiędzy tymi, którzy dużo mówią a tymi, którzy doprowadzają rzeczy do końca.

Szukamy ludzi z olbrzymim pragnieniem wygrywania. Ludzi, którzy czerpią satysfakcję z doprowadzania rzeczy do końca.
Ludzi, którzy coś robią, łatwo jest zauważyć dzięki obserwacji ich nawyków w pracy. To ci ludzie, którzy energetyzują innych, są stanowczy w trudnych sytuacjach, sprawiają, że inni doprowadzają rzeczy do końca i monitorują, jakby to była ich druga natura.

Nigdy nie kończmy rozmowy bez podsumowania działań, które mają zostać podjęte.

DOPROWADZANIE RZECZY DO KOŃCA DZIĘKI INNYM
Doprowadzanie rzeczy do końca dzięki innym jest fundamentalną umiejętnością przywódczą. W zasadzie, jeśli nie potrafimy tego zrobić, to znaczy, że tak naprawdę nie kierujemy ludźmi.
Niektórzy tłamszą swoich ludzi, blokują ich inicjatywę i kreatywność. Są mikromanagerami, niepewnymi siebie liderami, którzy nie potrafią zaufać innym, że uda im się coś zrobić dobrze, ponieważ nie wiedza, jak ich nakierować i monitorować ich osiągnięcia. Kończą, podejmując wszystkie najważniejsze decyzje dotyczące szczegółów sami, więc nie mają czasu, by poradzić sobie z większymi problemami, na których powinni się skupiać, albo reagować na niespodzianki, które nieuchronnie się pojawiają.
Inni opuszczają swoich ludzi. Wierzą z całego serca w delegowanie: pozwól ludziom wzrastać na własną rękę, wóz albo przewóz, upoważniać samych siebie. Wyjaśniają wyzwanie (czasami na tak wysokim poziomie abstrakcji, że ledwie ocierają się o powierzchowność) i rzucają piłkę tylko na boisko swoich ludzi. Nie ustalają kamieni milowych, nie monitorują. A potem, gdy rzeczy nie idą po ich myśli, są sfrustrowani.
Oba typy liderów zmniejszają zdolności organizacji.

80-godzinny tydzień ma w rzeczywistości dużą wadę. „Musisz tu przychodzić na krócej, ale twoje wyniki nie mogą się zmienić. Muszą być tak dobre, jak są teraz. Naucz się, jak doprowadzać rzeczy do końca dzięki innym.”

Monitorowanie to przełom w egzekwowaniu. Zapewnia, że ludzie robią to, co zobowiązali się robić, zgodnie z ustalonym harmonogramem. Wykrywa każdy brak dyscypliny i powiązanie pomiędzy pomysłami i działaniami, a także wymusza konkretność.

Nigdy nie kończmy spotkania bez wyjaśniania, jakie będzie monitorowanie, kto je przeprowadzi, kiedy i jak zostanie to zrobione, jakie zasoby zostaną wykorzystane, oraz jak i kiedy będzie miał miejsce kolejny przegląd, a także, kto go poprowadzi.
Nigdy nie uruchamiajmy inicjatywy, jeśli osobiście się jej nie poświęcamy i nie jesteśmy przygotowani na wdrażanie jej aż do momentu, gdy wrośnie w strukturę DNA organizacji.

Szukajmy w egzekwowaniu energii i entuzjazmu Czy kandydat jest podekscytowany, gdy może coś robić, czy tylko wtedy, gdy mówi na ten temat? Czy jego życie jest pełne osiągnięć i spełnienia? O czym ta osoba chce mówić? O radości dokonywania czegoś, czy może wciąż powraca do strategii lub filozofii?
Czy szczegółowo opisuje przeszkody, które musiała pokonać?
Jak wyjaśnia role, które odgrywały przydzielone jej osoby?
Czy wydaje się mieć zdolność przekonywania i przyciągania innych ludzi do swojej misji?

Jeśli spotkaliśmy się ze swoim szefem, a on nie powiedział nic na temat naszych słabości, musimy wrócić! W przeciwnym wypadku niczego się nie nauczymy.

Lider siada z osobą i omawia jej wyniki. Na koniec mówię: „Ostatnie słowo należy do ciebie. Słyszałeś, co myślę. Co chciałbyś do tego dodać?”.

Zamiast debatować nad jakością i wydajnością pojedynczych osób, bardziej skupiają się na tym, byśmy mogli pomóc temu czy tamtemu przezwyciężyć przepaść w wiedzy, doświadczeniu lub zdolnościach, albo tym, gdzie należy przenieść daną osobę.

Jeśli mamy liderów, którzy zachowują się odpowiednio, kulturę, która nagradza egzekwowanie i spójny system przydzielania właściwych ludzi na właściwe stanowiska, podstawy do efektywnego operowania i zarządzania każdym z kluczowych procesów są na miejscu.

PROCES LUDZKI

Rozwinięty proces ludzki robi 3 rzeczy:
Ocenia pojedyncze osoby dokładnie i dogłębnie.
Zapewnia punkty odniesienia do rozpoznawania i rozwijania talentu kierowniczego – na wszystkich poziomach i wszystkie jego rodzaje – organizacja będzie musiała wyegzekwować strategie po drodze.
Wypełnia przewód kierowniczy, który jest podstawą silnego planu następstw.

Jedną z największych wad tradycyjnego procesu ludzkiego jest to, że patrzy wstecz, skupia się na ocenie zadań, które ludzie wykonują obecnie.
Dużo ważniejsze jest to, czy osoby będą w stanie poradzić sobie z zadaniami przyszłości.
W nowym środowisku będzie wymagana zmiana w zestawie umiejętności.

Stwórzmy strategiczne kamienie milowe: (PRZYKŁADY:)
Krótkoterminowy (0-2 lat): *rozszerzyć wybór produktów, *uruchomić nową inicjatywę, by rozszerzyć usługi na zainstalowaną bazę, *zabezpieczyć nowe umiejętności eksperckie w technologii.
Średnioterminowe (2-5 lat): *zaangażować i ocenić partnerów strategicznych, itp.
Długoterminowe (>5 lat): *stać się pionierem nowoczesnej technologii, * stworzyć bardziej przydatne alianse, *znaleźć źródło idei o niskich kosztach.

Podsumowanie oceny kierownictwa:
Oś Y to „WYDAJNOŚĆ”: góra = „powyżej średniej”, dół = „poniżej średniej”.
Oś X to „ZACHOWANIE: góra = „powyżej średniej”, dół = „poniżej średniej”.
Narysujmy kwadrat i wpiszmy w niego ludzi.

Podsumowanie ciągłego ulepszania:
Wygląda tak, jak tradycyjna ocena wyników, ale obejmuje nie tylko najważniejsze elementy wydajności (dobre i złe), ale także zawiera określone przydatne informacje na temat potrzeb rozwoju. Pomaga indywidualnym osobom osiągać lepsze wyniki.
Lista umiejętności po lewej. Ocena od 1 do 5 po prawej stronie każdej z nich.
Poniżej podsumowanie „najważniejszych elementów wydajności”, „nieosiągniętych celów”, „wyzwań”, „mocnych stron”; „potrzeby rozwojowe”, „plan rozwoju”, „potencjalne kolejne kroki (długoterminowe, a także krótkoterminowe)”.

Skupmy się na tym, co musi zostać zrobione, aby zatrzymać kluczowe osoby i zastąpić te, które nieoczekiwanie odeszły, otrzymały awans lub poniosły porażkę.

Analiza zatrzymywania ryzyka bierze pod uwagę chodliwość danej osoby, potencjalną mobilność, ryzyko, przed jakim stanie firma, jeśli ta osoba odejdzie. Jeśli jest na danym stanowisku zbyt długo, prawdopodobnie poczuje, że jej awans został zablokowany, a przez to będzie podatna na telefony od headhunterów.

Analiza postępu sukcesji określa, czy firma ma wystarczającą liczbę ludzi z dużym potencjałem, by zapełnić najważniejsze pozycje. Bierze pod uwagę to, czy ludzie z dużym potencjałem znajdują się na niewłaściwych stanowiskach i czy istnieje możliwość utraty najważniejszych ludzi, jeśli stanowisko nie zostanie dla nich odblokowane.

Gdy odchodzi kluczowa osoba, proces zapewnia potrzebne zastępstwo w ciągu 24 godzin.

Rozpoznanie ludzi z dużym potencjałem, których można awansować, pomaga uniknąć dwóch niebezpieczeństw. Jednym z nich jest organizacyjna bezczynność – zatrzymywanie ludzi na tych samych stanowiskach przez zbyt długi czas. Drugim jest ich zbyt szybkie awansowanie.

Dlaczego ocena miałaby zostać odesłana? Może słowa były obojętne. Oceniający mówi, że osoba radzi sobie „cudownie”, a przy potrzebach rozwoju pisze „brak”. Kogo ten manager chce oszukać? Jak lider może pomóc osobie, gdy mówi, że nie ma ona żadnych potrzeb rozwoju? Mówię tym ludziom „wróć i dokonaj takiej oceny, o jaką cię proszono”.

Czasami ważne problemy są omijane w ocenie i potem wspominane na zebraniach. Dlaczego nie było ich na piśmie? Skąd manager o nich wie? Nie mówcie mi o rzeczach, o których nie rozmawialiście z osobą zainteresowaną. Jeśli ma problem, napiszcie o tym w raporcie i niech ona o tym wie.

Jeśli kilka osób, które obserwowało tę samą osobę przez dłuższy czas, skumuluje swoje obserwacje w żywym dialogu, subiektywne opinie stają się obiektywne.

Nawet najlepsze procesy ludzkie nie zawsze ściągają właściwych ludzi na właściwe stanowiska. Nie mogą sprawić, że ktoś będzie osiągał wspaniałe wyniki.
Niektórzy managerowie zostali awansowani wyżej, niż im na to pozwalają ich zdolności i muszą przenieść się na mniej odpowiedzialne stanowiska. Inni po prostu muszą się wynieść.

HR musi być połączony z strategią i operacjami oraz ocenami, których managerowie dokonują na temat ludzi.
Wymóg, by firma wykorzystywała WSZYSTKIE swoje możliwości do zarabiania.
„Chcę większych marż niż ktokolwiek inny, a żeby to osiągnąć, musimy mieć wspaniałych ludzi i szkolić ich lepiej i szybciej niż ktokolwiek inny.
Musimy mieć programy edukacyjne, które skupiają się na najważniejszych sprawach i problemach biznesu, na rzeczach, które mają znaczenie.
Rolą HR-u jest pomoc w rozwiązaniu tych problemów.”

Pracownik działu HR musi być nie tylko dobrze wyszkolony w swojej sztuce: jak uczyć ludzi, rozwijać ich, sprawić, by byli zainteresowani pozostaniem w firmie i, co ważne, budowaniu pędu i morale organizacji – jednak muszą także mieć te same cechy, co każdy lider w biznesie. Orientacja biznesowa, zrozumienie tego, jak firma zarabia, krytyczne myślenie, pasja do wyników, łączenie strategii i egzekwowania.

Zmusza dyrektorów wykonawczych do uszczegółowienia i rozpoznania, jakie są kluczowe stanowiska w firmie.

Właściwi ludzie są na właściwych stanowiskach, kiedy informacje na temat pojedynczych osób są ciągle zbierane, a liderzy znają tych ludzi, wiedzą, jak razem pracują, i czy osiągają wyniki, czy nie.
To konsekwencja ćwiczeń rozwija umiejętności eksperckie w ocenie i wyborze właściwych ludzi.
Proces ludzki rozpoczyna się od oceny jeden do jednego, ale gdy jest rozwinięty i przećwiczony jako całościowy proces, staje się niewiarygodnie skuteczny jako narzędzie egzekwowania.

Plan strategiczny musi być planem działania, na którym liderzy mogą polegać, by osiągać cele. W tworzeniu go należy pytać, czy i jak nasza organizacja potrafi zrobić rzeczy potrzebne do osiągnięcia celów.
Rozpocznijmy od rozpoznania i zdefiniowania najważniejszych spraw stojących za strategią.
Zła strategia nie łączy się ani z zewnętrznymi, ani wewnętrznymi realiami. Nie testuje najważniejszych założeń, by sprawdzić, czy są dobrze rozwinięte, i nie ma alternatywnego planu na to, co zrobić, gdy jedno z założeń lub więcej okaże się nieprawidłowe.

Istotę każdej strategii podsumowują jej części składowe: 1-6 najważniejszych koncepcji i działań, które ją określają.
Dokładne określenie części składowych zmusza liderów do wyjaśnień, gdy debatują i dyskutują na temat strategii. Pomaga ocenić, czy jest warta wprowadzenia w życie i bada inne możliwości.
Jeśli części składowe są jasno określone, sedno nawet najbardziej skomplikowanej strategii można wyrazić na jednej stronie A4.

Strategia musi być aktualna, plan przeglądany 3 razy w roku i poprawiany w miarę, jak zmieniają się warunki.

By mogła być skuteczna, strategia musi być skonstruowana i posiadana przez tych, którzy ją egzekwują, czyli managerów.
Znają środowisko biznesowe i możliwości, ponieważ żyją z nimi. Są w najlepszej sytuacji, by wprowadzać pomysły, by wiedzieć, które pomysły zadziałają na ich rynku, a które nie.

Plan strategiczny musi odpowiadać na te pytania:
* - Jakie jest zewnętrzne środowisko oceny?
* - Jak dobrze rozumiemy istniejących klientów i rynki?
* - Jaki jest najlepszy sposób, by rozwinąć biznes i osiągnąć zysk, i jakie są przeszkody zapobiegające rozwojowi?
* - Kim jest konkurencja?
* - Czy firma może wyegzekwować strategię?
* - Czy krótkoterminowe i długoterminowe cele są zbilansowane?
* - Jakie są ważne kamienie milowe w egzekwowaniu planu?
* - Jakie są najważniejsze problemy, przed którymi staje biznes?
* - W jaki sposób biznes będzie zarabiał, by być samowystarczalny?

Plan strategiczny musi wyraźnie przedstawiać zewnętrzne założenia, których dokonuje zarząd.

Kamienie milowe wnoszą rzeczywistość do planu strategicznego. Jeśli biznes nie dotrze do kamieni milowych, gdy egzekwuje plan, liderzy musza ponownie rozważyć, czy ich strategia w ogóle jest właściwa.

Powód, dla którego managerowie zajmowali się planem od początku: ponieważ pomogli go stworzyć i mieli nad nim władzę, cały czas nosili go w głowach.

Przegląd strategii:
* - Jak dobrze zapoznany z konkurencją jest każdy zespół biznesowy?
* - Jak duża jest zdolność organizacji do egzekwowania strategii?
* - Czy plan jest rozproszony, czy ściśle skupiony?
* - Czy wybieramy właściwe pomysły?
* - Czy relacje pomiędzy ludźmi i operacjami są jasne?

Skupiajmy się nie na tym, co konkurencja zrobiła w przeszłości, lecz na tym, co ma zamiar zrobić i co prawdopodobnie zrobi w następnej kolejności.
* - Co nasza konkurencja planuje zrobić, by obsłużyć swój segment klientów i powstrzymać nas przed ich obsłużeniem?
* - Jakie są ich siły sprzedażowe?
* - Co robi konkurencja, by zwiększyć udział w rynku?
* - Jak zareagują na naszą ofertę produktów?
* - Co wiemy na temat wykształcenia i doświadczenia liderów konkurencji?
* - Co wiemy na temat ich lidera i jego motywacji, i co to znaczy dla nas?
* - Jakie nabytki, których będą dokonywać nasi najważniejsi konkurencji, mogą mieć na nas wpływ?
* - Czy konkurencja może stworzyć sojusz i zaatakować nasz segment?
* - Jakich nowych ludzi, którzy mogliby zmienić krajobraz współzawodnictwa, ma konkurencja?

Poznaj swoją
następną
ulubioną
książkę.
Mądrego zawsze miło posłuchać
Ojciec Apple inc. Ikona
rewolucji w marketingu,
biznesie i designie.
Czego uczą nas marki, którym ufamy?
My, zadajemy sobie to pytanie każdego dnia.
W tym miejscu chcielibyśmy dzielić się z Tobą efektami naszych poszukiwań.

Sekwencje
Chętniej podejmujemy działania, gdy skomplikowane czynności rozbite są na mniejsze zadania.
Trudno jest ukończyć skomplikowane zadanie, jak na przykład „załóż konto bankowe”, „uzupełnij swój profil”.

Zamiast tego, rozbij skomplikowane zadania na małe, łatwe do ukończenia czynności. Może to być sekwencja kroków albo po prostu lista rzeczy, które musza być wykonane, by posunąć się naprzód w systemie.
Jestem zainteresowany!
Do: studio@owocni.pl
Od:
Twoja wiadomość
Witam, nazywam się , chętnie nawiąże kontakt z Owocnymi w sprawie współpracy nad nowym projektem. Poproszę o kontakt i wstępną ofertę. Mój numer telefonu to:
[Dostosuj tę wiadomość]
  • Częste pytania
    Ważne pytania i odpowiedzi
    1A co jeśli wasz projekt po
    prostu mi się nie spodoba?
    odpowiedź
    2Jak obsługujecie małe
    i początkujące firmy?
    odpowiedź
    3Jak wygląda
    współpraca na odległość?
    odpowiedź
    4Jaką gwarancję
    jakości otrzymam?
    odpowiedź
    5Ile wynosi minimalny
    budżet projektu?
    odpowiedź
    6Jak rozpocząć współpracę?
    odpowiedź
    Zapytaj o swój projekt
  • Broszura
    Jestem zainteresowany!
    Broszura
    firmowa.
    Jest darmowa!Niezbędna na zebraniu
    lub spotkaniu biznesowym.
    Pobierz broszurę - kliknij

Opublikuj treść u siebie

Chcesz zamieścić tą treść na swoim
blogu, za darmo? Nic prostszego!

Wystarczy, że wstawisz link zwrotny.
Zobacz jak publikować nasze treści.

  • Pisz dla nas
    Pisz dla nas, ekspercie

    Szanowny ekspercie.
    Podziel się wiedzą i odbierz zapłatę.

    Za dobrą treść, płacimy dobre pieniądze.
    Sprawdź to - kliknij tutaj.

  • Wesprzyj nas
    IMarketing

    Podoba Ci się to co robimy?
    - Udziel nam wsparcia, to łatwe - sprawdź tu.

Kliknij lubię to na
Otrzymaj ofertę