Drive

Kompletnie nowe spojrzenie na Motywację.

Autor: Daniel Pink

Kiedy pieniądze wykorzystywane są jako zewnętrzna nagroda za jakieś działanie, badani tracą zainteresowanie nim. Bardzo zaskakująca analiza działania motywacji. Motywacja zewnętrzna i wewnętrzna. Praca i zabawa. Niezbędna dla każdego managera.

Kiedy pieniądze wykorzystywane są jako zewnętrzna nagroda za jakieś działanie, badani tracą zainteresowanie nim.

Nagrody mogą zapewnić krótkoterminowy przypływ energii – tak, jak zastrzyk kofeiny, dzięki któremu będziemy na chodzie kilka dodatkowych godzin. Jednak efekt traci na sile – i, co gorsza, może zmniejszyć długoterminową motywację danej osoby do kontynuowania projektu.

Ludzie mają wrodzoną skłonność do wyszukiwania nowości i wyzwań, do rozwijania i ćwiczenia swoich możliwości, do odkrywania i do nauki. Jednak ten trzeci popęd jest bardziej kruchy niż pozostałe dwa; by przetrwać, potrzebował właściwego środowiska.

Ten, kto jest zainteresowany rozwijaniem i wzmacnianiem motywacji wewnętrznej u dzieci, pracowników, studentów itp., nie powinien koncentrować się na systemach kontroli zewnętrznej, jak na przykład nagrody pieniężne.

Zbyt długo istnieje niespójność pomiędzy tym, co wie nauka a tym, co robi biznes.

System operacyjny Motywacja 2.0 przetrwał długi czas. W rzeczy samej, jest on tak głęboko zakorzeniony w naszym życiu, że większość nas właściwie nie wie, że istnieje. Odkąd pamiętamy, konfigurowaliśmy organizacje i konstruowaliśmy nasze życie według tego fundamentalnego założenia: sposobem na polepszanie wydajności, zwiększanie produktywności i zachęcanie do doskonałości jest nagradzanie tych dobrych i karanie złych.

Ludzie z ruchu open-source nie złożyli ślubów ubóstwa. Dla wielu z nich udział w tych projektach może stać się połyskiem dla ich reputacji i podszlifować ich umiejętności, co może polepszyć perspektywę zarobków.

Lakhani i Wolf odkryli wiele rodzajów motywacji, ale okazało się, że motywacja wewnętrzna oparta na przyjemności, tzn. jak kreatywna czuje się osoba pracująca nad projektem, to najsilniejsza i najbardziej perswazyjna pobudka.

Zabawa, jaką niesie ze sobą sprostanie wyzwaniu danego problemu z oprogramowaniem i pragnienie ofiarowania daru społeczności programistów.

W kwietniu 2008, stan Vermont stał się pierwszym amerykańskim stanem, który zezwalał na prowadzenie nowego rodzaju biznesu, zwanego „low-profit limited liability corporation” [korporacja niskiego zysku z ograniczoną odpowiedzialnością]. Mianowany L3C, ten podmiot jest korporacją – ale nie taką, o jakiej zwykle myślimy. L3C działa jak biznes komercyjny, generując przynajmniej skromne zyski, jednak jego głównym celem jest oferowanie korzyści społecznych. Trzy inne amerykańskie stany podążyły za przykładem stanu Vermont.

Muhammad Yunus rozpoczął tworzenie, jak to określa, „biznesu społecznego”. To firmy, które gromadzą kapitał, rozwijają produkty i sprzedają je na otwartym rynku, ale robią to w służbie większej misji społecznej – albo, jak to formułuje „zastępując zasadę maksymalizacji zysków zasadą korzyści społecznych”.

Organizacje „dla korzyści”, korporacje B i korporacje niskich zysków z ograniczoną odpowiedzialnością przekształcają cele tradycyjnych przedsięwzięć biznesowych.

Ekonomia to nie badanie pieniędzy. To badanie zachowań. W ciągu dnia każdy z nas stale ustala koszty i korzyści płynące z naszych działań, a potem decyduje, jak działać. Ekonomiści badają to, co ludzie robią, a nie to, co mówią.

Bruno Frey, ekonomista z Uniwersytetu w Zurichu.

Zadanie algorytmiczne to takie zadanie, które wykonuje się zgodnie z zestawem ustalonych instrukcji, dochodząc jedną określoną ścieżką do jednej konkluzji. To oznacza, że istnieje algorytm, który prowadzi do rozwiązania zadania. Zadanie heurystyczne jest jego przeciwieństwem. Ponieważ nie istnieje do niego algorytm, musimy eksperymentować z różnymi możliwościami i wymyślić nowe rozwiązanie.

Rutynowa praca może być zlecona podwykonawcy lub zautomatyzowana; artystyczna, emfatyczna, nierutynowa praca, ogólnie rzecz biorąc, nie może zostać ani zlecona ani zautomatyzowana.

Ludzie dużo chętniej informują o „optymalnych doświadczeniach” w pracy niż w trakcie rozrywki.

Praca-wakacje. To branża, w której ludzie wydają swoje ciężko zarobione pieniądze, by wykonywać inną pracę. Wykorzystują urlop, by spróbować swych sił w zawodzie kucharza, prowadzeniu sklepu rowerowego czy prowadzeniu schroniska dla zwierząt.

W samej Ameryce, według Biura ds. Spisu Ludności, jest ponad 18 milionów firm typu nonemployer, tzn. takich, które nie mają opłacanych pracowników.

W Stanach Zjednoczonych 33,7 milionów ludzi przynajmniej jeden dzień w miesiącu pracuje zdalnie, a 14,7 milionów robi to każdego dnia.

Mówimy swoim potencjalnym pracownikom: „Jeśli to my musimy was motywować, to chyba nie chcemy was zatrudniać”.

Ludzie muszą zarabiać na życie. Pensja, płatności wynikające z umów, świadczenia, kilka dodatków to coś, co nazywam „podstawowymi nagrodami”. Jeśli czyjeś podstawowe nagrody nie odpowiadają wykonywanej pracy lub są niesprawiedliwe, to ta osoba będzie skupiać się na niesprawiedliwości swojej sytuacji i na niepokoju wynikającym z takich warunków. Nie uda nam się uzyskać ani przewidywalności motywacji zewnętrznej, ani oryginalności motywacji wewnętrznej. W ogóle będziemy mieć do czynienia z bardzo niewielką motywacją. Gdy już jednak przekroczymy ten próg, marchewki i kije mogą wywołać efekt dokładnie odwrotny od zamierzonego. Mechanizmy zaprojektowane, by zwiększać motywację mogą ją stłumić. Taktyki celujące w poprawienie kreatywności mogą ją zredukować. Programy promujące dobre uczynki mogą sprawić, że one znikną. W międzyczasie, zamiast powstrzymywać negatywne zachowanie, nagrody i kary mogą je często uwolnić – i powodować oszustwa, uzależniania i niebezpieczne krótkowzroczne myślenie.

Kluczowa zasada motywacji: „Praca to to, co ciało MUSI zrobić. Zabawa składa się z tego, czego ciało nie musi robić.”

Latem bogaci ludzie prowadzą czterokonne powozy 20-30 mil dziennie, ponieważ ten przywilej kosztuje ich znaczną kwotę pieniędzy. Gdyby jednak zaoferować im pensję za tę usługę, przyjemność zamieniłaby się w pracę i ludzie by zrezygnowali.

Tylko uwarunkowane nagrody – jeśli zrobisz to, to dostaniesz tamto – miały negatywny wpływ. Dlaczego? Nagrody „jeżeli – to” wymagają, by ludzie zrzekli się części swojej autonomii.

Nagrody przez swój charakter zawężają pole naszego skupienia. Jest to pomocne, gdy do rozwiązania prowadzi wyraźna ścieżka. Pomagają nam patrzeć naprzód i biec szybciej.

Im mniej dowodów na motywację zewnętrzną w trakcie szkoły artystycznej, tym więcej sukcesów w profesjonalnej sztuce, zarówno kilka lat po ukończeniu szkoły, jak i dwadzieścia lat później.

Malarze i rzeźbiarze, którzy byli motywowani wewnętrznie, ci, dla których radość z odkrywania i wyzwanie tworzenia było nagrodą samą w sobie, byli w stanie przetrwać ciężkie czasy – i brak wynagrodzenia, i uznania – które nieodłącznie towarzyszą karierze artysty.

Artyści, którzy zajmowali się malowaniem i rzeźbieniem bardziej dla przyjemności, jaką dawała im sama czynność, a nie dla zewnętrznych nagród, tworzyli dzieła społecznie uznawane za lepsze. To właśnie ci, którzy byli najmniej zmotywowani, by otrzymać zewnętrzne nagrody, w końcu je dostawali.

Cele poświęcone osiągnięciu mistrzostwa, które wyznaczają sobie ludzie, zwykle są zdrowe. Jednak cele narzucone przez innych – odbiorców sprzedaży, zwroty kwartalne, ustandaryzowane wyniki testów i tak dalej – mogą niekiedy mieć niebezpieczne efekty uboczne. Jak wszystkie motywatory zewnętrzne, cele zawężają pole naszego skupienia. Dlatego mogą być skuteczne; koncentrują umysł. Jednak, jak już widzieliśmy, mniejsze pole skupienia wymaga kosztów. W przypadku skomplikowanych czy koncepcyjnych zadań, oferta nagrody może uniemożliwić szersze myślenie, niezbędne do wymyślenia innowacyjnego rozwiązania. Podobnie, gdy zewnętrzny cel jest olbrzymi – w szczególności taki krótkoterminowy, możliwy do zmierzenia, którego osiągnięcie jest bardzo opłacalne – obecność nagrody może ograniczyć to, jak postrzegamy szerszy wymiar naszego zachowania.

Problem z uważaniem zewnętrznej nagrody za jedyny cel, który ma znaczenie, polega na tym, że niektórzy ludzie wybiorą najkrótszą drogę prowadzącą do celu, nawet jeśli oznacza to pójście na łatwiznę.

Gdy oferujemy nagrodę, głównym sygnałem, który wysyłamy jest informacja, że zadanie jest nieprzyjemne.

W środowiskach, w których najbardziej charakterystyczne są zewnętrzne nagrody, wielu ludzi pracuje tylko do momentu, który gwarantuje nagrodę – i ani kroku dalej.

MARCHEWKI I KIJE: Siedem wad głównych
1. Mogą zgasić motywację wewnętrzną.
2. Mogą zmniejszyć wydajność.
3. Mogą zmiażdżyć kreatywność.
4. Mogą wyprzeć dobre zachowanie.
5. Mogą zachęcać do oszukiwania, chodzenia na skróty i nieetycznego zachowania.
6. Mogą uzależniać.
7. Mogą sprzyjać krótkoterminowemu myśleniu.

Upewnijmy się, że podstawowe nagrody – pensje, pakiet socjalny i tym podobne – są odpowiednie i sprawiedliwe. Bez zdrowych podstaw, jakakolwiek motywacja jest trudna do osiągnięcia, a często nawet niemożliwa.

Nagrody nie podważają wewnętrznej motywacji ludzi w przypadku nudnych zadań, ponieważ wtedy motywacji wewnętrznej jest niewiele lub nie ma jej wcale.

W przypadku niektórych ludzi, duża część tego, co robią przez cały dzień, składa się z rutynowych, niezbyt zajmujących zadań. W takich sytuacjach najlepiej spróbować uwolnić pozytywną stronę Efektu Sawyera, próbując zamienić pracę w zabawę – sprawić, by było bardziej zróżnicowane, by bardziej przypominało grę lub wykorzystać je do opanowania innych umiejętności.

Gdy artyści uważali swoje zlecenia za „umożliwiające” – to znaczy, że zlecenie umożliwiało artyście zrobienie czegoś interesującego lub ekscytującego – ocena kreatywności tego, co stworzył, znowu gwałtownie rosła. Tak samo było w przypadku zleceń, w trakcie których artystom wydawało się, że otrzymali przydatne informacje i opinie dotyczące ich zdolności.

Najlepszym podejściem, jakie możemy zastosować, jest ustalenie warunków prawdziwie motywującego środowiska. Podstawowe nagrody muszą być wystarczające. To znaczy, podstawowe wynagrodzenie zespołu musi być odpowiednie do wykonywanej pracy i sprawiedliwe – szczególnie w porównaniu z ludźmi, którzy wykonują podobną pracę w podobnych organizacjach. Nasza organizacja non profit musi być przyjemnym miejscem pracy. A członkowie naszego zespołu muszą być niezależni, mieć wiele możliwości, by dążyć do mistrzostwa, a ich codzienne obowiązki muszą być związane z większym celem. Jeśli te elementy są na miejscu, najlepszą strategią jest upewnienie się, że pracownicy pracują pilnie i czują, że i praca ma znaczenie – a potem zejście talentom z drogi.

Każda nagroda zewnętrzna powinna być niespodziewana i oferowana dopiero, gdy zadanie jest ukończone. Wyciąganie nagrody na początku projektu – i oferowanie jej jako jednej z możliwości – z pewnością spowoduje, że ludzie skupią uwagę na uzyskaniu nagrody, a nie walce z problemem.

Deci i Ryan stworzyli coś, co nazywają teorią samookreślenia.

Mamy trzy wrodzone potrzeby psychologiczne – kompetencję, autonomię i pokrewieństwo. Gdy te potrzeby są zaspokojone, jesteśmy zmotywowani, produktywni i szczęśliwi. Gdy ich realizacja jest niemożliwa, to nasza motywacja, produktywność i szczęście pikują w dół.

Gdy ludzie wykorzystują nagrody do motywowania, to są one najbardziej demotywujące. Deci i Ryan mówią, że powinniśmy naszych wysiłkach skupić się na stworzeniu środowiska, w którym nasze wewnętrzne, psychologiczne potrzeby będą zaspokojone.

Setki prac badawczych wskazują na ten sam wniosek. Istoty ludzkie mają wewnętrzny popęd do autonomii, samookreślenia i kontaktu ze sobą nawzajem. I gdy ten popęd jest uwolniony, ludzie osiągają więcej i żyją bogatszym życiem.

Osoba typu B też może mieć duży popęd, jednak jej charakter wydaje się ją powstrzymywać, dawać pewność siebie i poczucie bezpieczeństwa, a nie podjudzać, irytować i rozwścieczać, jak w przypadku osoby typu A.

Podjęcie zainteresowania pracą jest równie naturalne, co zabawa czy odpoczynek, dlatego kreatywność i pomysłowość zostały szeroko rozdzielone w społeczeństwie, a w odpowiednich warunkach ludzie będą akceptować odpowiedzialność, a nawet jej szukać.

Ludzie motywowani wewnętrznie zwykle osiągają więcej niż ich łase na nagrody odpowiedniki. Niestety, nie zawsze sprawdza się to na dłuższą metę. Intensywne skupienie na zewnętrznych nagrodach może rzeczywiście spowodować szybkie rezultaty. Kłopot w tym, że takie podejście jest trudne do utrzymania. I nie pomaga w mistrzostwie, które jest źródłem długofalowych osiągnięć. Jak wykazały badania, większość ludzi, którzy osiągnęli sukces, często nie podąża bezpośrednio za konwencjonalnym pojęciem sukcesu. Pracują ciężko i nie ustępują trudnościom, ponieważ ich wewnętrznym pragnieniem jest kontrolowanie swojego życia, poznanie świata i osiągnięcie czegoś, co przetrwa.

Ludzie zorientowani na autonomię i motywację wewnętrzną mają wyższą samoocenę, utrzymują lepsze relacje z innymi i, ogólnie rzecz biorąc, mają się lepiej od tych, którzy są nastawieni na motywację zewnętrzną. Dla porównania, ludzie których podstawowymi aspiracjami są realizacje typu X, takie jak pieniądze, sława czy piękno, mają skłonność do słabszego zdrowia psychicznego.

Zachowanie typu I zależy od trzech składników odżywczych: autonomii, mistrzostwa i celu. Zachowanie typu I jest skierowane na siebie. Jest poświęcone ciągłemu doskonaleniu się w czymś, co ma znaczenie. I łączy poszukiwanie doskonałości z większym celem.

W środowisku pracy nastawionym wyłącznie na wynik (ang. Result-Only Work Environment) ludzie nie mają harmonogramów. Przychodzą, kiedy chcą. Nie muszą być w biurze o określonej godzinie – jeśli już o tym mowa, wcale nie muszą być w biurze. Muszą po prostu wykonać swoją pracę. Od nich zależy, jak, kiedy i gdzie to zrobią.

Ludzie wciąż mają konkretne cele, które muszą osiągnąć – na przykład ukończyć projekt przed określonym czasem, czy zadzwonić pod konkretne numery sprzedażowe. I jeśliby potrzebowali pomocy, manager może im pomóc. Jednak zrezygnowano z łączenia tych celów z rekompensatą. „To kreuje kulturę, która mówi, że wszystko kręci się wokół pieniędzy, a nie za bardzo wokół pracy”. Wiąże się to z wiarą, że pieniądze są tylko „motywatorem progowym”.

Idea zarządzania (zarządzania ludźmi, a nie powiedzmy zarządzania łańcuchami dostaw) opiera się na określonych założeniach dotyczących pierwotnej natury zarządzanych. Zakłada, że żeby podjąć działanie czy posunąć się naprzód, potrzebujemy impulsu – że bez nagrody lub kary będziemy szczęśliwie i w bezruchu stać w miejscu. Zakłada ona także, że gdy ludzie zostaną już wprawieni w ruch, potrzebują wskazówek – że bez twardego i godnego zaufania przewodnika będą się gubić. Jednak czy jest to naprawdę nasza pierwotna natura? Albo, by znowu użyć metafory komputerowej, czy to nasze „ustawienia domyślne”? Czy gdy przychodzimy na świat, jesteśmy zaprogramowani, by być pasywni i obojętni? Czy może jesteśmy zaprogramowani, by być aktywni i zaangażowani?

Być może zarządzanie to jedna z sił, które przełączają nasze domyślne ustawienia i wywołują ten stan.

Oprzyjmy się pokusie kontrolowania ludzi – i zamiast tego zróbmy wszystko, co możemy, by obudzić w nich głęboko ukryte poczucie autonomii.

Autonomia różni się od niezależności. To nie szorstki, indywidualizm samotnego wędrowania i nie polegania na nikim, jaki prezentują amerykańscy kowboje. Oznacza działanie z wyborem – co oznacza, że możemy być zarówno autonomiczni, jak i szczęśliwie zależni od innych. I podczas gdy idea niezależności ma narodowy i polityczny wydźwięk, autonomia wydaje się być bardziej konceptem ludzkim niż zachodnim.

Poczucie autonomii ma potężny wpływ na indywidualną wydajność i nastawienie. Zgodnie z niedawnymi badaniami nauk behawioralnych, motywacja autonomiczna powoduje większe zrozumienie koncepcyjne, lepsze stopnie, lepsze radzenie sobie w szkole i sporcie, wyższą produktywność, mniejsze wypalenie i większe psychologiczne dobre samopoczucie.

Badacze z Uniwersytetu Cornella przebadali 320 małych biznesów, z których połowa zagwarantowała pracownikom autonomię, a druga połowa polegała na zarządzaniu odgórnym. Firmy, które oferowały autonomię, rozwinęły się cztery razy szybciej niż firmy nastawione na kontrolę, a ich obrót wynosił jedną trzecią.

Jako przedsiębiorca zostałem pobłogosławiony 100% autonomią w zakresie zadań, czasu, techniki i zespołu. Chodzi o to, że jeśli zachowam tę autonomię, poniosę porażkę. Nie uda mi się dostarczyć produktu. Nie uda mi się być doskonałym. Nie uda mi się skupić. Nieuchronnie skończę nie mając żadnego produktu lub mając produkt, który rynek odrzuci. Największą ze sztuk jest wybór swoich ograniczeń. To autonomia, którą cenię najbardziej. Wolność wyboru moich granic.” – SETH GODIN

Nowozatrudnieni pracownicy w Zappos przechodzą tygodniowe szkolenie. Potem, pod koniec tych siedmiu dni, Hsieh składa im ofertę, jeśli czują, że Zappos to nie miejsce dla nich i chcą odejść, zapłaci im 2 000$ – nie żywi do nich urazy. Hsieh hackuje system operacyjny Motywacja 2.0 jak bystry i życzliwy nastoletni geniusz komputerów. Wykorzystuje nagrodę „jeżeli – to” nie po to, by zmotywować ludzi do lepszej wydajności, ale żeby odrzucić tych, którzy nie nadają się do pracy w środowisku Motywacji 3.0.

Homesourcing: Zamiast wymagać, by pracownicy obsługi klienta stawiali się w pojedynczym call center, rozmowy są przekierowywane do ich domów. Eliminuje to czas dojazdów pracowników, usuwa fizyczny monitoring i zapewnia dużo większą autonomię tego, w jaki sposób wykonują swoją pracę. (JetBlue).

Po tym, jak kandydat na stanowisko przepracuje trzydziestodniowy okres próbny w zespole, potencjalni koledzy z zespołu głosują, czy zatrudnić tę osobę na pełny etat. W W.L. Gore & Associates, wytwórni tkaniny GORE-TEX i kolejnym przykładzie zastosowania Motywacji 3.0 w akcji, każdy, kto chce piąć się w rankingu i kierować zespołem musi zebrać ludzi, którzy będą chcieli z nim pracować.

Ludzie pracujący w zorganizowanych przez siebie zespołach są bardziej zadowoleni niż ci, którzy odziedziczyli swój zespół.

Ludzie chcą być odpowiedzialni – i upewnianie się, że mają kontrolę nad zadaniem, czasem, techniką i zespołem to droga do tego celu.

Historia ludzi zawsze poruszała się w kierunku większej wolności. I jest ku temu powód – w naszej naturze leżą starania o wolność.

Mistrzostwo: pragnienie ciągłego stawania się coraz lepszym w czymś, co ma znaczenie.

W trakcie mojej kariery sportowej, głównym celem zawsze było bycie lepszym sportowcem niż byłem w danym momencie – czy to w przyszłym tygodniu, przyszłym miesiącu czy w przyszłym roku. Celem była poprawa. Medal był po prostu końcową nagrodą za osiągnięcie tego celu.” SEBASTIAN COE, biegacz średniodystansowy i dwukrotny zdobywca złotego medalu igrzyskach olimpijskich.

W stanie flow [przepływu], relacja pomiędzy tym, co dana osoba ma zrobić a tym, co potrafi zrobić, jest idealna. Wyzwanie nie jest zbyt łatwe. Nie jest też zbyt trudne. Jest o stopień lub dwa powyżej jej obecnych możliwości, co wysila ciało i umysł w taki sposób, że sam wysiłek jest najlepszą nagrodą. Równowaga wywołuje spore skupienie i satysfakcję.

Zamiast spotykać się z pracownikami raz w roku, by omówić wydajność, managerowie zasiadali z nimi sam na sam, sześć razy w roku, często nawet na dziewięćdziesiąt minut, by przedyskutować poziom ich zaangażowania i ścieżkę do mistrzostwa.

Jenova Chen, młody projektant gier, który w 2006 roku napisał pracę magisterską z zakresu sztuk pięknych dotyczącą teorii Csikszentmihalyi’ego. Chen wierzył, że gry wideo zawierają obietnicę dostarczenia fundamentalnych doświadczeń flow. Podczas gdy większość gier wymagała od graczy przechodzenia przed stałe i ustalone wcześniej serie poziomów umiejętności, gry Chena pozwalały im na awansowanie i poszukiwania w taki sposób, w jaki mieli na to ochotę. I w przeciwieństwie do gier, w których porażka kończy sesję, w grze Chena porażka jedynie przenosiła gracza do poziomu bardziej odpowiadającego jego umiejętnościom. Chet nazywa swoją grę flOw.

Teoretycy przyrostowi (ang. incremental theorists) uważają inteligencję za coś podobnego do siły. (Chcesz być silniejszy i bardziej muskularny? Zacznij podnosić ciężary.)
Teoretycy jednostkowi (ang. e
ntity theorists) postrzegają ją za coś bardziej podobnego do wzrostu. (Chcesz być wyższy? Masz pecha.)

Jeśli wierzymy, że inteligencja to wartość stała, to każda edukacyjna i zawodowa próba staje się dla nas sposobem zmierzenia tego, jak wiele jej posiadamy.
Jeśli wierzymy, że inteligencja jest czymś, co możemy zwiększyć, to te same próby stają się dla nas okazją do rozwoju.
Według jednego z poglądów, inteligencja jest czymś, co możemy zaprezentować; według drugiego jest czymś, co możemy rozwinąć.

Teoria jednostkowa to system, który wymaga diety złożonej z łatwych sukcesów. W tym schemacie, jeśli musimy ciężko pracować, to znaczy, że nie jesteśmy zbyt dobrzy. Dlatego ludzie wybierają łatwe cele, a gdy trafią, potwierdzają swoje istniejące umiejętności, ale robią niewiele, by je rozszerzyć.

Ci, którzy radzili sobie najlepiej, zazwyczaj spędzali większość czasu i wysiłku na przyziemnych czynnościach.

Gdy ludzie są świadomi tego, co sprawia, że znajdują się w stanie flow, mają jaśniejszy obraz tego, na czego opanowanie powinni poświęcać czas i oddanie.

Wysiłek, to jedna z rzeczy, które nadają życiu sens. Wysiłek oznacza, że czymś się przejmujemy, to coś jest dla nas ważne i chcemy dla tego czegoś pracować.

Mistrzostwo to asymptota.

Po co sięgać po coś, czego nigdy nie będziemy w stanie w pełni osiągnąć? Jednak jest to też źródło przyciągania. Dlaczego by po to nie sięgnąć? Radość płynie bardziej ze starań niż z realizacji. W końcu mistrzostwo przyciąga ludzi dokładnie dlatego, że nam umyka.

Podążajmy za celem – i wykorzystujmy zyski raczej jako katalizator niż cel.

Wyobraźmy sobie na przykład organizację, która wierzy w akcję afirmatywną – która chce sprawić, by świat był lepszym miejscem dzięki stworzeniu bardziej zróżnicowanej siły roboczej. Poprzez zredukowanie etyki do listy kontrolnej, akcja afirmatywna nagle staje się tylko garścią wymagań, które organizacja musi spełnić, by pokazać, że nikogo nie dyskryminuje. Teraz organizacja nie skupia się na dążeniu do zróżnicowania, ale na upewnianiu się, że wszystkie pola są odfajkowane, by pokazać, że to, co zostało zrobione jest w porządku (tak, by nie zostać pozwanym). Wcześniej jej pracownicy mieli wewnętrzną motywację, by zrobić coś dobrego, jednak teraz mają motywację zewnętrzną do upewnienia się, że firma nie zostanie pozwana ani nie zostanie na nią nałożona kara.

Ryan dodał: „Są zajęci zarabianiem pieniędzy i zajmowaniem się sobą, a to oznacza, że w ich życiu jest mniej miejsca na miłość i uwagę, i troskę, i empatię, i te rzeczy, które naprawdę się liczą”. I jeśli ogólne założenia tych badań sprawdzają się w przypadku pojedynczych osób, dlaczego miałyby być nieprawdziwe w przypadku organizacji – które są oczywiście zbiorem pojedynczych osób?

Zdrowe społeczeństwa – i zdrowe organizacje biznesowe – zaczynają się od celu i analizują zyskowne sposoby przybliżania się do tego celu lub szczęśliwego produktu ubocznego z jego uzyskania.

Wspaniały człowiek to jedno zdanie.

Pod koniec każdego dnia zadajmy sobie pytanie, czy byliśmy dziś lepsi niż byliśmy wczoraj.

Czy nauczyliśmy się obiecanych dziesięciu słówek, wykonaliśmy osiem telefonów sprzedażowych, zjedliśmy pięć porcji owoców i warzyw, napisaliśmy obiecane cztery strony?

Sprawmy sobie własną ocenę wydajności. Oto ja. Ustalmy swoje cele – w większości przedstawiające to, czego chcemy się nauczyć, ale także kilka celów wydajnościowych – i każdego miesiąca wzywajmy siebie do swojego biura i wydawajmy sobie ocenę. Jak nam idzie? Gdzie nam się nie udaje? Jakich narzędzi, informacji lub wsparcia moglibyśmy potrzebować, by osiągnąć lepsze wyniki?

Poszukujmy stałych krytycznych opinii. Jeśli nie wiemy, jak nam idzie, nie będziemy wiedzieć, co poprawić. Bezwzględnie skupmy się na tym, gdzie potrzebna jest nam pomoc.

Jeśli ktoś jest znudzony swoim obecnym zadaniem, sprawdźmy, czy może wyszkolić kogoś innego w umiejętności, którą już opanował. Potem sprawdźmy, czy może przejąć jakąś część pracy bardziej doświadczonego członka zespołu.

Weźmy wynagrodzenie – a potem wyrzućmy je z pamięci. Skuteczne organizacje wypłacają wynagrodzenie w taki sposób i w takich ilościach, które pozwalają pojedynczym osobom prawie zapomnieć o wynagrodzeniu i zamiast tego skupić się na samej pracy.

Najważniejszym aspektem każdego systemu wynagrodzeń jest sprawiedliwość. W tym przypadku sprawiedliwość występuje w dwóch wariantach – wewnętrznym i zewnętrznym. Wewnętrzna sprawiedliwość oznacza płacenie ludziom proporcjonalnie do ich współpracowników. Zewnętrzna sprawiedliwość oznacza płacenie ludziom zgodnie z tym, ile otrzymują inni ludzie wykonujący podobną pracę w podobnych organizacjach.

Akerlof i Yellen odkryli, że płacenie wspaniałym ludziom nieco większych pieniędzy niż wymaga rynek może przyciągnąć lepszy talent, zredukować fluktuację kadr i zwiększyć produktywność i morale.

Płace wynoszące więcej niż średnia mogą dać nam dobry sposób na obejście nagród „jeżeli – to”, wyeliminować problem niesprawiedliwości i pomóc usunąć problem z pieniędzmi.

Zapewnienie pracownikowi wysokiego poziomu płacy podstawowej bardziej polepsza wydajność i przywiązanie do organizacji niż atrakcyjny system premii.

Wyobraźmy sobie, że jesteśmy product managerem i nasza pensja zależna jest od tych czynników:
nasza sprzedaż w przyszłym kwartale,
nasza sprzedaż w obecnym kwartale,
dochód i zysk firmy w kolejnych dwóch latach,
poziom zadowolenia wśród klientów,
pomysły na nowe produkty
i ocena naszych współpracowników.
Jeśli jesteśmy mądrzy, prawdopodobnie będziemy próbować sprzedać produkt, służyć klientom, pomagać członkom zespołu i, w sumie, robić dobrą robotę. Gdy sposoby ocenia są zróżnicowane, trudniej jest je oszukać. W dodatku, zysk z osiągnięcia celów nie powinien być zbyt duży. Gdy zapłata za dojście do celu jest skromna, a nie olbrzymia, mniej prawdopodobne jest, że ludzie zawężą swoje skupienie, albo że zachęci ich to do pójścia na łatwiznę.

Collins sugeruje cztery podstawowe praktyki, które pomogą stworzyć kulturę, w której może rozkwitnąć automotywacja:
1. Kierujmy za pomocą pytań, nie odpowiedzi.
2. Angażujmy się w dialog i debatę, nie wymuszanie.
3. Przeprowadzajmy autopsje, nikogo nie winiąc.
4. Twórzmy mechanizmy alarmowe.
Innymi słowy, sprawmy, by pracownikom i klientom łatwiej było przemówić, gdy znajdą problem. Więcej informacji: strona internetowa Collinsa: jimcollins.com

Ludzie na każdym poziomie przestaną wykonywać czynność, która marnuje ich czas, czas klientów lub czas firmy.

Poznaj swoją
następną
ulubioną
książkę.
Mądrego zawsze miło posłuchać
Guru reklamy i sprzedaży.
Twórca międzynarodowej
potęgi Leo Burnett, Inc.
Czego uczą nas marki, którym ufamy?
My, zadajemy sobie to pytanie każdego dnia.
W tym miejscu chcielibyśmy dzielić się z Tobą efektami naszych poszukiwań.

Wydarzenia
cykliczne
Powtarzające się wydarzenia kreują poczucie przynależności, trwałe zainteresowanie i wyczekiwanie.
Na co czekają i co wspominają Twoi użytkownicy? (Poza zaplanowanymi przerwami technicznymi)

Czy istnieją jakieś regularne, powtarzające się wydarzenia, które wszyscy lubią? Wiele gier dla dzieci wykorzystuje strukturę narracji do tworzenia wydarzeń – dlaczego by nie wypróbować tego samego w aplikacjach biznesowych i ogólnodostępnych stronach? Przemyśl, w jaki sposób wszyscy użytkownicy lub grupy mogliby polubić powtarzające się doświadczenia.
Jestem zainteresowany!
Do: studio@owocni.pl
Od:
Twoja wiadomość
Witam, nazywam się , chętnie nawiąże kontakt z Owocnymi w sprawie współpracy nad nowym projektem. Poproszę o kontakt i wstępną ofertę. Mój numer telefonu to:
[Dostosuj tę wiadomość]
  • Częste pytania
    Ważne pytania i odpowiedzi
    1A co jeśli wasz projekt po
    prostu mi się nie spodoba?
    odpowiedź
    2Jak obsługujecie małe
    i początkujące firmy?
    odpowiedź
    3Jak wygląda
    współpraca na odległość?
    odpowiedź
    4Jaką gwarancję
    jakości otrzymam?
    odpowiedź
    5Ile wynosi minimalny
    budżet projektu?
    odpowiedź
    6Jak rozpocząć współpracę?
    odpowiedź
    Zapytaj o swój projekt
  • Broszura
    Jestem zainteresowany!
    Broszura
    firmowa.
    Jest darmowa!Niezbędna na zebraniu
    lub spotkaniu biznesowym.
    Pobierz broszurę - kliknij

Opublikuj treść u siebie

Chcesz zamieścić tą treść na swoim
blogu, za darmo? Nic prostszego!

Wystarczy, że wstawisz link zwrotny.
Zobacz jak publikować nasze treści.

  • Pisz dla nas
    Pisz dla nas, ekspercie

    Szanowny ekspercie.
    Podziel się wiedzą i odbierz zapłatę.

    Za dobrą treść, płacimy dobre pieniądze.
    Sprawdź to - kliknij tutaj.

  • Wesprzyj nas
    IMarketing

    Podoba Ci się to co robimy?
    - Udziel nam wsparcia, to łatwe - sprawdź tu.

Kliknij lubię to na
Otrzymaj ofertę