The E Myth Revisited

W zało­że­niu brzmi bar­dzo pro­sto. Wszystko musi być sys­te­mem. Myślcie o swo­jej fir­mie, jak o pro­to­ty­pie fran­czy­zy. Powinniście móc dać pod­ręcz­nik komu­kol­wiek i spra­wić, by pora­dził sobie rów­nie dobrze, co wy. Ponad milion sprze­da­nych egzem­pla­ży? Przekonaj się sam…

Śmiertelne zało­że­nie: jeśli rozu­miesz tech­nicz­ne zało­że­nia biz­ne­su, zro­zu­miesz biz­nes, któ­ry reali­zu­je tech­nicz­ne zało­że­nia. Techniczne założe­nia biz­ne­su i biz­nes, któ­ry reali­zu­je tech­nicz­ne zało­że­nia to dwie zupeł­nie róż­ne rze­czy. Technik jest zmu­szo­ny dowie­dzieć się, jak spra­wić, że biz­nes będzie dzia­łał, a nie wyko­ny­wać wszyst­kie dzia­ła­nia same­mu.

Każdy tech­nik cier­pią­cy na Napad Przedsiębiorczy doświad­cza tego same­go:

1. Euforia, 2. Przerażenie, 3. Wyczerpanie, 4. Rozpacz – okrop­ne poczu­cie stra­ty, stra­ty szcze­gól­nej wię­zi ze swo­ją pra­cą, stra­ty celu, stra­ty sie­bie same­go.

== PRZEDSIĘBIORCA, MANAGER, TECHNIK

Każdy, kto roz­po­czy­na biz­nes, jest w zasa­dzie trze­ma oso­ba­mi w jed­nej:

Przedsiębior­ca marzy,

Manager się oba­wia,

Technik roz­myśla.

Wszystkie te oso­bo­wości chcą być sze­fem, żad­na z nich nie chce mieć sze­fa.

Przedsiębior­ca żyje w przy­szło­ści, nigdy w prze­szło­ści, rzad­ko w teraź­niej­szo­ści. Jest naj­szczę­śliw­szy, gdy zosta­wi się go same­go, by mógł two­rzyć wizje „tego, co by było, gdy­by”.

W biz­ne­sie Przedsiębior­ca jest inno­wa­to­rem, wspa­nia­łym stra­te­giem, twór­cą nowych metod.

Biorąc pod uwa­gę jego potrze­bę zmian, Przedsiębiorca two­rzy wokół sie­bie spo­ry cha­os, co, jak łatwo się domy­śleć, jest nie­po­ko­ją­ce dla tych, któ­rzy bio­rą udział w jego pro­jek­tach.

Przedsiębior­ca budu­je dom i dokład­nie w momen­cie, gdy jest on goto­wy, pla­nu­je budo­wę następ­ne­go.

Manager pra­gnie porządku, nało­go­wo trzy­ma się sta­tu­su quo. Podczas, gdy przed­się­bior­ca widzi moż­li­wo­ści, mana­ger widzi pro­ble­my.

Manager two­rzy rów­niut­kie uporządko­wa­ne rząd­ki róż­nych rze­czy. Przedsiębiorca two­rzy rze­czy, któ­re mana­ger ukła­da w rząd­ki.

Manager to ten, kto bie­gnie za Przedsiębior­cą, żeby posprzą­tać bała­gan. Bez Przedsiębiorcy nie było­by bała­ga­nu do posprzą­ta­nia.

Technik to wyko­naw­ca: „jeśli chcesz coś zro­bić dobrze, zrób to sam”.

Technik jest szczęśli­wy, gdy pra­cu­je, ale tyl­ko nad jed­ną rze­czą naraz. Wie, że nie potra­fi wyko­ny­wać wie­lu rze­czy jed­no­cze­śnie, więc pra­cu­je sta­bil­nie i jest naj­szczę­śliw­szy, gdy kon­tro­lu­je prze­bieg pra­cy.

Jeśli te trzy typy są rów­no zbi­lan­so­wa­ne, to mamy do czy­nie­nia z nie­wia­ry­god­nie kom­pe­tent­ną oso­bą.

Przedsiębior­ca mógł­by posu­wać się do przo­du do nowych obsza­rów zain­te­re­so­wa­nia.

Manager mógłby sta­bi­li­zo­wać pod­sta­wy do dzia­łań.

Technik wyko­ny­wałby pra­ce tech­nicz­ne.

Jeśli wszyst­kie trzy z tych oso­bo­wo­ści nie będą mia­ły moż­li­wo­ści, wol­nej ręki i wspar­cia, gdy każ­da z nich zacznie się roz­wi­jać, wasz biz­nes będzie odzwier­cie­dlał wasze wła­sne skłon­no­ści.

Przedsiębior­ca zaj­mu­je się two­rze­niem wizji biz­ne­su jako cze­goś nie zwią­za­ne­go z wami, wła­ści­cie­la­mi. Zadawanie wła­ści­wych pytań na temat tego, DLACZEGO ten, a nie tam­ten biz­nes.

== NIEMOWLĘCTWO

Niestety większość firm robi to, cze­go chce ich wła­ści­ciel, a nie to, cze­go potrze­bu­je fir­ma.

Łatwo roz­po­znać biz­nes w okre­sie nie­mow­lę­cym: wła­ści­ciel i biz­nes to jed­no i to samo.

Niemowlęctwo koń­czy się, gdy wła­ści­ciel zda­je sobie spra­wę, że biz­nes nie może funk­cjo­no­wać w spo­sób, w jaki funk­cjo­no­wał do tej pory, że żeby prze­trwać, będzie musiał się zmie­nić. Na tym eta­pie wie­le firm pono­si poraż­kę.

Jeśli wasza fir­ma zale­ży od was, to nie posia­da­cie fir­my – macie pra­cę (i pra­cu­je­cie dla waria­ta).

Celem wcho­dze­nia w biz­nes jest uwol­nie­nie się od sta­no­wi­ska, aby móc two­rzyć sta­no­wi­ska dla innych ludzi.

== OKRES DOJRZEWANIA

Błąd: zarzą­dza­nie przez abdy­ka­cję („ofi­cjal­ną rezy­gna­cję z wyso­kie­go urzę­du lub odpo­wie­dzial­no­ści”), a nie dele­ga­cję.

Proces pod­upa­da­nia, gdy licz­ba piłek w powie­trzu jest zbyt wyso­ka nie tyl­ko dla was, ale tak­że dla waszych ludzi.

== DALEJ NIŻ STREFA KOMFORTU

Prawdziwe zaufa­nie pocho­dzi z wie­dzy, a nie ze śle­pej wia­ry.

By wie­dzieć, musi­my rozu­mieć.

By rozu­mieć, musi­my mieć intym­ną świa­do­mość tego, jakie są rze­czy­wi­ste warun­ki.

To, co ludzie wiedzą, co robią, cze­go chcą, czym są – i czym nie są, cze­go nie robią.

Biznes, któ­ry „znów sta­je się mały” to biz­nes zre­du­ko­wa­ny do pozio­mu oso­bi­stej nie­chę­ci do zmian ze stro­ny wła­ści­cie­la – stre­fy kom­for­tu wła­ści­cie­la (pra­cu­je i cze­ka, aż sta­nie się coś pozy­tyw­ne­go).

Biznesy, któ­re „znów stają się małe” umie­ra­ją, zapa­da­ją się w sobie.

Waszym zada­niem jest przy­go­to­wa­nie na roz­wój swo­je­go biz­ne­su i sie­bie samych.

Wyedukowanie się, tak by, w mia­rę, jak fir­ma będzie się roz­wi­jać, jej pod­sta­wy i struk­tu­ra mogły unieść dodat­ko­wą wagę.

** Od was zależy dyk­to­wa­nie tem­pa wzro­stu fir­my poprzez zro­zu­mie­nie klu­czo­wych pro­ce­sów, któ­re nale­ży prze­pro­wa­dzić, klu­czo­wych celów, któ­re nale­ży osią­gnąć, klu­czo­wej pozy­cji, w któ­rą celu­je­my na ryn­ku.

Zapiszcie to jasno, żeby inni mogli to zro­zu­mieć. (Jeśli nie potra­fi­cie, to nie posia­da­cie fir­my.)

== DOJRZAŁOŚĆ

Dojrzałość to nie jest nie­unik­nio­ny wynik pierw­szych dwóch faz. To nie koniec serii pro­ce­sów. Wspaniałe fir­my nie koń­czy­ły jako doj­rza­łe fir­my – zaczy­na­ły w ten spo­sób.

Dojrzała fir­ma tak­że musi przejść przez nie­mow­lęc­two i okres doj­rze­wa­nia, ale musi przejść przez nie w inny spo­sób. Perspektywa ma zna­cze­nie.

Bardzo jasny obra­zek tego, jak wygląda­ła­by fir­ma, gdy­by coś zosta­ło zro­bio­ne. Jak by dzia­ła­ła. Jeśli nie dzia­ła­cie w ten spo­sób od same­go począt­ku, nigdy tam nie dotrze­cie. Aby stać się wspa­nia­łą fir­mą, dzia­łaj­cie tak, jak wspa­nia­ła fir­ma, na dłu­go przed tym, gdy się nią sta­nie­cie.

Każdy dzień w fir­mie IBM poświę­ca­no na roz­wi­ja­nie biz­ne­su, a nie robie­nie inte­re­sów. W IBM nie robio­no inte­re­sów, ale budo­wa­no fir­mę.

Najlepsze biz­ne­sy są wzo­ro­wa­ne na mode­lu biz­ne­su, któ­ry dzia­ła.

Jak muszą dzia­łać fir­my?

Firma to sys­tem, któ­ry ma na celu pro­du­ko­wa­nie zewnętrz­nych wyni­ków – dla klien­ta – któ­re skut­ku­ją zyska­mi.

Wyobraźcie sobie dobrze okre­ślo­ną przy­szłość, potem wróć­cie do teraź­niej­szo­ści z zamia­rem zmia­ny jej w taki spo­sób, by paso­wa­ła do wizji.

Przeprowadźcie ankie­tę na świe­cie i zapy­taj­cie „Gdzie są moż­li­wo­ści?”.

Znajdźcie je, potem wróć­cie do deski kre­ślar­skiej i skon­stru­uj­cie roz­wią­za­nie na fru­stra­cje, któ­re znaj­du­ją się w gru­pie klien­tów.

Działaj­cie tak, jak klient chce, żeby­ście dzia­ła­li, a nie tak jak tego chce Przedsiębiorca.

„Jak moja fir­ma będzie wyglą­dać w oczach klien­ta?” „Jak moja fir­ma będzie wyróż­niać się wśród innych?”

W klien­tach trwa nie­kończą­ca się para­da zmie­nia­ją­cych się pra­gnień, któ­re chcą być zaspo­ko­jo­ne. Dowiedzcie się, jakie są te pra­gnie­nia i jakie będą w przy­szło­ści.

== REWOLUCJA GOTOWCYH ROZWIĄZAŃ / PROTOTYP FRANCZYZY

Biznesy zależne od sys­te­mu, a nie biz­ne­sy zależ­ne od ludzi.

Uczciwość: robie­nie tego, co mówi­my, że zro­bi­my, a gdy nie potra­fi­my tego zro­bić: ucze­nie się, jak tego doko­nać.

Prototyp fran­czy­zy to coś, w czym wszyst­kie zało­że­nia są pod­da­wa­ne testom, by moż­na było spraw­dzić, jak się spraw­dzą, zanim zosta­ną wdro­żo­ne do biz­ne­su.

System napędza biz­nes. Ludzie napę­dza­ją sys­tem.

System to nie coś, co wno­si­my do fir­my. To coś, co wykształ­ca­my w pro­ce­sie jej budo­wa­nia.

Przedsiębior­ca: pro­to­typ fran­czy­zy to medium, za pomo­cą któ­re­go wizja przy­bie­ra for­mę w praw­dzi­wym świe­cie.

Manager: pro­to­typ fran­czy­zy zapew­nia porządek, prze­wi­dy­wal­ność, sys­tem.

Technik: pro­to­typ fran­czy­zy to coś, dzię­ki cze­mu może robić rze­czy, któ­re kocha: pra­ce tech­nicz­ne.

== PRACA NAD FIRMĄ, A NIE W NIEJ

Wasza fir­ma nie jest waszym życiem.

Wasza fir­ma to coś nie­zwią­za­ne­go z wami, z waszy­mi zasa­da­mi i cela­mi. Organizm, któ­ry będzie żył lub umrze, w zależ­no­ści od tego, jak będzie wyko­ny­wał swo­ją jedy­ną funk­cję: odnaj­do­wa­nie i zatrzy­my­wa­nie klien­tów.

Głów­nym celem fir­my jest słu­że­nie wasze­mu życiu (a nie na odwrót).

Stwórzcie ide­al­ny pro­to­typ dla kolej­nych 5 000 takich samych biz­ne­sów. Dokład­nie takich samych, a nie tyl­ko podob­nych.

Model fran­czy­zy:

1. Konsekwentnie zapew­nia war­tość klien­tom, pra­cow­ni­kom itp. – prze­wyż­sza ich ocze­ki­wa­nia.

2. Jest obsługi­wa­ny przez ludzi z jak naj­mniej­szy­mi umie­jęt­no­ścia­mi.

3. Jest miej­scem nie­ska­zi­tel­ne­go porządku.

4. Wszystkie pra­ce są doku­men­to­wa­ne w pod­ręcz­ni­kach ope­ra­cyj­nych.

5. Dostarcza klien­tom tak samo prze­wi­dy­wal­ne usługi.

6. Wykorzystuje takie same kolo­ry, ubiór, pla­ców­ki.

Najniższy moż­li­wy poziom umie­jęt­no­ści nie­zbęd­ny do peł­nie­nia zada­nej funk­cji. Oczywiście w fir­mie praw­ni­czej potrzeb­ni są praw­ni­cy, w medycz­nej – leka­rze. Jednak nie musi­cie zatrud­niać genial­nych praw­ni­ków czy leka­rzy.

Stwórzcie naj­lep­szy sys­tem, dzięki któ­re­mu dobrzy praw­ni­cy i dobrzy leka­rze mogą stać się lep­si i osią­gnąć dosko­na­łe rezul­ta­ty.

W jaki spo­sób mogę sys­te­ma­tycz­nie, a nie oso­bi­ście dawać klien­to­wi pożą­da­ne wyni­ki?

W jaki spo­sób mogę stwo­rzyć biz­nes, w któ­rym wyni­ki będą zależ­ne od sys­te­mu, a nie od ludzi czy eks­per­tów?

W jaki spo­sób mogę stwo­rzyć sys­tem eks­perc­ki, a nie zatrud­niać eks­per­tów?

Wspaniałe biz­ne­sy nie są two­rzo­ne przez nie­zwy­kłych ludzi, lecz przez zwy­kłych ludzi robią­cych nie­zwy­kłe rze­czy.

Wykształćcie te narzę­dzia i naucz­cie ludzi, jak z nich korzy­stać.

Zadaniem ludzi jest korzy­sta­nie z wykształco­nych przez was narzę­dzi i reko­men­do­wa­nie ulep­szeń na pod­sta­wie wła­snych doświad­czeń.

NIE: Typowy właści­ciel małe­go biz­ne­su woli wyso­ce wykwa­li­fi­ko­wa­nych ludzi, ponie­waż wie­rzy, że uła­twia­ją mu pra­cę – po pro­stu może im powie­rzyć zada­nia.

Niestety wte­dy fir­ma sta­je się wte­dy zależ­na od zachcia­nek i nastro­jów swo­ich pra­cow­ni­ków.

Jeśli są w nastro­ju, robo­ta zosta­je wyko­na­na. Jeśli nie, to nie.

W tym rodza­ju biz­ne­su „Jak zmo­ty­wo­wać moich ludzi?” zmie­nia się w: „Jak utrzy­mać ich w dobrym nastro­ju?”.

Dosłow­nie nie­moż­li­we jest uzy­ski­wa­nie kon­se­kwent­nych wyni­ków w biz­ne­sie, któ­ry zale­ży od nie­zwy­kłych ludzi.

Gdy celo­wo two­rzy­cie biz­nes wokół umie­jęt­no­ści zwy­kłych ludzi, będzie­cie zmu­sze­ni do zada­wa­nia trud­nych pytań na temat tego, jak uzy­skać wyni­ki bez nie­zwy­kłych ludzi.

Będzie­cie zmu­sze­ni wymy­ślić sys­tem, któ­ry wspie­ra zwy­kłych ludzi do tego stop­nia, że są w sta­nie osią­gać nie­zwy­kłe wyni­ki bez nie­zwy­kłych ludzi.

Będzie­cie zmu­sze­ni, by wyna­leźć inno­wa­cyj­ny sys­tem roz­wią­zań na ludz­kie pro­ble­my, któ­re nęka­ją biz­nes.

Będzie­cie zmu­sze­ni, by stwo­rzyć fir­mę, któ­ra będzie dzia­łać.

Dokumentacja mówi: „Tak to tutaj robi­my”.

Bez doku­men­ta­cji, cała ruty­no­wa pra­ca zamie­nia się w wyjąt­ki.

Nadaje pra­cy cel, określa kro­ki, któ­re nale­ży pod­jąć w trak­cie wyko­ny­wa­nia tej pra­cy i pod­su­mo­wu­je stan­dar­dy zwią­za­ne zarów­no z pro­ce­sem, jak i z rezul­ta­tem.

Historia BARBERA: Ciągle i arbi­tral­nie zmie­niał moje doświad­cze­nie. To on kon­tro­lo­wał moje doświad­cze­nie, nie ja. Prowadzenie biz­ne­su dla nie­go, nie dla mnie. Pozbawił mnie moż­li­wo­ści pod­ję­cia decy­zji, by wes­przeć jego biz­nes z moich wła­snych powo­dów. Nie mia­ło zna­cze­nia to, cze­go ja chcia­łem.

To, co robi­cie w swo­im mode­lu nie jest tak ważne, jak robie­nie tego, co robi­cie, za każ­dym razem w ten sam spo­sób.

* Jak mogę spra­wić, by mój biz­nes dzia­łał beze mnie?

* Jak mogę spra­wić, by moi ludzie dzia­ła­li bez mojej inge­ren­cji?

* Jak usys­te­ma­ty­zo­wać mój biz­nes, by mógł zostać sko­pio­wa­ny tysią­ce razy?

* W jaki spo­sób mogę posia­dać moją fir­mę i być od niej nie­za­leż­ny?

* Jak mogę spę­dzać czas na wyko­ny­wa­niu pra­cy, któ­rą kocham, a nie pra­cy, któ­rą muszę wyko­nać?

== PROCES ROZWOJU BIZNESU

Ludzie ciągle pyta­ją „Jak to zro­bić naj­le­piej?” – wie­dząc, że nigdy nie uda nam się odkryć naj­lep­sze­go spo­so­bu, jed­nak pyta­jąc może­my odkryć lep­szy spo­sób.

Innowacja to umiejętność wynaj­dy­wa­nia „naj­lep­sze­go spo­so­bu”. Generuje wyso­ki poziom ener­gii w każ­dej fir­mie.

Kwantyfikacja: licz­by związa­ne z wpły­wem, jaki wywie­ra inno­wa­cja.

Kwantyfikujcie WSZYSTKO związa­ne z tym, jak robi­cie inte­re­sy.

W końcu wraz ze swo­imi ludź­mi będzie­cie myśleć w for­mie liczb o całym biz­ne­sie.

Czytajcie kartę zdro­wia biz­ne­su w zapi­sa­ną for­mie cią­gu liczb.

Musicie wie­dzieć, któ­re licz­by są klu­czo­we, a któ­re nie.

Musicie znać licz­by zwią­za­ne ze swo­im biz­ne­sem tak dobrze, jak lekarz zna poziom ciśnie­nia krwi i tęt­no.

Bez liczb nie wie­cie, gdzie jesteście, ani dokąd zmier­za­cie.

Z licz­ba­mi wasz biz­nes nabie­rze zupełnie nowe­go zna­cze­nia.

Instrumentacja to eli­mi­na­cja oce­ny lub wybo­ru na pozio­mie ope­ra­cyj­nym biz­ne­su.

Bez instru­men­ta­cji ani wy, ani wasi klien­ci nie mogli­by nicze­go pla­no­wać, ani nicze­go ocze­ki­wać.

Jeśli za każ­dym razem wszyst­ko robi­cie ina­czej, jeśli każ­dy dzia­ła według swo­jej oce­ny, two­rzy­cie cha­os, a nie porzą­dek.

Jeśli nie doko­na­li­ście instru­men­ta­cji, to nie posia­da­cie biz­ne­su.

Jeśli go nie posia­da­cie, nie może­cie na nim pole­gać.

Dopóki wasze­go uni­ka­to­we­go spo­so­bu robie­nia inte­re­sów nie można sko­pio­wać w każ­dym przy­pad­ku – nie posia­da­cie go.

Dopóki klient nie otrzy­ma wszyst­kie­go, cze­go chce, za każdym razem, pój­dzie gdzieś indziej, by to otrzy­mać.

Rozwój biz­ne­su nie jest sta­tycz­ny – to nie coś co się robi, a potem ma to z gło­wy – to coś, co robi się cały czas.

Innowacja, kwan­ty­fi­ka­cja i instru­men­ta­cja to kręgo­słup biz­ne­su – Procesu Rozwoju Biznesu.

== PROGRAM ROZWOJU BIZNESU

Wasz/a…

1. Głów­ny cel

2. Cel stra­te­gicz­ny

3. Strategia orga­ni­za­cyj­na

4. Strategia zarządza­nia

5. Strategia dotycząca pra­cow­ni­ków

6. Strategia mar­ke­tin­go­wa

7. Strategia dotycząca sys­te­mu

== GŁÓWNY CEL:

Co cenię sobie naj­bar­dziej?

Jakiego życia chcę?

Jak chcę, żeby wyglą­da­ło moje życie, jak chcę się czuć?

Jak chciałbym, żeby wyglą­dał mój zwy­kły dzień?

Co chciałbym być w sta­nie powie­dzieć, że wiem w moim życiu, na temat moje­go życia?

Kim chciałbym być?

Jaki chciałbym być w sto­sun­ku do innych ludzi: rodzi­ny, przy­ja­ciół, wspól­ni­ków, klien­tów, pra­cow­ni­ków?

Co chciałbym, żeby ludzie o mnie myśle­li?

Za 2 lata? 10? 20? Pod koniec życia?

Czego kon­kret­nie chciałbym się dowie­dzieć w swo­im życiu: w wymia­rze ducho­wym, fizycz­nym, finan­so­wym, tech­nicz­nym, inte­lek­tu­al­nym, na temat związ­ków?

Zacznijcie żyć tak, jak­by to było waż­ne. Traktujcie życie poważ­nie. Twórzcie je celo­wo.

== CEL STRATEGICZNY:

Wasz cel stra­te­gicz­ny to bar­dzo dokład­ne okre­śle­nie tego, co wasz biz­nes musi w koń­cu dla was robić, by osią­gnąć głów­ny cel.

Pierwszym stan­dar­dem są przy­cho­dy brut­to. Jak duża będzie wasza fir­ma, gdy będzie wresz­cie goto­wa?

Powinniście znać swo­je zyski brut­to, zyski przed opo­dat­ko­wa­niem i po opo­dat­ko­wa­niu.

Nie możecie wie­dzieć tego wszyst­kie­go, ale jakie­kol­wiek stan­dar­dy są lep­sze niż żad­ne.

Czy biz­nes, któ­ry mam na myśli łago­dzi fru­stra­cje, któ­rych doświad­cza wystar­cza­ją­co duża gru­pa klien­tów, by był war­ty moje­go zacho­du?

Najważniej­szy model demo­gra­ficz­ny: naj­bar­dziej praw­do­po­dob­ny klient.

== STRATEGIA ORGANIZACYJNA:

Rozwój orga­ni­za­cji przed­sta­wio­ny w Schemacie Organizacyjnym może mieć więk­szy wpływ na małe fir­my niż jaki­kol­wiek inny krok podej­mo­wa­ny w roz­wo­ju biz­ne­su.

Większość firm orga­ni­zu­je się wokół oso­bo­wo­ści, a nie wokół funk­cji (a wyni­kiem tego jest cha­os).

Stwórzcie sche­mat sta­no­wisk: dyrek­tor zarządza­ją­cy [ang. Chief Operating Officer], wice­pre­zes ds. mar­ke­tin­gu, wice­pre­zes ds. ope­ra­cji, wice­pre­zes ds. finan­sów, mana­ger ds. sprze­da­ży, mana­ger ds. rekla­my i badań ryn­ku, mana­ger ds. pro­duk­cji, mana­ger ds. usług, mana­ger ds. pla­có­wek, mana­ger ds. należ­no­ści, mana­ger ds. płat­no­ści (jasne drzew­ko okre­śla­ją­ce to, kto komu skła­da rapor­ty).

Umowa dotycząca sta­no­wi­ska: pod­su­mo­wa­nie wyni­ków, któ­re powin­ny zostać osią­gnię­te na każ­dym sta­no­wi­sku w fir­mie, pra­ca, za któ­rą jest odpo­wie­dzial­ny pra­cow­nik na danym sta­no­wi­sku, lista stan­dar­dów, według któ­rych będą oce­nia­ne wyni­ki. Podpiszcie się na niej. To nie opis zadań na danym sta­no­wi­sku, to umo­wa pomię­dzy fir­mą i pra­cow­ni­kiem, pod­su­mo­wa­nie zasad gry. Zapewnia każ­de­mu poczu­cie przy­wią­za­nia i odpo­wie­dzial­no­ści.

Patrzcie na każde sta­no­wi­sko jak na osob­ny pro­to­typ fran­czy­zy.

Gdy ktoś ma pra­co­wać na danym sta­no­wi­sku, ma pra­co­wać NAD danym sta­no­wi­skiem, wdra­ża­jąc pro­ces roz­wo­ju biz­ne­su, inno­wa­cję, kwan­ty­fi­ka­cję, instru­men­ta­li­za­cję.

Nie zatrud­niaj­cie kogoś z doświad­cze­niem. Nie wspa­nia­łe­go tech­ni­ka. Nowicjusza, począt­ku­ją­ce­go, cze­lad­ni­ka. Kogoś, kto chce nauczyć się, jak coś robić dobrze. Chętnego, by dowie­dzieć się rze­czy, na któ­rych odkry­wa­nie wyko­rzy­sta­li­ście wie­le cza­su i ener­gii. Kogoś, kto jest otwar­ty na moż­li­wo­ści pozna­nia umie­jęt­no­ści, któ­rych jesz­cze w sobie nie roz­wi­nął, umie­jęt­no­ści, któ­rych chce się nauczyć.

Jeśli nie prze­strze­ga­cie zasad, nie sza­nu­je­cie ich, nie wychwa­la­cie, to dla­cze­go mie­li­by­ście ocze­ki­wać, że ktoś inny potrak­tu­je grę poważ­nie?

== STRATEGIA ZARZĄDZANIA:

Możecie myśleć, że wasz plan zale­ży od wyso­ce wykwa­li­fi­ko­wa­nych ludzi. Wcale tak nie jest. Nie potrze­bu­je­cie takich ludzi. Nie może­cie sobie na nich pozwo­lić. To będzie waszą zgu­bą.

Potrzebujecie nato­miast sys­te­mu zarządza­nia.

System sta­nie się waszą stra­te­gią zarzą­dza­nia i będzie dopro­wa­dzał do pożą­da­nych rezul­ta­tów.

System sta­nie się waszym roz­wią­za­niem na pro­ble­my nie­prze­wi­dy­wal­nych ludzi, instru­men­ta­li­zu­jąc pro­ces, w trak­cie któ­re­go podej­mo­wa­ne są decy­zję, jed­no­cze­śnie eli­mi­nu­jąc, gdy tyl­ko to moż­li­we, potrze­bę podej­mo­wa­nia takich decy­zji.

System zarządza­nia to sys­tem zapro­jek­to­wa­ny dla wasze­go pro­to­ty­pu, by wywo­łać mar­ke­tin­go­wy rezul­tat.

Im bar­dziej zauto­ma­ty­zo­wa­ny będzie sys­tem, tym sku­tecz­niej­szy będzie wasz pro­to­typ fran­czy­zy.

Rozwój zarządza­nia – pro­ces, w któ­rym two­rzy­cie swój sys­tem zarzą­dza­nia i uczy­cie przy­szłych mana­ge­rów, jak z nie­go korzy­stać; nie jest narzę­dziem zarzą­dza­nia, ale narzę­dziem mar­ke­tin­go­wym. Jego celem nie jest two­rze­nie wydaj­ne­go pro­to­ty­pu, ale pro­to­ty­pu sku­tecz­ne­go: takie­go, któ­ry odnaj­du­je i zatrzy­mu­je klien­tów, osią­ga lep­sze zyski niż jaki­kol­wiek inny.

(TUTAJ NASTĘPUJE HISTORIA HOTELU)

== STRATEGIA DOTYCZĄCA PRACOWNIKÓW:

„Jak spra­wić, by moi ludzie robi­li to, cze­go chcę?”

Nie możecie zmu­sić ludzi do robie­nia cze­go­kol­wiek.

Jeśli chce­cie, by coś zosta­ło zro­bio­ne, stwórz­cie śro­do­wi­sko, w któ­rym „robie­nie cze­goś” jest waż­niej­sze niż nie robie­nie. W któ­rym „robie­nie cze­goś” sta­je się spo­so­bem na życie.

Wykonywana przez nas pra­ca jest odbi­ciem tego, kim jesteśmy. Jeśli jeste­śmy w niej nie­chluj­ni, to jest tak dla­te­go, że wewnątrz samych sie­bie jeste­śmy nie­chluj­ni. Jeśli się do niej spóź­nia­my, to zna­czy, że wewnątrz samych sie­bie jeste­śmy spóź­nial­scy. Jeśli jeste­śmy nią znu­dze­ni, to zna­czy znu­dze­ni w środ­ku.

Najmniej znacząca pra­ca może być dzie­łem sztu­ki, gdy wyko­ny­wa­na jest przez arty­stę.

Praca tutaj nie jest więc na zewnątrz, ale wewnątrz nas.

Upewnijcie się, że pra­cow­ni­cy rozu­mie­ją ideę sto­ją­cą za pra­cą, któ­rą pro­sze­ni są wyko­nać. Idea waż­niej­sza od samej pra­cy.

Każdy, kto tu pra­cu­je, powi­nien w swo­jej pra­cy dążyć do dosko­na­ło­ści, któ­rą może osią­gnąć w zada­niu, za któ­re odpo­wia­da. Jeśli ktoś nie potra­fi tego zro­bić, powi­nien dzia­łać tak, jak­by potra­fił. Jeśli ktoś nie chce dzia­łać, musi odejść.

Biznes jest jak sala do tre­no­wa­nia sztuk wal­ki – dojo – miej­sce, do któ­re­go uda­je­my się, by ćwi­czyć bycie jak naj­lep­szym.

Gra, w któ­rej zasa­dy sym­bo­li­zują to, jakie poję­cie o świe­cie macie wy, wła­ści­cie­le.

Stopień, do któ­re­go ludzie kupu­ją waszą grę, nie zale­ży od nich, ale od tego, jak im tę grę przed­sta­wi­cie – na począt­ku zna­jo­mo­ści – a nie po jej roz­po­czę­ciu.

Wasza stra­te­gia dotycząca ludzi to spo­sób komu­ni­ko­wa­nia waszej idei.

1. Nigdy nie pró­buj­cie robić gry z tego, co chce­cie, by robi­li wasi ludzie. Gra musi przyjść jako pierw­sza, a to, co robią wasi ludzie, jako dru­gie. (?)

2. Nigdy nie twórz­cie gry, w którą sami nie chce­cie grać.

3. Upewnijcie się, że ist­nie­je moż­li­wość wygra­nia gry bez jej koń­cze­nia (nigdy fak­tycz­nie jej nie kończ­cie, ale od cza­su do cza­su uznaj­cie zwy­cięz­ców).

4. Od cza­su do cza­su zmie­niaj­cie grę: tak­ty­kę, nie stra­te­gię. (Każda gra może stać się nud­na, bez wzglę­du na to, jak jest nie­zwy­kła. Spróbujcie prze­wi­dzieć koniec, zanim zro­bi to kto­kol­wiek inny, i zmień­cie ją.)

5. Przez cały czas przy­po­mi­naj­cie ludziom o grze. Raz w tygo­dniu zor­ga­ni­zuj­cie zebra­nie doty­czą­ce gry. Raz dzien­nie stwórz­cie jakiś pro­blem doty­czą­cy wyjąt­ku od tego, jak do tej pory gra­no w grę i upew­nij­cie się, że wszy­scy o tym wie­dzą.

6. Gra musi mieć sens.

7. Od cza­su do cza­su gra musi być zabaw­na (nie przez cały czas).

8. Jeśli nie potra­fi­cie wymy­śleć dobrej gry, ukrad­nij­cie ją.

Proces zatrud­nia­nia to pierw­sze i naj­ważniej­sze medium komu­ni­ka­cji idei Szefa.

ZATRUDNIANIE:

1. Wyreżyse­ro­wa­na pre­zen­ta­cja prze­ka­zu­ją­ca ideę Szefa na spo­tka­niu gru­py wszyst­kich apli­ku­ją­cych naraz. Opisuje ideę, histo­rię, doświad­cze­nia zwią­za­ne z wdro­że­niem idei z suk­ce­sem, cecha­mi wyma­ga­ny­mi u kan­dy­da­ta, któ­ry ma osią­gnąć suk­ces na danym sta­no­wi­sku.

2. Indywidualne spo­tka­nia z każdym apli­ku­ją­cym w celu omó­wie­nia reak­cji i uczuć doty­czą­cych idei, a tak­że ich doświad­cze­nia i wykształ­ce­nia. Zapytajcie, dla­cze­go uwa­ża­ją, że wspa­nia­le nada­ją się do wdra­ża­nia idei.

3. Telefonicznie powia­dom­cie kan­dy­da­tów, któ­rym się uda­ło.

4. Powiadomcie kan­dy­da­tów, któ­rym się nie uda­ło, dzię­ku­jąc im za zain­te­re­so­wa­nie.

5. Pierwszy dzień szko­le­nia:

- przy­po­mnie­nie idei sze­fa,

- pod­su­mo­wa­nie sys­te­mu,

- wyciecz­ka po budyn­kach, zwró­ce­nie uwa­gi na pra­cujących ludzi, pra­cu­ją­ce sys­te­my, pre­zen­ta­cja tego, jak sys­te­my pole­ga­ją na ludziach, a ludzie na sys­te­mach,

- wyczer­pujące odpo­wie­dzi na pyta­nia pra­cow­ni­ków,

- wyda­wa­nie instruk­cji ope­ra­cyj­nych,

- przegląd instruk­cji ope­ra­cyj­nych,

- wypełnia­nie doku­men­tów doty­czą­cych zatrud­nie­nia.

Nie zatrud­niaj­cie doświad­czo­nych mana­ge­rów, ponie­waż będą zarzą­dzać według stan­dar­dów, któ­rych nauczy­li się gdzieś indziej.

Musicie wziąć peł­ną odpo­wie­dzial­ność za to, co się dzie­je w waszej fir­mie. Musicie kie­ro­wać fir­mę w kie­run­ku, w któ­rym chce­cie, żeby zmie­rza­ła.

Musicie usta­lić stan­dar­dy.

System zarządza­nia: od wszyst­kich mana­ge­rów i przy­szłych mana­ge­rów ocze­ku­je się osią­ga­nia wyni­ków.

Do spełnie­nia tych stan­dar­dów w zarzą­dza­niu nie­po­trzeb­ni są pro­fe­sjo­nal­ni mana­ge­ro­wie, tyl­ko ludzie, któ­rzy chcą się dowie­dzieć, jak to zro­bić. Ludzie, któ­rzy, tak jak wy, oso­bi­ście poświę­ca­ją się, żeby speł­nić te stan­dar­dy.

Potrzebujecie ludzi, któ­rzy chcą grać w waszą grę. Nie ludzi, któ­rzy uwa­ża­ją, że mają lep­szą.

Hierarchia sys­te­mów: („to” jest określo­nym celem wasze­go biz­ne­su.)

1: Jak to tutaj robi­my.

2: Jak rekru­tu­je­my, zatrud­nia­my i szko­li­my ludzi, by to tutaj robi­li.

3: Jak tym tutaj zarządza­my.

4: Jak to tutaj zmie­nia­my.

== STRATEGIA MARKETINGOWA:

Jeśli cho­dzi o mar­ke­ting, to, co robi­cie, jest nie­waż­ne. Znaczenie ma to, cze­go chcą wasi klien­ci.

To, cze­go chcą wasi klien­ci, to praw­do­po­dob­nie nie to samo, co wyda­je im się, że chcą.

Złóż­cie klien­tom taką obiet­ni­cę, jaką chcą usły­szeć, a następ­nie speł­nij­cie ją lepiej niż kto­kol­wiek w oko­li­cy.

Dyrektor zarządza­ją­cy wszyst­kim kie­ru­je. Łączy każ­dą część pro­ce­su biz­ne­so­we­go. Dyrektor zarzą­dza­ją­cy czu­wa nad inte­gral­no­ścią cało­ści.

== STRATEGIA DOTYCZĄCA SYSTEMU:

System to zestaw rze­czy, działań, pomy­słów i infor­ma­cji, któ­re wza­jem­nie na sie­bie oddzia­łu­ją i dzię­ki temu zmie­nia­ją inne sys­te­my. (?)

Informacje to spo­iwo, któ­re łączy waszą stra­te­gię sys­te­mo­wą. Mówi wam, kie­dy, i dla­cze­go potrze­bu­je­cie zmia­ny.